Gestión de beneficios de la innovación abierta

En el mundo cada vez más globalizado de competencia, información y capital de hoy, ya no es posible que las empresas dependan únicamente de recursos internos para la innovación de alto costo para hacer frente a la creciente presión de proveedores, consumidores, competidores y otros grupos. Las empresas deben poder absorber una gama más amplia de recursos innovadores, acelerar el ritmo de la innovación y aprovechar mejor las oportunidades fugaces del mercado. En este contexto nació la "innovación abierta". Su concepto central ya no es distinguir si la innovación proviene de dentro o fuera de la empresa y si se aplica dentro o fuera de la empresa, para lograr el menor costo y el menor tiempo. Obtenga valor innovador y maximice los beneficios. Las partes interesadas que requieren una gestión cuidadosa por parte de las empresas incluyen: Generalmente, el personal de I+D se centra en el avance tecnológico, el personal de producción se centra en el liderazgo en costes y el personal de marketing se centra en satisfacer eficazmente las necesidades de los clientes. Por lo tanto, sólo reuniendo la sabiduría de todos los empleados podremos beneficiarnos de la innovación abierta. Por ejemplo, Shanghai Baosteel promueve el nuevo concepto de que "todos los empleados tienen un gran potencial de innovación". Los empleados de Baosteel producen una media de 16,03 resultados de racionalización cada día y desarrollan una media de 4 secretos técnicos cada 5 días. En los últimos años, el departamento de I+D de P&G ha estado utilizando el enfoque "Conectar+Desarrollo" para capacitar a los empleados. Durante el proceso de desarrollo, los empleados deben fortalecer las relaciones interdisciplinarias, interregionales y entre departamentos. . IBM anima a sus 400.000 empleados en todo el mundo a participar en la innovación en cualquier momento y lugar. El sitio web de la empresa tiene un área de innovación llamada "Think Place" donde los empleados pueden publicar cualquier idea nueva que tengan. Esto también ayuda a los empleados a ver las nuevas ideas de otras personas en cualquier momento y a inspirarse para ampliarlas e innovar.

La innovación abierta también requiere que las empresas establezcan un sistema de incentivos, un sistema de formación de talentos y un sistema de selección de talentos más completos. Bajo el nuevo modelo de innovación, es posible que las empresas no necesiten los talentos de I + D "más inteligentes" del pasado, pero los talentos empresariales que "no pueden hacer nada" pueden tener solo una comprensión superficial de ciertas tecnologías, pero esto es suficiente. un "dispositivo de recuperación" que puede recuperar las tecnologías centrales que más necesitan las empresas e intentar trasplantarlas. Por lo tanto, los requisitos para los talentos obviamente han pasado del "CI" a la "inteligencia emocional" y la "inteligencia de búsqueda". Por ejemplo, Microsoft quiere que los empleados sean "genios técnicos con visión para los negocios". La innovación abierta también amplía el alcance de las funciones que deben desempeñar los investigadores internos: además de promover la mejora de la tecnología, también deben actuar como intermediarios en el flujo de tecnología. Anteriormente, el papel de los investigadores corporativos era simplemente inventar nuevas tecnologías dentro de la empresa. También son responsables de promover el flujo de tecnología dentro y fuera de la empresa. Merck, la compañía farmacéutica líder en el mundo, exige que los investigadores no sólo se dediquen a la investigación y el desarrollo, sino que también establezcan conexiones con otros laboratorios destacados de todo el mundo. "Todo investigador senior debería considerarse como el que gestiona toda la investigación en este campo". Las investigaciones han descubierto que la mayoría de los productos nuevos provienen de ideas propuestas por los clientes en lugar de sesiones de intercambio de ideas internas o actividades maduras de I+D. Por lo tanto, es necesario transformar a los clientes de un consumidor puro a un codiseñador (codiseñador). Esto permite a las empresas comprender completamente las necesidades de los clientes y el mercado, guiando así la dirección de la innovación empresarial, aclarando los objetivos de la innovación empresarial, acortando el tiempo de aceptación de los productos en el mercado y logrando el propósito de ocupar rápidamente el mercado, eliminando a los competidores. y aumentar la influencia de la empresa. Frank Piller, Christian Schaller y Dominik Walcher (2003) analizaron el marco de la innovación abierta desde la perspectiva de los consumidores como codiseñadores y creían que la innovación abierta es la recopilación e integración sistemática de consumidores y usuarios, el proceso de utilizar información para generar innovaciones. revisiones o estandarización de productos y servicios. Por ejemplo, 3M siempre se mantiene en contacto con los clientes y requiere que investigadores, vendedores y gerentes se acerquen a los clientes con frecuencia y los inviten a aportar ideas para desarrollar nuevos productos. El beneficio es que desarrolla más de 200 productos nuevos cada año. El énfasis de P&G en los estudios e investigaciones de mercado es definitivamente un modelo en la industria, ya sea en términos de mano de obra e inversión financiera, o en términos de investigación y desarrollo de tecnología y herramientas de investigación, la posición de liderazgo de P&G es indiscutible. Cuando P&G realiza una investigación de mercado, envía investigadores a comer y vivir con los consumidores para observar cada detalle de sus vidas, lo que ayuda a comprender las opiniones generales de los consumidores sobre el producto.

Además, también diseñaron estantes especiales para exhibir muestras e instalaron cámaras estenopeicas en los estantes. Luego analiza las necesidades reales de los consumidores estudiando el tamaño de sus pupilas cuando ven el producto. Los criterios de P&G para evaluar la innovación de los empleados también han cambiado, pasando de centrarse en el rendimiento del producto, el número de patentes, etc. a centrarse en el valor percibido por el cliente". El concepto de "innovación de 360 ​​grados" de P&G es llevar a cabo una innovación integral en torno a la experiencia del cliente, incluyendo lograr todo La tecnología del producto que requiere rendimiento, la tecnología de producción que puede producir el producto al precio correcto, los factores conceptuales y estéticos del rendimiento del producto, apariencia y empaque, etc. IBM requiere que los investigadores se pongan en el lugar de los clientes exigentes. Piense desde la perspectiva de los clientes más exigentes, porque son estos clientes los que impulsan el progreso del departamento de desarrollo de productos. Xerox a menudo invita a los principales consumidores a visitar sus laboratorios.

En la era de la información, los clientes pueden comprender. Stefan Thomke y Eric von Hippel (2003) señalaron que la mayoría de las necesidades de los clientes son complejas, sutiles y complejas. volátil, y muchos clientes no entienden completamente lo que realmente quieren hasta que prueban una muestra y descubren qué funciona y qué no. A menudo no logran expresar esta información de manera completa y clara a los comerciantes. Los clientes a menudo tienen un costo enorme y los resultados obtenidos no son muy precisos. Una mejor solución es: no hacerlo más, en lugar de pensar en las necesidades exactas de los clientes, equiparlos con los kits de herramientas necesarios para que puedan hacerlo. diseñar y desarrollar productos por su cuenta, que van desde pequeñas mejoras de productos hasta importantes innovaciones de productos. En resumen, para las empresas, ""enseñar a pescar a un hombre" no es tan bueno como "enseñarle a pescar".

Stefan Thomke y Eric von Hippel (2003) señalaron que el conjunto de herramientas proporcionado a los clientes debe tener cuatro capacidades: En primer lugar y más importante, estas herramientas Bao permiten a los clientes completar una serie de diseños a través de un ciclo de prueba de "aprender haciendo". y error, por ejemplo, con la ayuda de la simulación por computadora, los clientes pueden probar sus propias ideas y diversas soluciones de diseño lo antes posible sin producir productos reales. Cuando no es tan preciso como se esperaba, se puede complementar con métodos rápidos de creación de prototipos. En segundo lugar, el conjunto de herramientas debe ser fácil de usar para los clientes (es decir, "a prueba de tontos"), de modo que los clientes no necesiten aprender un nuevo lenguaje de diseño para poder utilizar el conjunto de herramientas. términos profesionales como fórmulas y compuestos, mientras que los clientes piensan en sabores específicos como ahumado, dulce y fresco. Los expertos en sabores deben utilizar el vocabulario comúnmente utilizado por los clientes para expresar sus pensamientos. y módulos que se prueban previamente y se depuran para que los clientes no tengan que diseñar desde cero; puedan concentrarse en las partes verdaderamente innovadoras del diseño. Finalmente, el conjunto de herramientas debe incluir información sobre las capacidades y limitaciones del proceso de producción. garantizará que el diseño del cliente sea factible para la producción. Stefan Thomke y Eric von Hippel (2003) también propusieron cinco pasos para convertir a los clientes en innovadores: (1) desarrollar kits de herramientas fáciles de usar para los clientes (2) mejorar la flexibilidad del proceso de producción de la empresa (3) seleccionar cuidadosamente; el primer grupo de clientes en utilizar el conjunto de herramientas (4) Desarrollar continua y rápidamente el conjunto de herramientas de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes a la vanguardia de la tecnología; (5) Realizar los ajustes correspondientes al modelo de negocio de la empresa; La capacidad de integrar y utilizar eficazmente los recursos externos de una empresa se ha convertido en la clave de las capacidades de innovación de una empresa. Esto requiere que las empresas gestionen proveedores de recursos globales, que además de los clientes también incluyen:

1. Completamente opuesto al monopolio de la invención y la innovación que ostentaba en el pasado las grandes empresas, en el contexto de la innovación abierta, las actividades de innovación de las pequeñas y medianas empresas han desempeñado un papel cada vez más importante. En 1991, el número de solicitudes de patente presentadas por pequeñas y medianas empresas en los Estados Unidos representó el 55% del número total de patentes.

La eficiencia organizacional de I+D de las pequeñas y medianas empresas también es mayor que la de las grandes empresas. Las investigaciones muestran que el promedio de logros en innovación tecnológica logrados por cada empleado de las pequeñas y medianas empresas es el doble que el de algunas grandes empresas; comenzó a reducir significativamente los fondos internos de I + D y, en su lugar, utilizar financiación, comprar tecnología o adquirir pequeñas y medianas empresas, e innovar en función de los resultados de la investigación de las pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, Intel mantiene su posición de liderazgo principalmente centrándose en actividades de investigación académica fuera de la empresa y realizando inversiones de riesgo en otras pequeñas y medianas empresas. Desde la creación del "Fondo de Capital Riesgo" en China en 1998, se han financiado más de 50 empresas con tecnologías innovadoras y perspectivas de mercado. NIKE solo se encarga del diseño y marketing de productos, y el resto del trabajo se subcontrata a pequeñas y medianas empresas de todo el mundo.

2. Diversas instituciones de investigación. Para muchas tecnologías secundarias, sería muy costoso para las empresas desarrollarlas por sí mismas. En este momento, pueden financiar, cooperar o comprar directamente innovaciones relevantes de varias instituciones de investigación. Las empresas de nueva generación, como Microsoft, Cisco, Dell y Pfizer, rara vez han realizado I+D interna. Dependen de la concesión de licencias, la compra y la imitación de innovaciones tecnológicas externas. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, el costo promedio de desarrollar un nuevo medicamento es de 500 millones de dólares. Gigantes farmacéuticos como GlaxoSmithKline y Eli Lilly están formando asociaciones con instituciones de investigación biotecnológica en Asia para reducir este enorme costo. Empresas como Dell, Motorola y Philips también adquieren algunos diseños de equipos digitales de desarrolladores asiáticos, luego realizan los ajustes apropiados de acuerdo con sus requisitos específicos y finalmente utilizan estos diseños en sus propios productos de marca. En 2002, Chery firmó un acuerdo con AVL, una empresa de investigación y desarrollo de motores de renombre mundial, para desarrollar y diseñar conjuntamente 18 motores "Chery Power" con cilindradas de 0,8 litros a 4,2 litros en sólo 29 meses. China Container Group Corporation es el líder mundial en tecnología de producción de contenedores, pero su tecnología no la desarrolló completamente por sí sola. En cambio, adquirió un instituto de investigación de contenedores en los Estados Unidos y aprovechó al máximo su tecnología para alcanzar el liderazgo mundial en contenedores. campo.

3. Trabajadores del conocimiento distribuido. P&G cree que aunque el 99,9% de las personas más inteligentes y talentosas del mundo no son empleados de la empresa, ésta puede utilizarlos. Para comprender y acceder a un grupo de talento externo tan grande, P&G ha creado el puesto de "Director de Innovación Externo" y ha creado un equipo de exploradores de innovación distribuidos en todos los rincones del mundo. Estos últimos suman hasta 70 personas. su trabajo diario es utilizar herramientas de búsqueda sofisticadas para ver cientos de millones de páginas web, bases de datos de patentes globales y literatura científica para encontrar importantes avances tecnológicos y expertos y académicos que sean beneficiosos para su empresa en una "aguja en un pajar". manera. En 2001, P&G también cooperó con Nine Sigma, una empresa que se especializa en conectar a los clientes con tecnologías externas. A través de esta última, más de 500.000 inventores independientes se han convertido en proveedores de servicios de innovación de P&G. Cuando P&G plantea un problema técnico, puede recibir sugerencias de soluciones de todo el mundo. Si considera que cierto plan es adecuado, P&G negociará con el proponente los términos de compra del plan. Cuando los inventores tengan algunas innovaciones importantes, se les dará prioridad para venderlas a P&G. P&G también se une a InnoCentive.com, una unidad de Eli Lilly and Company, que atrae a 110.000 biólogos, químicos, ingenieros y otros profesionales en 175 países de todo el mundo. Estos profesionales compiten para ayudar a grandes empresas como P&G a resolver los problemas que encuentran. Finalmente, P&G también cofundó YourEncore.com con Eli Lilly and Company, que conecta a científicos jubilados para brindar consultoría relevante. El Grupo Chunlan de mi país no solo tiene la plataforma global de innovación abierta más grande en la comunidad empresarial nacional, sino que en la última década, Chunlan ha reclutado a más de 200 becarios postdoctorales en casi 20 disciplinas de primer nivel para realizar investigaciones sobre temas de vanguardia. , y ha logrado electrodomésticos, vehículos automáticos, electrónica, nuevas energías y otras industrias han producido numerosos logros en investigación científica a nivel mundial, entre los cuales la investigación sobre baterías de alta energía ha alcanzado el nivel más alto del mundo. La teoría de la innovación abierta señala que existe una gran cantidad de recursos de conocimiento y tecnología fuera de la empresa, por lo que las empresas deben convertirse en compradores activos de propiedad intelectual (de recursos de conocimiento y tecnología externos) y vendedores (de recursos de conocimiento y tecnología internos). La gestión de la propiedad intelectual por parte de las empresas no sólo debe lograr el propósito de promover su propio desarrollo empresarial, sino también tratar de beneficiarse del uso de la propiedad intelectual por parte de otros.

Una legislación científica, tecnológica y económica perfecta, especialmente la legislación sobre protección de la propiedad intelectual, no sólo puede proteger los derechos e intereses legítimos de los participantes en la innovación abierta, sino también garantizar formas y obligaciones efectivas para la difusión, transferencia y transformación de los logros de la tecnología, y también puede supervisar eficazmente y Sancionar la infracción de derechos e intereses legítimos. Por lo tanto, las empresas deben establecer una buena relación con el departamento de gestión de la propiedad intelectual y, si es necesario, pueden incluso crear su propia agencia de gestión de la propiedad intelectual. Esto se debe a que "la competencia de las empresas se refleja en el mercado, la competencia en el mercado". se refleja en la tecnología, y la competencia en la tecnología se refleja en En términos de innovación tecnológica, la competencia en la innovación tecnológica se refleja en los derechos de propiedad intelectual." Por ejemplo, Philips ha establecido un equipo de gestión de propiedad intelectual en el departamento de propiedad intelectual. Este equipo es responsable de encontrar oportunidades para promover la propiedad intelectual de Philips en una gama más amplia de aplicaciones de mercado. En 2004, el beneficio neto de Philips por productos de electrónica de consumo fue de 249 millones de euros y los ingresos netos por tasas de transferencia de tecnología alcanzaron los 97 millones de euros, lo que se ha convertido en la mayor fuente de beneficios de Philips. Microsoft también está implementando una "estrategia de exportación de tecnología" de manera planificada por las siguientes razones: (1) Debido a la mayor incertidumbre en el mercado de tecnología y los ciclos de vida de la tecnología más cortos, el proceso de depreciación de las tecnologías originales se ha acelerado (2) Debido a; Factores internos como la salida del personal de I + D para iniciar sus propios negocios dificultan la protección de la tecnología (3) Con el desarrollo de empresas de capital de riesgo y empresas intermediarias de tecnología, hay más formas de generar ingresos a través de la tecnología; En los costos de mantenimiento de la tecnología, "el inventario de tecnología ya no es riqueza sino equipaje".