¿Qué importancia tiene construir una "organización simple"?
Cuando el entorno empresarial se vuelva cada vez más complejo, el cambio organizacional se convertirá en algo que puede ocurrir en cualquier momento. Este es un gran proyecto que afecta a todo el cuerpo. ¿Cómo evitar confusiones en el proceso? ——La metodología de Bain puede ayudar con la formulación de estrategias.
El historiador empresarial Alfred Chandler propuso "la estructura sigue a la estrategia" en 1962. Observó que las estructuras organizativas de las empresas exitosas cambiaban a medida que cambiaban sus estrategias comerciales. Chandler describe cómo cuatro grandes corporaciones estadounidenses que habían dominado sus industrias desde la década de 1920 pasaron de formas organizativas grandes y rígidas a estructuras de unidades de negocios menos conectadas en un intento de resolver los desafíos del crecimiento y la diversificación.
La estrategia de Chandler sigue siendo válida hoy en día, pero en la práctica, las organizaciones a menudo cometen dos errores: uno es que la organización no evoluciona lo suficientemente rápido como para adaptarse a los cambios estratégicos. El segundo error es un desajuste entre el nuevo diseño organizacional y la forma en que el negocio crea valor.
¿Cómo pueden las organizaciones evitar estos errores y garantizar una combinación efectiva entre estrategia y organización? El enfoque dado por Bain & Company es que necesita ir más allá de la estructura organizacional para definir el modelo operativo general, definir el plan y ver cómo se organizan los recursos para operar y lograr la estrategia.
Todos los elementos del modelo de negocio (estructura, credibilidad, gobernanza, comportamientos necesarios y la forma en que las personas, los procesos y la tecnología se integran para lograr capacidades clave) deben estar claramente diseñados. Una vez definido este plan de alto nivel, se puede seguir un diseño organizacional más detallado.
Un primer paso crítico en el diseño del modelo de negocio correcto es traducir la estrategia en un conjunto de principios de diseño: instrucciones simples pero específicas que definen lo que la organización debe hacer para que la estrategia funcione. Un principio de diseño cuidadosamente redactado, generalmente con entre 7 y 15 explicaciones, ayuda al equipo de liderazgo a diseñar el modelo operativo en torno a criterios objetivos. Este enfoque se puede aplicar a toda una empresa, una unidad de negocio o una función independiente.
Definir puntos clave
Los principios de diseño explican en detalle las necesidades estratégicas que el modelo de negocio debe soportar. También identifican las fortalezas de la organización que deben retenerse y los aspectos que lo obstaculizan. futura implementación de la estrategia y debe cambiarse.
Los principios de diseño pueden cubrir muchas áreas, pero a menudo es necesario enfatizar una combinación de aquellas áreas que son más relevantes para el negocio.
■Céntrese en el valor de los recursos especiales del negocio. Por ejemplo, Olam International es una empresa comercializadora de productos básicos con sede en Singapur que tiene principios claros para optimizar su cadena de suministro hasta la puerta de la granja. Por ello, los directivos de la empresa priorizan construir relaciones con los agricultores locales, ya que estos agricultores son el punto de partida de la cadena de valor.
■Convocar decisiones críticas. El modelo operativo correcto debería ser el de tomar decisiones importantes de manera más rápida y eficiente. Los buenos principios a menudo especifican formas particulares de toma de decisiones que los nuevos modelos deberían respaldar. Por ejemplo, una empresa de productos de consumo señaló que "la ejecución global de la marca, incluidas las decisiones de fijación de precios y promoción, debería estar altamente descentralizada".
■ Definir adecuadamente los límites y el alcance del negocio. Garantizar que el modelo refleje las oportunidades de negocio en términos de consumidores, costos y capacidad compartida. Una empresa de bienes de consumo reconoció que el mercado había evolucionado y que sus productos deberían ser globales en el futuro, por lo que definió el principio de que el desarrollo de productos y la marca debían gestionarse globalmente manteniendo las ventas, el marketing y los conocimientos de los consumidores locales.
■Explicar las capacidades necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos. Por ejemplo, "Admite un proceso iterativo de diseño de productos que equilibra las necesidades del consumidor y la conveniencia técnica" o "Permite aumentar o disminuir el negocio de manera más conveniente". En particular, a partir de este último principio se puede inferir un modelo operativo, es decir, individual. unidades de negocio Adoptar un enfoque de integración mínima. Otro ejemplo es el de una empresa de bebidas que ha convertido en una prioridad estratégica la adquisición de clientes masculinos de 25 años. El principio de su diseño es mejorar el conocimiento de esta parte de los clientes y fortalecer la ejecución en el punto de venta. Estas son dos capacidades que deben enfatizarse en el modelo operativo.
■ Articular las fortalezas y abordar las debilidades que la organización necesita mantener. Una empresa que adquiere una serie de negocios, dirigidos a los mismos clientes finales, por lo que el principio es "Tenemos que ingresar al mercado de una manera que facilite a los distribuidores hacer negocios con nosotros".
A Empresa mediana de alto crecimiento La empresa define la necesidad como "profesionalizar los procesos, mejorar la colaboración entre diferentes áreas de productos y reducir la burocracia".
La cultura corporativa juega un papel importante en esto. Una empresa que operaba un negocio en línea pasó por una serie de fusiones y adquisiciones con el principio de "mantener el espíritu empresarial que ha impulsado nuestro éxito pasado". Esta explicación guió el nuevo modelo de negocios, incluida la retención de gerentes generales por parte de los líderes de las unidades de negocios. de muchas responsabilidades.
■Aclarar el papel central de mejorar la escala y las capacidades profesionales. Una empresa química afirmó que "cualquier institución pública que utilice * * * para disfrutar de servicios debe asumir la responsabilidad de los servicios si la demanda supera el 80%".
Aplicar principios de diseño al trabajo
La utilidad de los principios de diseño se puede demostrar cuando un equipo de altos directivos evalúa diferentes opciones de modos de funcionamiento. Una empresa de servicios adquirió negocios durante 12 años para construir un grupo global poderoso, pero su modelo operativo no amplificó completamente la escala o las capacidades globales de la empresa, como las adquisiciones generales o la marca. Mientras tanto, el equipo ejecutivo está dividido entre quienes exigen un modelo operativo basado en el país y quienes persiguen un modelo más centralizado.
Como resultado, el equipo propuso siete principios destinados a aumentar la fuerza y la agilidad locales mientras se aprovecha la escala global para mejorar las ventajas. Con base en estos principios, los altos directivos pueden evaluar objetivamente los cuatro modelos operativos. El modelo también detalla mecanismos para promover la cooperación entre países.
Hacer que el equipo ejecutivo se centre en la justificación antes de entrar en debates sobre soluciones para el modelo operativo acelerará en última instancia el desarrollo del modelo. Antes de utilizar estos principios, los propios líderes superiores deben dedicar suficiente tiempo a discutirlos y perfeccionarlos para poder tomar control de ellos. Este efecto es difícil de lograr únicamente mediante la autorización.
Pasó la prueba de la "comida para perros"
Lu Jianxi mencionó que los principios efectivos tienen tres características.
En primer lugar, los hechos deben ser ciertos para que podamos seguir siendo objetivos en un entorno complejo y en constante cambio. Las discusiones de seguimiento pueden reducir la resistencia emocional cuando una empresa decide cambiar su modelo de negocio. Los principios de formulación de estrategias basados en hechos pueden ser imparciales, resaltar brechas y ayudar con decisiones difíciles.
En segundo lugar, es lo suficientemente claro como para ayudar a los altos directivos a sopesar los pros y los contras. Hace unos años, una gran empresa industrial decidió rediseñar su modelo de negocio y el equipo directivo dedicó mucho tiempo a conceptualizar los principios de diseño. Pero a los directores ejecutivos les preocupa que los principios sean demasiado amplios. "¿Se pueden aplicar estos principios a las empresas de alimentos para perros?", fue su pregunta, porque los principios vagos socavan la evaluación de diferentes modelos de negocio.
Su pregunta era una broma, pero era un desafío muy real: declaraciones generales como "aumentar la escala" o "crear una organización racionalizada y eficiente" se sienten bien, pero tienen un poder de persuasión limitado. Cualquier modelo operativo exitoso comienza con un principio claro y específico que ayuda a diferenciar entre las diferentes opciones de modelos operativos. Para un fabricante de equipamiento deportivo, un "aumento de la colaboración entre categorías" general proporciona poca orientación útil. Es mejor "facilitar la entrega de ropa y zapatos a las tiendas según las diferentes estaciones".
En tercer lugar, simple. Los mejores principios deberían caber en una sola página. Si es así, será mejor que descubras los principios más importantes.
Si no se comprenden bien los tres principios anteriores, surgirán problemas en el proceso.