Zhang Ruimin: la revolución de la información de Haier

Revolución de la información: línea de ensamblaje de gestión de producción

“Mi experiencia personal es que esta ola de revolución de la información en realidad producirá una línea de ensamblaje de gestión”.

P: La reingeniería de procesos de Haier ya lleva casi 10 años. años . La reingeniería de procesos ahora se llama revolución de la información. ¿Cuándo empezó y cuál es el símbolo? ¿Por qué la informatización ha alcanzado un nivel tan alto?

Zhang Ruimin: Nos hemos dado cuenta muy pronto de que las empresas en la era de la información deben cambiar. Después de leer muchos conceptos de reingeniería de procesos, Haier propuso oficialmente la reingeniería corporativa el 8 de septiembre de 1998.

Sin embargo, el rediseño de este apartado tiene dos vertientes: por un lado, el rediseño se centra principalmente en el interior. Las empresas en ese momento se estaban desarrollando rápidamente, pero los cambios reales fueron simplemente una amplificación de las pequeñas empresas del pasado, por lo que surgieron muchos problemas. Por ejemplo, cada departamento comercial tiene su propia producción, suministro y marketing. Aunque se ha integrado, no se ha convertido en un sistema de información integrado con el mundo exterior. Por otra parte, las fuerzas externas no fueron bien utilizadas en aquel momento.

¿Qué es exactamente la llamada revolución de la información? Significa que la velocidad de reacción es la primera en el mercado. En pocas palabras, es así. Si la respuesta interna no es rápida, es posible que el nuevo sistema aún no se haya establecido, lo que ha causado mucha confusión.

A partir del 26 de abril de 2007, propusimos utilizar 1000 días para realizar la innovación del sistema de procesos y completar la construcción de 2000 a 2500 procesos. Esta vez es diferente. Toda la información se convierte en un sistema.

Personalmente creo que este es un gran desafío. ¿Por qué se llama revolución de la información? Es equivalente a la línea de producción de productos fabricados después de que Taylor propuso la gestión científica. Mi experiencia personal es que esta ola de revolución de la información en realidad va a crear una cadena de montaje de gestión.

Ahora bien, poco después de que comenzara la reingeniería, aparecieron muchos problemas ocultos en la gestión. Por ejemplo, muchas personas deberían ser redundantes, pero no se sienten redundantes. La gente trabaja allí todos los días. Ahora es posible que algunas personas no puedan encontrar un puesto adecuado para ellas, muchos departamentos no han avanzado mucho y muchas personas han sido despedidas.

P: Esto viene acompañado de algunos despidos, ¿verdad?

Zhang Ruimin: No hemos solicitado formalmente despidos, solo pedimos a todos que creen valor de mercado y reflejen valor personal mientras crean valor de mercado. Mucha gente parece tener una postura en este momento. Soy responsable de ventas y publicidad, pero ¿dónde está el valor del trabajo que te pido que realices? ¿Lo hiciste? Puedes gestionar las ventas, pero ¿dónde está tu valor añadido? Por ejemplo, usted es responsable de la publicidad. En el pasado, la publicidad era, en cierto sentido, una máquina de gastar dinero. Ahora puedes gestionar la publicidad, pero en lugar de ser responsable de la publicidad, te piden que gestiones el marketing y la imagen. ¿Cuál es la imagen de mercado creada por su publicidad?

Es la primera vez que una empresa de consultoría es invitada a instalarse en Haier.

“Invitamos a empresas consultoras, por un lado, a empresas con experiencia práctica o incluso a empresas que hayan experimentado problemas similares a los de Haier y que hayan implementado soluciones con éxito; cruzar y promover juntos ”

P: ¿Es esta la primera vez que una empresa consultora es invitada a Haier para la transformación de 1000 días?

Zhang Ruimin: Hay que decir que esta es la primera vez. Hemos estudiado muchas empresas antes, especialmente empresas nacionales que consultan a empresas. Estudiamos los que fracasaron. Casi todas estas empresas de consultoría son empresas de consultoría pura sin experiencia en operaciones comerciales, al menos no muy ricas.

Además, existen dos pieles entre empresas y empresas de consultoría. La empresa cree que he gastado mucho dinero y el destino futuro de la empresa quedará en sus manos. Quería que la empresa consultora le recetara una dosis de medicamento para bajar la fiebre. Me recetas una dosis y se me quita la fiebre. Esperaré allí y finalmente tomaré el medicamento según la prescripción. Ésta es la razón por la que la empresa consultora no es eficaz después de tomar el medicamento. Se ha convertido completamente en algo divisivo.

Las empresas que ahora vienen a ayudarnos son empresas con experiencia práctica en este ámbito. En otras palabras, encontraron algunos de los problemas que tuvimos en el pasado y surgieron de ese proceso. Podría resultarnos útil trasladar aquí algunas de las cosas exitosas.

Al mismo tiempo, establecimos un comité de promoción cruzada con ellos. En lugar de recetar pastillas, las promocionamos plenamente y las integramos en nuestro negocio.

Después de trabajar en muchas grandes empresas estatales, tienen diferentes experiencias en Haier. En el pasado, cada vez más empresas contrataban a sus jefes con firmas consultoras. Se podía conseguir el dinero que se quisiera y los resultados finales estaban garantizados. De hecho, la gestión no es lo mismo. No quiere decir que si te quedas aquí y otros te dan soluciones, todo se solucionará. está fuera de la cuestión.

P: ¿Qué consideró al elegir empresas como HP e IBM?

Zhang Ruimin: Debido a que han experimentado el proceso que casi lleva a la empresa a la quiebra, como la fusión de HP y Compaq, la empresa se encuentra en un estado inestable. En ese caso, lo tomaron, lo modificaron y de repente se convirtió en un negocio muy competitivo como IBM, la revista Time lo llamó un "dinosaurio". Como era tan grande y peligroso, no podían moverlo más. Entonces, cuando hablamos con ellos, sólo queremos ver cómo pueden utilizar la crisis para ayudarnos.

La informatización es la colaboración entre producción y marketing.

“La gran diferencia entre la informatización actual y la del pasado es la perspectiva diferente. Es una perspectiva completamente global. Es un sistema de información, no una pieza de información”.

Pregunta. : ¿Cuál cree que es el mayor cambio entre este plan de 1.000 días y la reconstrucción anterior?

Zhang Ruimin: La diferencia es que se ha convertido en un sistema completo. En el pasado, es posible que hayamos estado jugueteando con cosas que eran básicamente irrelevantes. Estábamos informatizando por el simple hecho de informatizar, y se informatizaron diferentes lugares. Ahora se ha convertido en un sistema completo, muy concretamente, es una sinergia entre producción y ventas.

Cuando una empresa produce un producto, es para permitir a los usuarios obtener un nuevo producto lo más rápido posible, por lo que se utiliza como punto de queja y luego involucra a proveedores, desarrolladores y fabricantes. Todo el mundo está involucrado en ello, todo el mundo está trabajando en torno a ello. El objetivo es claro: ¿cuánto tiempo tengo para hacerlo y cuánto tiempo tengo para ponerlo a disposición de los usuarios? El sistema es claro.

Además, la empresa está totalmente integrada en el sistema internacional, porque al fin y al cabo tenemos 30 fábricas en el extranjero. Sin este sistema, todas las fábricas en el extranjero quedarán "huérfanas en el extranjero", lo cual es muy peligroso.

Entonces, lo que es muy diferente del pasado es la perspectiva. Es una perspectiva completamente global y un sistema de información. Solía ​​ser sólo un poco de información.

P: Organizacionalmente, ¿cómo se asegura la implementación de proyectos de reingeniería? Porque es difícil reconstruir una empresa y, al mismo tiempo, hay que garantizar el normal funcionamiento de la producción.

Zhang Ruimin: Sí, esto es algo muy problemático. Ahora hemos establecido 1000 días, divididos en períodos, desde medio año hasta mensual y semanal. Entonces, como dijiste, tenemos este problema. Ahora bien, cierta persona no puede hacerlo, o cierta organización no puede hacerlo. Si necesitamos reemplazar a esta persona y ajustar esta organización, el funcionamiento normal de la producción será insoportable, por lo que los 1.000 días se van adelantando poco a poco.

En los últimos 10 años, la velocidad de los trenes en China se ha incrementado seis veces, pero los pasajeros nunca se han detenido debido al aumento de velocidad. Por el contrario, el continuo aumento del volumen de transporte y del número de trenes ha puesto de relieve la necesidad de acelerar y también ha puesto de relieve los problemas, allanando el camino para la posterior aceleración. La relación entre velocidad y sin parar es la relación entre nuestros proyectos de reingeniería actuales y las operaciones diarias. La reingeniería es hacer que las operaciones diarias sean más ordenadas y eficientes; los problemas actuales que surgen en las operaciones diarias también demuestran que la reingeniería es imperativa.

Y, como un tren que gana velocidad, cuanto más aceleramos e intensificamos nuestras operaciones diarias, más podemos resaltar los problemas que deben abordarse en la reingeniería. Por ejemplo, después de aumentar los esfuerzos de marketing, los ingresos aumentan pero las ganancias no, lo que expone el problema del bajo valor agregado de los productos.

Por supuesto, la reinvención no significa que todo en el pasado sea cero. Se deben respetar las buenas prácticas; la experiencia del fracaso depende de las razones del fracaso de ayer para encontrar los factores del éxito de hoy. "Nunca olvides el pasado y sé el maestro del futuro" a menudo se puede obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo.

Filosofía empresarial de Quilt*

“Ahora equivale a cambiar el concepto tradicional de gestión en el pasado. La gestión solía ser gerentes, pero ahora los gerentes están equivocados y ahora la gestión es. un proceso de gestión”.

P: ¿Existe un método de medición relativamente completo para la reingeniería? Como no se mide ni se evalúa, es difícil hacer bien este trabajo.

Zhang Ruimin: Ambos.

Porque al final habrá entre 2000 y 2500 procesos. De hecho, cada proceso representa una parte de las personas, o específicamente para cada persona, y es posible que las cosas deban hacerse de acuerdo con un determinado proceso. Tanto el proceso 2000 como el 2500 están completamente orientados al mercado. Ahora equivale a cambiar el concepto tradicional de gestión del pasado. En el pasado, la dirección era el director, pero ahora el director está equivocado. Ahora la gestión se trata de gestionar un proceso. Si un proceso se gestiona correctamente, todos pueden trabajar de forma ordenada. En otras palabras, todos los procesos brindan un muy buen espacio para que cada uno desempeñe su papel y refleje su valor.

En segundo lugar, todos los líderes no dan órdenes, sino que gestionan la dirección. La clave es liderar por el camino correcto y en la dirección correcta. Por ejemplo, el modelo de gestión de IBM pone a los líderes primero a cargo de la estrategia, pero esta estrategia no está vacía. Que al final pueda implementarse depende de la implementación. Por supuesto que depende de cada persona en concreto, pero se debe seguir el proceso correcto.

Creo que esta es una categoría cultural. No sólo el éxito de Haier, sino también el de todas las empresas debe estar respaldado por una cultura corporativa exitosa. Sin embargo, antes existía un malentendido sobre la cultura corporativa exitosa. Por ejemplo, el éxito de Haier se basa en la cultura, por lo que sigue fortaleciéndola. De hecho, este es otro error, es decir, una cultura exitosa no es igual a la expresión cultural en sí, pero esta cultura puede innovar continuamente. Es la cultura de la innovación continua la que lleva a las empresas a continuar innovando, o asegura que las empresas continúen innovando. innovar.

P: En otras palabras, la cultura no es algo así como los fósiles.

Zhang Ruimin: Así es. Entonces, lo que estuvo bien en el pasado, o lo que funcionó en ese momento, solidificado en esa forma y cultura, se volvió incorrecto.

En el pasado, hacíamos hincapié en las personas, pero en una situación tan compleja como la globalización, sin el apoyo de la tecnología y los procesos de la información, no importa cuánto trabaje una persona, es posible que realmente no pueda completar el tarea. Ahora nuestro nuevo concepto está orientado a objetivos y resultados. En el pasado, estábamos acostumbrados a estar orientados a los "resultados". No hubo ningún error en ese momento, pero ahora ya no es adecuado. Los "resultados" ignoran el proceso y ahora se convertirán en castillos en el aire, por lo que la cultura cambiará.

Talentos “1 1 N”

“La combinación de los conceptos avanzados de los expertos externos con el espíritu de lucha del personal interno de Haier creará en última instancia una fuerza laboral competitiva”

P: Haier ahora tiene un modelo “1 1 N” en términos de utilización del talento. ¿Cómo surgió la idea y cuáles son sus objetivos?

Zhang Ruimin: De hecho, desde una perspectiva amplia, esta es una perspectiva abierta. En el pasado, nuestra cultura excluía a los paracaidistas y dependía enteramente de su propio entrenamiento. Esta cultura jugó un papel positivo en el desarrollo del negocio cuando era muy pequeño. Pero en su nivel actual, la cultura es problemática.

"Externo 1" son expertos externos, "Interno 1" son los cuadros internos originales, "N" es el equipo de estado mayor, "1 1 N" no solo busca "tropas aerotransportadas", dejando atrás Insiders, no se trata simplemente de construir un negocio a puerta cerrada y utilizar únicamente talentos internos, sino de integrar los conceptos avanzados de expertos externos con el espíritu de lucha del personal interno de Haier para, en última instancia, crear una fuerza laboral competitiva;

Por ejemplo, si tenemos buenos cuadros internos, también necesitamos contratar un "1 externo". ¿Por qué? Incluso si lo fueras, no sería el mundo entero. Si invitas a alguien que es similar a ti, pero cuyas ideas son diferentes a las tuyas, se desencadenará una lluvia de ideas, sin mencionar las diferencias entre nosotros en ciertas especialidades. Muchas de las personas "extranjeras 1" invitadas tienen experiencia en grandes empresas internacionales o en trabajos globales, y traerán muchas ideas nuevas.

Se puede decir que "Wai1" es un maestro que puede brindarnos una visión global y una calidad global exquisita en el escenario de la globalización. Pero desde un punto de vista filosófico, en el desarrollo de las cosas, los factores externos juegan un papel a través de factores internos. Del mismo modo, "fuera de 1" sólo funciona a través de "dentro de 1".

P: ¿En qué se diferencia esto de lo que hicieron las tropas aerotransportadas?

Zhang Ruimin: El enfoque de las tropas aerotransportadas es que después de que nuevos talentos ingresan a la empresa, el trabajo se le entrega completamente a usted y lo realiza usted en su totalidad. Esto inmediatamente crea una resistencia entre los titulares: Puedo. No seré tan bueno como tú, pero incluso si eres un dragón gigante, seguiré actuando como una serpiente local.

Ahora miramos a todos los que entran, no solo para ver si tienen las calificaciones, sino también para ver si están calificados para el trabajo después de venir y, lo que es más importante, la identidad cultural. Este reconocimiento no se trata de muchas prácticas específicas, sino de una cosa: ¿estás de acuerdo con * * * hacer de Haier un mundo?

P: ¿Se puede entender que esta es una manera de que Haier introduzca talentos a gran escala para satisfacer sus propias necesidades de informatización y globalización?

Zhang Ruimin: Después de 23 años de desarrollo, Haier ha establecido un marco internacional a gran escala, pero carece de la organización, el proceso y el marco de talento para igualar esta escala. Hay que decir que este es el camino que toma Haier para alcanzar su objetivo de crear el mundo y reconstruir a las personas. Creo que este es un paso muy importante y también se puede decir que es una idea.

P: ¿Cuál es el modelo específico? Por ejemplo, tomando una unidad de negocio como ejemplo, ¿cómo se integran finalmente "Externo 1" e "Interno 1", cómo funcionan y cuál es el estado final de "Externo 1"?

Zhang Ruimin: Por ejemplo, Chen Guanggan, que solía ser consultor de HP, ahora se une a Haier como nuestro director de información, trabajando con la persona a cargo de nuestro trabajo anterior, y ahora está haciendo muy bien. El objetivo de todos es construir el sistema de información más basado en información del mundo, por lo que la coordinación es muy buena. Bajo la misma premisa, primero veamos cuántos recursos todavía nos faltan y luego introduzcamos algunos recursos. Pero este modelo no sólo atrae talentos de fuera, sino que también atrae gente de dentro. No todos dentro de nosotros eran geniales en el pasado, pero en este caso, fueron criados por la atmósfera general.

P: Según la práctica común, a medida que el grupo se desarrolla, las habilidades originales de algunas personas ya no pueden satisfacer las necesidades del grupo. En este momento, muchas empresas contratan directamente personas para que se hagan cargo, que son las llamadas tropas aerotransportadas, lo que equivale a sustituir a los cuadros originales con capacidades insuficientes. Sin embargo, creo que su enfoque es un gran cumplido y estímulo para la gente original, porque han traído gente particularmente destacada.

Zhang Ruimin: Esta es la diferencia entre "1 1 N" y las tropas aerotransportadas. No creo que puedas. Ahora no te daré "Externo 1". Todo lo que te pido es que trabajes para alcanzar tus objetivos y puedas juzgar tu nivel actual. Existe una enorme brecha entre los dos y hay muchas razones para esa brecha. El primero es la gente. Si no puedes llegar para entonces, buscaré "Wai1", pero no tienes que trabajar aquí, así que es mejor que lo encuentres tú mismo.

Así que nuestro "1 externo" lo encuentran los propios cuadros. Lo que necesito no es encontrar a alguien, así que simplifícalo y hazlo absoluto. No significa que "1 externo" sea necesariamente cierto y "1 interno" sea necesariamente malo. No este concepto. "Interno 1" puede ser bueno, pero si no puede hacer bien su trabajo debido a limitaciones de capacidad o porque tiene una mentalidad demasiado cerrada, es probable que sea una situación en la que todos ganen.

¿Puedes decir lo mismo? "1 1 N", quita el N, al menos 1 1 gt; 2. Muchas tropas aerotransportadas vinieron y se fueron, e incluso se llevaron a rastras a muchas personas, e incluso se fue todo un grupo de personas. Realmente no queremos que eso suceda.

P: Al igual que con el trabajo de información, Chen Guangqian fue inicialmente invitado como "Externo 1" y ahora se ha convertido en el CIO del grupo, lo cual es un ejemplo exitoso. Pero, por otro lado, en realidad es muy difícil integrar "externo 1" e "interno 1" a nivel del jefe de la sede y del director comercial. Se evitan las desventajas de las tropas aerotransportadas, pero el coste para la empresa también aumentará.

Zhang Ruimin: De hecho, "1 1 N" definitivamente se integrará al final. Si no se puede integrar, no funcionará. El costo es definitivamente alto y sólo puede calcularse utilizando input-output. En términos absolutos, es definitivamente grande. Lo que estamos pensando ahora es también lo que estamos explorando. ¿Seguramente funcionará? Es difícil de decir.

Excelentes operaciones

“La excelencia operativa de Haier es establecer un excelente proceso de principio a fin, de objetivo a objetivo, de usuario a usuario, con precios competitivos y las formas más sencillas de proporcionar usuarios con productos o servicios confiables”.

P: Ahora usted pone especial énfasis en excelentes operaciones o excelentes modelos de negocios. ¿Cómo defines esto? ¿Qué significa la excelencia para Haier?

Zhang Ruimin: Las empresas de todo el mundo tienen diferentes posicionamientos estratégicos. Solía ​​ser la teoría de Porter, el costo y la diferenciación.

Desde otra perspectiva, todavía hay tres orientaciones, una es la orientación a los costos, otra es la orientación a la tecnología y la otra es la orientación a la excelencia operativa. Entre los tres, en base a los cambios actuales del mercado y la reingeniería de procesos, elegimos la excelencia operativa o la innovación del modelo de negocio.

P: ¿Cómo definirías el modelo de negocio de Haier?

Zhang Ruimin: La excelente operación de Haier es establecer un excelente proceso de extremo a extremo de objetivo a objetivo y de usuario a usuario, y proporcionar a los usuarios productos o servicios confiables a precios competitivos y de la manera más sencilla. . Nuestra tecnología se desarrolla principalmente en función de las necesidades de los usuarios del mercado, en lugar de tecnología monopolizada, por lo que lo más importante es cómo proporcionar a los usuarios productos más satisfactorios o mejores soluciones más rápido que los competidores en el mercado. Entre ellos se encuentra la aplicación de la tecnología de la información, que puede proporcionar a los usuarios lo que más desean a la primera. En pocas palabras, eso es todo.

Entonces, internamente, es cómo construir un buen sistema de información; externamente, es cómo entender las necesidades de los usuarios y crear un modelo de negocio más rápido que otros basado en esta demanda.