¿La relación principal-agente y su mecanismo de gobernanza para proyectos de construcción?
1. Relación principal-agente en proyectos de construcción
La inversión en activos fijos se refiere a las actividades de inversión utilizadas para construir y formar activos fijos con el fin de obtener los rendimientos esperados. Una tarea única planificada y construida bajo ciertas restricciones y correspondiente a una inversión en activos fijos se denomina proyecto de construcción. Los participantes durante todo el período de construcción del proyecto generalmente incluyen inversores, empresas del proyecto, empresas consultoras, instituciones financieras, contratistas, proveedores, unidades de supervisión de la construcción y usuarios de los productos/instalaciones del proyecto (Bai Sijun, 2003). Debido a los diferentes objetivos, intereses, información y estatus de los participantes del proyecto, se desencadena una relación principal-agente.
La relación principal-agente en proyectos de construcción tiene cuatro niveles: primero, la relación principal-agente entre el inversor y la empresa del proyecto; segundo, la relación principal-agente entre la empresa del proyecto y otros participantes (consultoría). empresas, empresas contratistas, instituciones financieras, proveedores, unidades de supervisión); en tercer lugar, la relación principal-agente entre los inversores, las empresas del proyecto y los usuarios del producto/instalación del proyecto; cuarto, la relación principal-agente entre el director interno del proyecto de cada participante y la agencia miembro del proyecto; relación. La relación entre ellos se determina siempre en forma de contrato o contrato económico. La parte que diseña activamente el contrato es el principal, y la parte que acepta o rechaza el contrato es el agente, por lo que el primero es el principal y el segundo es el agente. El mismo sujeto puede ser tanto un principal como un agente en diferentes niveles de relaciones principal-agente; puede ser una relación entre múltiples principales y un agente (como inversionistas, compañías de proyectos, usuarios de productos/instalaciones del proyecto), o puede ser. ser una relación entre un principal y múltiples agentes (como empresa del proyecto - empresa consultora, empresa contratista, proveedor, unidad de supervisión; director del proyecto - miembro del proyecto o el principal tiene información privada o el agente tiene información privada); Estas características de la relación principal-agente en los proyectos de construcción determinan que exista un alto grado de asimetría de información en el proceso de planificación e implementación de proyectos. Cuanto mayor sea el tamaño de los activos, más largo será el ciclo del proyecto, mayor será la dificultad de la cooperación, mayor la dificultad de una supervisión eficaz, mayor el riesgo y mayor la probabilidad de corrupción y colusión. Según el contenido y el momento de aparición de la información asimétrica
Bajo el marco de análisis principal-agente (Zhang, 1996), todos los tipos principal-agente aparecerán en los proyectos de construcción. Para simplificar el análisis, a continuación se describen principalmente tres tipos.
1. Tipo de selección inversa
Se refleja específicamente en cómo los inversores eligen proyectos adecuados entre muchos proyectos de inversión y establecen empresas de proyectos, y cómo los inversores eligen entre muchos candidatos a directores de proyectos. candidatos adecuados entre las personas, cómo la empresa del proyecto selecciona las unidades de diseño, empresas constructoras, proveedores de equipos, unidades de supervisión e instituciones financieras adecuadas, y cómo el director del proyecto construye la organización interna del proyecto y asigna los miembros adecuados. Debido a que cada proyecto es único, la experiencia pasada no necesariamente garantiza el éxito de un nuevo proyecto. Además, el ciclo de construcción es largo, el entorno turbulento y hay muchas incertidumbres en cada eslabón. Los errores en la toma de decisiones en el proceso inicial se amplificarán gradualmente en el proceso final, y cualquier elección incorrecta conducirá al fracaso del proyecto. Aunque todos los participantes se unieron al proyecto debido a sus propios intereses únicos, sus objetivos y estatus eran muy diferentes. Desde la perspectiva de salvaguardar sus propios intereses, todas las partes tienen incentivos para no revelar completamente información u ocultar información verdadera, lo que genera el riesgo de una selección adversa en el proyecto.
2. Tipos de riesgo moral de la información implícita
La motivación general de los inversores para invertir en un proyecto es obtener beneficios, pero también puede haber algunas motivaciones ajenas al mercado. Una vez establecido el proyecto, los inversores pueden revelar deliberadamente información favorable sobre el proyecto a las autoridades competentes y ocultar información real desfavorable para obtener una mayor aprobación del proyecto. Además, debido a la necesidad de guardar secretos comerciales, los inversores también pueden revelar información incompleta o falsa a contratistas, proveedores y otros agentes dentro de la empresa del proyecto; los altos directivos pueden revelar información más positiva para obtener cierto estatus y poder; Acceso al apoyo de socios externos. Si desea obtener una mayor inversión presupuestaria de los inversores, tiende a revelar información negativa, como las dificultades y los obstáculos de implementación que enfrenta el proyecto, los ingenieros de supervisión pueden confabularse con los contratistas para ocultar información sobre defectos ocultos en el proyecto para beneficio personal de los proveedores; Se siente tentado a revelar información sobre defectos ocultos en el proyecto debido a estrategias comerciales u otras razones. Las estrategias de marketing tienden a revelar información positiva, incluso si no es rentable, para convertirse en proveedor de un proyecto grande.
3. Tipos de riesgo moral de conducta implícita
Realizados por ejecutivos de todos los participantes desviándose de la debida ética profesional, negligiendo en sus deberes y aceptando sobornos durante el proceso de licitación y construcción; , los contratistas utilizan medios falsos como cotizaciones bajas, reclamos elevados (Tian Wei, 2003), recortes y recortes para completar las tareas estipuladas en el contrato cuando los contratistas aceptan la supervisión de las unidades de supervisión, utilizan métodos como el ocultamiento y el soborno; , o colusión para resolver los obstáculos encontrados en la aceptación del proyecto; el contratista deliberadamente no cumplió con el contrato, lo que obligó a los inversores a invertir más y la unidad de supervisión atendió deliberadamente las preferencias de los inversores y las empresas del proyecto, ignoró las leyes y reglamentos, y adoptó. medios injustos para promover el progreso del proyecto (como permitir que el proyecto avance sin un permiso de construcción comenzar a trabajar bajo ciertas circunstancias y luego reportar información falsa a las autoridades competentes; los miembros del proyecto también pueden tomar algunas acciones oportunistas para dañar a la empresa); intereses del proyecto.
Dado que tanto el principal como el agente son maximizadores de la utilidad, el agente no siempre tomará acciones que sean lo mejor para el principal. Los problemas anteriores causan pérdidas a los principales en todos los niveles del proyecto.
Para prevenir y reducir pérdidas, los clientes de todos los niveles deben pagar tarifas para incentivar adecuadamente a los agentes y monitorear su comportamiento desviado. Si llamamos costos de agencia a los honorarios de incentivo del principal, los honorarios de supervisión y la desviación entre el interés esperado y el interés real, entonces los costos de agencia en la relación principal-agente en todos los niveles del proyecto eventualmente se trasladarán al principal inicial del proyecto. proyecto: los inversores, por lo que los costes de agencia en los proyectos de construcción son elevados. Cuanto más grande sea el proyecto, mayores serán los niveles de relación principal-agente y mayor será el costo de agencia, más turbulento será el entorno del proyecto, mayor será la incertidumbre de los resultados, mayores serán los costos de incentivos y supervisión, y mayor será el costo de la agencia. coste de agencia. Desde la perspectiva de inversores y empresas de proyectos, este artículo propone un mecanismo de gobernanza para gestionar la relación principal-agente, reducir los costos de agencia y mejorar la eficiencia del proyecto.
En segundo lugar, el mecanismo de gobernanza de la relación principal-agente en proyectos de construcción.
Para el principal, gestionar la relación principal-agente y reducir los costos de agencia del proyecto debe lograr tres propósitos. dominar al máximo toda la información verdadera sobre la relación principal-agente, el segundo es controlar los incentivos y costos de supervisión, y el tercero es controlar la desviación entre los resultados y beneficios reales del proyecto y las expectativas dentro de un rango aceptable .
1. Mecanismo de gobernanza para resolver el problema de la selección adversa
La clave para resolver el problema de la selección adversa es que el principal tenga información sobre el agente, que pueda inducir al agente a revelar la información. información verdadera y el principal La información real del agente se juzga en función de alguna señal observable, es decir, se implementa el mecanismo de transmisión y detección de información.
(1) Mecanismo de transmisión de información
La elección de los directores de las empresas del proyecto por parte de los inversores es el primer paso en la selección adversa. Aunque la relación principal-agente de primer nivel es única en un proyecto específico, el director del proyecto ha jugado muchos juegos con diferentes inversores a lo largo de su carrera, y el rol de reputación obliga al director del proyecto a revelar información verdadera y hacer sacrificios en el proyecto. .Tuo esfuerzo óptimo (Yao et al., 2003). Asimismo, otros agentes que dependen de diferentes contratos de proyectos, como firmas consultoras, empresas contratistas, proveedores y unidades de supervisión, tienden a revelar información privada veraz basada en su reputación. No se descarta que algunos agentes puedan crear y entregar información falsa, como historial de la empresa, niveles de calificación, desempeño pasado, solidez técnica, etc. , pero un poco de investigación sobre los clientes puede aclarar los hechos. Por lo tanto, para obtener información real, el mecanismo de entrega de información debe combinarse con el mecanismo de selección de información.
Para los agentes sin antecedentes, si tienen una transacción única con un proyecto y no planean continuar haciendo negocios en la industria, el riesgo de capital es muy alto. El cliente tiene dos opciones: una es no elegir agentes sin experiencia para proyectos importantes y la otra es subcontratar tareas sin importancia a dichos agentes con condiciones duras y precios más bajos.
(2) Mecanismo de filtrado de información
Esto significa que el cliente recopila, filtra e identifica la información privada del agente de una manera especial. Por ejemplo, el proceso de precalificación antes de la publicación de los documentos de licitación en las licitaciones internacionales para proyectos de ingeniería esencialmente elimina a un gran número de contratistas que están interesados en licitar pero que no tienen calificaciones para contratar (Tang Lizhi, 1997). El principal también puede formular términos contractuales especiales para identificar el tipo de agente, como limitar el método de fijación de precios del contrato y los métodos de compensación relacionados con el desempeño. Los agentes que no puedan aceptar los términos del contrato no se considerarán socios adecuados para el proyecto.
Los directores de proyecto suelen comprobar y verificar la selección de los miembros del proyecto a partir de aspectos como sus calificaciones académicas, experiencia laboral, desempeño pasado, ética profesional, etc., y pueden estipular en forma de condiciones contractuales la selección de puestos importantes (como economía general, jefe de división, jefe de contabilidad, ingeniero jefe). Además, el diseño razonable del proceso y el sistema de gestión de proyectos también puede desempeñar un papel en la identificación de miembros adecuados. Las personas que no pueden aceptar el proceso y el sistema de gestión se marcharán automáticamente en un corto período de tiempo. Se podrán seleccionar otros miembros ordinarios según principios similares.
2. Mecanismo de gobernanza para resolver el riesgo moral
Los inversores y las empresas de proyectos suelen encontrarse con tres tipos de riesgos: riesgos provocados por el hombre, riesgos económicos y riesgos naturales (Lei Shengqiang, 1996). . La observación y prevención de estos dos últimos siguen siendo inseparables de los factores humanos. Por lo tanto, los riesgos durante la planificación e implementación del proyecto pueden atribuirse al riesgo moral. La complejidad de los proyectos de construcción determina que la gestión de los riesgos morales no pueda realizarse de forma fragmentaria, sino que debe gestionarse de forma integral desde los siguientes aspectos:
(1) Diseño cuidadoso de la planificación
Cuidadoso planificación del proyecto El diseño tiene como objetivo brindar a los clientes un fuerte control sobre cada paso del proyecto y darle un buen comienzo. El llamado diseño cuidadoso significa que los inversores y las empresas del proyecto hacen planes para todos los aspectos del proyecto basándose en una investigación detallada y una demostración completa, lo que realmente puede guiar la dirección del proyecto, en lugar de ser sólo una formalidad. Un buen plan de proyecto debe considerar de manera integral la posibilidad de diversos riesgos y proponer principios rectores para la gestión de riesgos.
El plan general del proyecto se ha convertido en un documento importante para atraer y seleccionar socios externos. Porque todo el proyecto constituye en realidad una larga cadena de relaciones principal-agente: inversor-empresa del proyecto (gerente del proyecto-miembro del equipo)-empresa consultora, empresa contratista, institución financiera, proveedor, unidad de supervisión (contratista general-subcontratista) Proveedores)-usuarios de productos/instalaciones del proyecto Los dos primeros niveles son los más críticos para la selección de agentes, por lo que garantizar la decisión correcta para el proyecto desde el principio es crucial para reducir los costos de agencia.
(2) Organizar cuidadosamente los incentivos
En el marco de la planificación general del proyecto, los inversores y las empresas del proyecto deben prestar atención al análisis de las expectativas y los límites de tolerancia al riesgo de otros participantes, y utilizar que vengan paso a paso para estimular los intereses del proyecto. Las medidas específicas incluyen * * disfrutar del valor y la influencia del proyecto (incluido el valor económico, la reputación social, el conocimiento, la tecnología y la gestión), incentivos materiales y de reputación para los directores de proyecto, precios de contrato rentables vinculados a los resultados, limitación de condiciones desiguales, controles de utilización y Los saldos en contratos relacionados comparten los riesgos de un contrato en particular. Estas medidas deben ser procesales y contractuales, formando una red de incentivos basada en la relación entre procedimientos y contratos.
Los cambios de valores son el requisito previo para formular e implementar incentivos específicos. Durante el proceso de cooperación, si los inversores y las empresas del proyecto pueden restar importancia a la relación principal-agente y ver el proyecto completo como una cadena de valor que continúa aumentando con el tiempo, y todos los participantes son creadores y partícipes de incrementos de valor, entonces cuando pasan Cuando un Una serie de contratos bien diseñados fortalecen los vínculos económicos y trabajan para agregar valor a través de un conjunto coordinado de acciones, no simplemente se transfieren costos entre sí, sino que se benefician del ahorro de tiempo, la reducción del esfuerzo y los costos regulatorios más bajos. Si los beneficios de los esfuerzos de todos los participantes para el proyecto son siempre mayores que los beneficios de una menor inversión, entonces siempre tomarán decisiones de acción que sean beneficiosas para el proyecto.
Cabe señalar que la cadena de relaciones principal-agente en los proyectos de construcción es relativamente larga. Los incentivos de los inversores y las empresas de proyectos se debilitan a medida que se acercan al final de la larga cadena. en el que confían otros participantes. Se complementa con una cadena de relaciones intermedias compuesta de incentivos internos. Por ejemplo, si un contratista general no puede motivar eficazmente a sus subcontratistas y empleados internos, el mal desempeño de los subcontratistas y la mala conducta colectiva de sus empleados internos perjudicarán directamente los intereses del proyecto.
(3) Ejercer efectivamente el poder de supervisión
El propósito de la supervisión es prevenir y controlar los riesgos de antemano, más que sancionar y remediar después. Al igual que los incentivos, las medidas de supervisión también deben ser procesales y contractuales, y debe formarse una red de supervisión de acuerdo con las relaciones procesales y contractuales. Por ejemplo, durante la etapa de licitación, puede resultar difícil para un cliente identificar las tácticas de "phishing" de un contratista general al ofertar, pero el proceso de toma de decisiones puede requerir un plan de contingencia para prevenir las tácticas de "phishing" por adelantado para evitar la pérdida. de paros laborales. Una vez seleccionado el contratista general, existen dos limitaciones principales en el proyecto: una son las condiciones técnicas y la otra son las condiciones del contrato. Las condiciones técnicas son una definición clara del proyecto propuesto, que puede reflejar la supervisión de los inversores y las empresas del proyecto a través de descripciones detalladas de los indicadores técnicos y económicos y las funciones de uso. El contrato es un documento programático para la construcción del proyecto, y el rigor y exactitud del mismo; El contrato constituye en sí mismo una supervisión efectiva. Por ejemplo, restringir el comportamiento de subcontratación del contratista general mediante términos contractuales; explicar y definir el significado de los nombres propios para evitar ambigüedad y confusión en aplicaciones e interpretaciones específicas.
Debido a la existencia de asimetría de información, no existen condiciones técnicas y condiciones contractuales absolutamente completas, y el cliente puede compensar lo incompleto del contrato a través de otros métodos. En primer lugar, añadir términos adicionales, como garantías; en segundo lugar, hacer que las pérdidas sean controlables mediante la aversión al riesgo, el control de pérdidas, la diversificación del riesgo, la transferencia del riesgo y otros medios (Lei Shengqiang, 1996, en tercer lugar, confiar en los efectos de la reputación para formar una influencia oculta en todos); En cuarto lugar, si bien el cliente supervisa el proyecto por sí mismo, también debe desempeñar plenamente el papel de supervisión de la auditoría y la supervisión del proyecto.
Al igual que los incentivos, la supervisión de la cadena de relaciones intermedias y su supervisión interna son igualmente importantes para el proyecto. Los costos directos de los incentivos y la supervisión pueden reflejarse en los precios de los contratos, recompensas y sanciones, mientras que sus costos indirectos, como las pérdidas económicas directas e indirectas causadas por incentivos débiles y una supervisión laxa, son difíciles de estimar. Por tanto, la estimación de los costes y beneficios de agencia debe realizarse desde dos aspectos: cuantitativo y cualitativo, directo e indirecto.
Tres. Resumen
El riesgo de selección adversa y el riesgo moral en proyectos de construcción están estrechamente relacionados con información incompleta, por lo que la información es el factor más crítico para gestionar y facilitar la relación principal-agente. Hay costos para motivar y supervisar a los agentes en todos los niveles. Sólo cuando los ingresos de la agencia son mayores que el costo de la agencia se puede llamar gestión eficaz de la relación principal-agente. Utilizar la teoría principal-agente para volver a comprender muchas cuestiones en los proyectos de construcción nos ayudará a utilizar la misma herramienta analítica para examinar diversos conflictos y contradicciones en el proceso de planificación e implementación del proyecto, en lugar de utilizar diferentes teorías y herramientas para analizar como en el pasado. Para encontrar formas efectivas de mejorar la tasa de éxito del proyecto.
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