Cómo hacer que las pequeñas empresas privadas adopten una gestión moderna
El jefe es el dueño del destino de toda la empresa. El destino personal del jefe representa el destino de toda la empresa, y el éxito o el fracaso del jefe determina directamente el ascenso o caída de la empresa. Este es un fenómeno común o cultura corporativa característica de las empresas privadas chinas antes de que hagan la transición a los "sistemas de acciones conjuntas". Incluso algunas pequeñas y medianas empresas (anteriormente empresas privadas) que han pasado a cotizar en bolsa mediante una reestructuración todavía presentan esos fenómenos y características en mayor o menor medida. La existencia de una "cultura del jefe" es el secreto del éxito de las empresas privadas chinas y la causa fundamental de la extremadamente corta vida de las empresas privadas chinas.
Debido a los atributos únicos, el proceso de crecimiento o el entorno de desarrollo de las pequeñas y medianas empresas privadas (en comparación con las empresas estatales y las empresas por acciones), el destino personal del jefe está estrechamente vinculado a el destino de la empresa. De hecho, se puede decir que las características culturales, los conceptos de gestión, las condiciones operativas y las direcciones de desarrollo de muchas empresas privadas son manifestaciones concretas de los pensamientos y habilidades personales del jefe. Los pensamientos y comportamientos personales del jefe tienen un impacto directo en el ascenso y caída de una empresa.
Entre las numerosas pequeñas y medianas empresas privadas, podemos ver claramente que siempre existe la "sombra" del "jefe" en su proceso de desarrollo. Esta "sombra" es el desempeño histórico personal del jefe y sus brillantes logros. En un determinado período histórico, la historia personal del jefe moldeó la historia de crecimiento de la empresa y formó la "cultura del jefe" para la existencia de las empresas privadas y la existencia de la sociedad. La "cultura del jefe" se ha convertido en una "cultura en la sombra" que siempre se refleja en la gestión corporativa o es omnipresente y tiene las características personales del jefe. Esta "cultura en la sombra" ha tenido un impacto enorme y directo en la construcción institucional y la operación y gestión diaria de las empresas.
Es innegable que la "cultura del jefe", como modelo operativo único de "operación de bajo costo" de las pequeñas y medianas empresas privadas, ha desempeñado un papel y una influencia inconmensurables en su historia empresarial. Pero si la empresa quiere sobrevivir durante cien años, esta "cultura del jefe" relativamente atrasada (o "cultura en la sombra") debe eventualmente ser reemplazada por una cultura y sistemas corporativos modernos y avanzados. Para implementar verdaderamente el sistema de gestión empresarial moderno y la construcción de una cultura empresarial moderna y promover el desarrollo sostenible, estable y saludable de las empresas, el autor cree que cuando la empresa se desarrolla a cierta escala, los jefes de las pequeñas y medianas empresas Las empresas privadas deben prestar especial atención a la gestión organizativa interna de la empresa de manera oportuna. Aprender y crear una cultura corporativa avanzada para reemplazar la "cultura del jefe" relativamente atrasada. Cuando una empresa se desarrolla a una cierta escala, debe llevar a cabo cambios profundos en la estructura organizativa interna de la empresa de manera oportuna, de modo que la construcción institucional y los "estándares de talento" de la empresa puedan realmente elevarse a un nuevo nivel, y así adaptándonos continuamente a las necesidades de supervivencia y desarrollo de las empresas modernas.
De hecho, en los últimos años, los patrones de la gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas han prestado cada vez más atención a la gestión organizativa y la construcción institucional de la empresa, algunas incluso se han hecho grandes. inversiones en este aspecto Se puede decir que las empresas privadas Un nuevo punto de inflexión para el progreso empresarial y mayores logros. Pero debemos afrontar el hecho de que los resultados reales de la mayoría de las empresas no son ideales.
El establecimiento e implementación de sistemas de gestión modernos en las pequeñas y medianas empresas privadas se debe principalmente a las siguientes razones:
Primero, en el proceso de institucionalización empresarial, los recursos humanos El departamento de gestión de la empresa siempre ha sido incapaz de deshacerse de Las limitaciones de la "cultura del jefe" siempre tienen en cuenta las preferencias personales del jefe en mayor o menor medida, es decir, ¿qué aprueba el jefe? ¿Contra qué? Ignoran lo que se necesita para el desarrollo de todo el equipo y de la empresa, y algunos incluso implementan directamente lo que dice el jefe como un sistema.
En segundo lugar, en términos de decisiones de gestión corporativa, el sistema de gestión interna o gestión de la empresa carece de restricciones sobre el "jefe" personalmente. Básicamente todo lo decide personalmente el jefe. Para otros, los sistemas y procedimientos son "dogmas" que deben seguirse, pero para el jefe son como un trozo de papel de desecho.
En tercer lugar, debido a que el prestigio personal del jefe es demasiado alto, la gerencia no se atreve a expresar opiniones diferentes con el jefe, o no se adoptarán opiniones diferentes;
En cuarto lugar, el jefe siempre siente que los colegas o los subordinados no son tan buenos como ellos mismos y siempre están acostumbrados a pensar de forma independiente o a tomar decisiones personales, o prefieren consultar a una empresa de consultoría que no está familiarizada con su propia empresa que "tener vergüenza de hacer preguntas" entre compañeros de la empresa. Este tipo de jefe a menudo ama mucho la "cara", está acostumbrado a escuchar "buenas palabras" de los demás y siempre piensa que es "más inteligente" que todos sus subordinados. Debido al heroísmo personal absoluto mostrado por tales jefes, es difícil que el equipo y la sabiduría colectiva se utilicen normalmente;
En quinto lugar, bajo la influencia de la "cultura del jefe", a largo plazo Problemas internos dentro de la empresa El problema existente es que algunos propietarios y gerentes de negocios siempre esperan confiar en sistemas, procesos y métodos copiados o copiados de una determinada empresa para que la gestión empresarial sea inmediata o rápida de la noche a la mañana. Debido a esta idea, las empresas muchas veces no prestan atención a sus recursos de talento existentes, no confían en el talento interno para realizar mejoras continuas y a largo plazo en la empresa, o ponen sus esperanzas en la ayuda de una o varias empresas de consultoría social. Hoy Zhang San, mañana Li Si, contratará a los llamados "expertos" para diagnosticar la empresa a su vez, o simplemente invitará a empresas de consultoría de gestión a ingresar a la empresa para liderar o participar directamente en la institucionalización de la empresa, soñando con enviarlas allí. .
Como todos sabemos, hay tantas empresas de consultoría de gestión en la sociedad actual. ¿Cuántos consultores pueden realmente llamarse "expertos" o "emprendedores"? -Es posible que la mayoría de los consultores ni siquiera tengan experiencia personal como ejecutivos corporativos, entonces, ¿dónde aprendieron las habilidades de "salvador"? Como dice el refrán, "Los grandes profesores crean grandes estudiantes", este tipo de persona que no es ni un "experto" ni un "emprendedor" viene a nuestra empresa a dar conferencias. Puede que le diga algunas "palabras vacías" al "jefe". de nuestra empresa privada, y la empresa básicamente aprende de ella no se obtiene nada de valor.
En segundo lugar, la “falta” de talentos es un problema común entre las pequeñas y medianas empresas privadas.
El autor escribió una vez: "La competencia de las empresas es la competencia de los talentos. Es una competencia de la fuerza y la sabiduría humanas". Entre los "tres elementos" de las empresas, las "personas" son los únicos. en el capital empresarial que tienen "El "complejo especial" caracterizado por "múltiples recursos" siempre afecta o controla el ascenso y la caída de las "finanzas" y las "cosas" en la "relación de recursos subordinados" dentro de la empresa. Partiendo de la premisa de que la institucionalización de las empresas privadas no se ha establecido o no se ha valorado ni implementado verdaderamente, ¿a qué tipo de personas se debería invitar? ¿Y qué tipo de "política de talento" o "estándar de talento" debería implementarse? A menudo se decide en función de las preferencias personales del "jefe" o de un superior. Este tipo de "talentos" contratados en función de las preferencias personales del "jefe" o superiores tendrán dificultades para lograr "trascendencia" e "innovación" en su forma de pensar, juicio y métodos de gestión a la hora de tomar decisiones importantes relacionadas con la supervivencia y el desarrollo de la empresa. Sin "innovación" es imposible alcanzar la "trascendencia"; sin trascendencia no hay "excelencia". Ésta es una relación dialéctica. A menudo escuchamos a la gente decirnos al oído: "Esto siempre se ha hecho así. ¿Cómo cambió cuando llegaste?" Si insistimos en un modelo de gestión inmutable, políticas de empleo basadas en la antigüedad o el nepotismo y métodos de gestión estándar, no habrá vitalidad dentro de la empresa. Sin vitalidad, ¿de dónde viene la “vitalidad”? Imagínese, ¿puede una empresa sin vida retener talentos? ¿No puede provocar una "falta" de talentos?
A menudo podemos ver a algunos jefes de empresas privadas. Debido a la escasez de talentos en las empresas, la introducción de "talentos" muestra la imagen de "sed de talentos", pero no es difícil encontrar que muchos jefes de empresas privadas no hacen un buen uso de los "talentos". Cuando se trata de cuestiones laborales, algunos jefes siempre son incapaces de liberarse de los grilletes de "parientes", "conocidos" o incluso "amantes", lo que lleva a la pérdida o falta de talento. El autor cree que no es que los dueños de empresas privadas no presten atención a los talentos, sino que muchas veces solo se fijan en "reclutar" y no en "emplear", o solo se fijan en "emplear" y ignoran "atacar a la gente". ". Falta un mecanismo real de incentivo al talento y un mecanismo de competencia interna de talento "abierto, justo y equitativo" dentro de la empresa. Por lo tanto, la clave para que los propietarios de empresas privadas cambien la "falta" de talento es comenzar con las "personas" que los rodean. Bajo la premisa de asegurar el "talento" que nos rodea, debemos hacer un buen trabajo concienzudamente "atrayendo" talentos y esforzarnos por completar la tarea de "hacer buen uso" al presentar los talentos que la empresa realmente necesita. A veces, nos encontramos con que cuando se trata de cuestiones de talento, muchas empresas los “invitan” pero al final no logran “retenerlos”; algunas los retienen pero al final no logran “utilizarlos”; No utilizar talentos significa que no hay talentos. Como resultado, la dirección de la empresa o la junta directiva de la empresa generalmente sienten que los talentos introducidos no han logrado los objetivos esperados o tienen ideas sobre el "talento". Por tanto, el autor cree que si hacemos un buen trabajo "invitándolos, reteniéndolos y utilizándolos bien", el problema de la escasez de talento en las pequeñas y medianas empresas privadas no será difícil de resolver.
¿Por qué siempre no hacemos un buen trabajo en el artículo "Política de nueve caracteres" de gestión del talento? El autor cree que la clave no está en resolver los siguientes problemas:
En primer lugar, hay malentendidos en la medición del "talento" y la "moralidad" de las personas. El pueblo chino ha experimentado miles de años de cultura e ideas tradicionales feudales. "La ignorancia es la virtud" ha engañado a la educación china durante miles de años. Cuando los chinos evalúan el valor de una persona, a menudo consideran su "moralidad" como el criterio principal para la afirmación o la negación. Bajo la influencia de este concepto cultural tradicional, "Sé una persona primero, haz las cosas después" casi se ha convertido en el conocimiento de los "empresarios" contemporáneos en China e incluso de toda la sociedad. Sin embargo, el autor cree que en la competencia del mercado en constante cambio, la "moralidad" de las personas es importante, pero el "talento" es más importante. Imagínense, si todo el mundo se centra únicamente en el cultivo de la "moralidad" e ignora la acumulación y el desarrollo del "talento", ¿cómo podemos participar en la competencia de mercado o en la competencia internacional? ¿De dónde vendrá el desarrollo innovador de las empresas? ¿Son los "estándares de talento" y las "políticas de empleo" establecidos por nuestras empresas modernas peores que los de Liu Bei durante el "Período de los Tres Reinos"?
La segunda es que hay problemas con la "política de empleo" de la empresa. Dado que el mercado de "gerentes profesionales" de mi país y el establecimiento de una sociedad confiable no están lo suficientemente maduros, y la sociedad legal aún se encuentra en la etapa de mejora gradual, muchos jefes todavía están acostumbrados a utilizar "parientes" y "conocidos" en puestos clave. en la empresa piensan que sólo se utilizan "familiares" y "conocidos". En lugar de depender del seguimiento de sistemas y procesos. Algunos "jefes" incluso piensan que la implementación de sistemas y procesos es demasiado problemática y costosa. Contratar a alguien para que "verifique" directamente no es tan "simple" ni "rápido". En términos de asignación de trabajo, los puestos clave a menudo los ocupan "familiares" y "conocidos". No importa si ellos (o ellos) hacen el mejor trabajo, piensan que mientras sean "confiables", será suficiente. Para otros, los "jefes" siempre están un poco "reacios" o indecisos y escépticos. Incluso si ocupan puestos importantes, todavía "guardan una mano" o "ponen el cuenco sin palillos" en su trabajo diario. Incluso si eres un "caballo de mil millas", mientras seas "irrelevante", las riendas deben estar en manos del propio "jefe".
Como resultado, los "talentos" extranjeros sienten que su dignidad personal no se respeta plenamente, sus capacidades no se utilizan plenamente y su valor no se reconoce ni se realiza verdaderamente.
En tercer lugar, la gestión financiera de las empresas no puede mantenerse al día con las necesidades del desarrollo futuro de las empresas.
La mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas, debido a los efectos a largo plazo de las "operaciones de bajo costo", la "cultura del jefe" y las "políticas de empleo" en las primeras etapas del espíritu empresarial, se convertirán en determinada etapa y tienen "deficiencias" en su gestión financiera". Para cambiar esta situación, las empresas a menudo tienen que pagar muchos costes y gastar mucha energía. Aunque algunos gastaron mucho dinero y esfuerzo, lograron pocos resultados. Las principales razones de esta situación son las siguientes:
En primer lugar, los ingresos y gastos financieros y la contabilidad del pasado eran "ilegales". Hasta donde sabe el autor, un número considerable de pequeñas y medianas empresas privadas tienen algunos elementos ilegales en sus actividades de ingresos y gastos financieros en la etapa inicial. La "pequeña tesorería" y los "dos conjuntos de cuentas" se han convertido en armas mágicas para que estas empresas participen en la competencia desleal del mercado y obtengan la "primera olla de oro". Aunque algunas empresas han creado instituciones financieras especiales y están equipadas con personal contable profesional, ellas (o ellas) desempeñan un pequeño papel en la gestión empresarial. El trabajo financiero se limita básicamente a la contabilidad más que a la contabilidad, porque las tareas diarias del personal financiero son el trabajo. No implica la revisión de negocios económicos. ¿Cómo podemos hablar de gestión financiera si sólo hay contabilidad pero no contabilidad? Es más, algunas empresas contratarán personas para ajustar cuentas. Debido al incumplimiento de la gestión financiera, los ingresos y gastos financieros son ilegales. Esto llevó a la teoría del “pecado original de la empresa privada”, que provocó una amplia controversia en la sociedad. Para resolver o eliminar estos "pecados originales", nuestras empresas privadas a menudo tienen que pagar muchos costos. Cuando el costo del pago excede la capacidad actual de pago de la empresa, algunas empresas pueden optar por "seguir políticas pasadas" en gestión financiera y contabilidad y aún así seguir el camino ilegal del pasado.
En segundo lugar, es imposible actuar de acuerdo con los sistemas y normas financieros. Debido a que el sistema financiero no es sólido, o no hay un sistema financiero que implementar, o hay un sistema que no está implementado o es difícil de implementar, todos los problemas se manejan de acuerdo con las instrucciones u opiniones del jefe o líder, y los problemas financieros El personal no tiene "voz" en la gestión financiera corporativa. Debido a la falta de supervisión y control financieros internos, estas empresas a menudo dejan muchos peligros financieros ocultos en la historia.
En tercer lugar, la calidad profesional del personal financiero no puede cumplir con los requisitos del desarrollo sostenible de las empresas. Es extremo y erróneo decir que todos los problemas financieros en la historia de las empresas privadas son el resultado de una atención y apoyo insuficientes por parte de los "jefes" o "líderes". Se puede decir que algunos de estos problemas son causados por la incapacidad de la calidad profesional del personal financiero para adaptarse al desarrollo de la empresa. Esto es especialmente obvio en las pequeñas y medianas empresas privadas en rápido desarrollo.
En cuarto lugar, el “jefe” de una empresa no puede permitir que los profesionales se encarguen de la gestión financiera. Algunos jefes quieren que ellos y sus "familiares" hagan todo por sí mismos. Creo que sólo así podré sentirme a gusto. O acostumbrarse a la "gestión financiera ejecutiva" en lugar de la "gestión financiera profesional". De esta manera, los profesionales de la gestión empresarial inevitablemente no podrán utilizar sus conocimientos profesionales y se sentirán perdidos. En realidad, a menudo vemos que algunas empresas contratan consultoras financieras y gerentes financieros para trabajar en la empresa con salarios altos, pero "todavía esconden la mitad de su cara delante de nosotros detrás de su guitarra" y se niegan a identificarse. Deje que otros hagan el trabajo tampoco. Los resultados se pueden imaginar.
En resumen, el autor cree que si las pequeñas y medianas empresas privadas quieren cambiar verdaderamente la cultura de los jefes, la escasez de talento y el estado de gestión financiera que son incompatibles con el rápido desarrollo de las empresas, deben establecer un sistema empresarial moderno y defender la cultura empresarial moderna separa efectivamente los derechos de "propiedad" y gestión de las empresas en la formación de sistemas empresariales modernos y una cultura empresarial moderna. El desarrollo de estas tareas se encuentra en las primeras etapas de la institucionalización empresarial y la "cultura del jefe" todavía ocupa una posición dominante en la empresa, por lo que no podemos depender ciegamente de los demás. Como dice el refrán: "Para desatar una campana hace falta que alguien la ate". Las figuras clave que realmente pueden impulsar a las pequeñas y medianas empresas privadas hacia el camino de la gestión moderna sólo pueden ser los propios "jefes".