Problemas y contramedidas en la gestión de cuentas por cobrar

(Quinta Brigada Geológica de la Oficina Provincial de Geología de Metales No Ferrosos y Recursos Minerales de Henan)

Datos de casos

Según el largo. -Objetivo a plazo del desarrollo de procesamiento profundo de productos minerales no metálicos en mi país, la empresa se estableció en 1996, con el objetivo de la industria de procesamiento profundo de caolín ultrafino y ultrablanco con alto contenido técnico y alto valor agregado. Después de tres años de arduo trabajo, se completó todo el proceso desde la preparación, la instalación del equipo y la puesta en servicio hasta la producción. La producción comenzó en 1999 y continuó hasta 2004, con unos ingresos por ventas anuales de alrededor de 5 millones de yuanes. Desde entonces, los activos totales y los ingresos por ventas han aumentado año tras año, y las cuentas por cobrar también han aumentado. La Tabla 1 muestra los activos totales, los ingresos por ventas y las cuentas por cobrar en los últimos 4 años.

Tabla 1 Unidad estadística de activos totales, ingresos por ventas y cuentas por cobrar: 10.000 yuanes.

Como se puede ver en la Tabla 1, para una pequeña empresa con activos inferiores a 20 millones de yuanes, es particularmente importante fortalecer el cobro de cuentas por cobrar, reducir la ocupación de capital y mejorar la eficiencia del uso del capital.

2. Problemas en la gestión de cuentas por cobrar

A través de la investigación y análisis de la Empresa A, se encontró que la empresa tiene los siguientes problemas principales en la gestión de cuentas por cobrar.

(1) Las cuentas por cobrar no están estrictamente controladas y es difícil cobrarlas. En primer lugar, no existe una política crediticia estricta; en segundo lugar, el período de recuperación es demasiado largo y no existen medidas de cobro efectivas; en tercer lugar, las cuentas por cobrar no se verifican periódicamente con los deudores y las cuentas por cobrar son a largo plazo y no se liquidan a tiempo; aumentando el riesgo de insolvencia y causando fácilmente pérdidas.

(2) Trámites incompletos para el pago físico de facturas. El deudor se encuentra en grave insolvencia debido a dificultades operativas y la deuda debe ser saldada en especie. El vendedor no completó los trámites pertinentes de manera oportuna. Por un lado, las cuentas por cobrar permanecieron pendientes durante mucho tiempo y, por otro lado, se formaron activos contables.

(3) La reestructuración o reorganización de la unidad deudora conlleva el traslado de cuentas. Cuando las unidades de deuda se reorganizan o reorganizan, los nuevos líderes se niegan a reconocer deudas antiguas o eluden la responsabilidad, lo que provoca largos retrasos en la contabilidad.

En tercer lugar, las razones de los problemas en la gestión de cuentas por cobrar

Al preguntarle al personal de la Compañía A, descubrimos que aunque varios departamentos, desde producción hasta ventas, están divididos en entidades, hay No hay diferencias entre los distintos departamentos. No existe una división de responsabilidades estricta y detallada.

(1) La división de responsabilidades no está clara. La división de responsabilidades entre el departamento de finanzas y el departamento de ventas no está clara, el monto, el tiempo y los cambios de las cuentas por cobrar de los clientes no se recopilan regularmente, los estados de cuentas por cobrar y los avisos recordatorios no se envían a los clientes de crédito de manera regular, y el se pasa la culpa, lo que resulta en cuentas por cobrar. La gestión de seguimiento del pago no es oportuna y efectiva.

(2) El concepto de control de gestión es débil. La gerencia a menudo enfatiza la producción pero no la gestión, y las ventas pero no el pago. Creen unilateralmente que mientras el producto se venda, el pago es el beneficio y el pago es un asunto posterior. No tienen una comprensión suficiente de los riesgos potenciales de las cuentas por cobrar. Enfatizan la necesidad de aumentar la recuperación de las cuentas por cobrar cada vez, pero solo se ciñen a palabras sin medidas sustanciales, lo que resulta en una gran cantidad de cuentas por cobrar y el riesgo de deudas incobrables. . Aumentar.

(3) Existen fallas en el correspondiente sistema de control interno. Si la información crediticia relevante de la unidad del deudor no está calificada, enviará los bienes a ciegas sin realizar una investigación crediticia o un estudio de viabilidad de la otra parte, lo que eventualmente conducirá a cuentas por cobrar vencidas o incluso deudas incobrables. Al mismo tiempo, la falta de evidencia escrita en el proceso de transacción resulta en la falta de protección legal cuando las cuentas por cobrar no pueden recuperarse y las partes recurren a la ley.

(4) La gestión financiera y de ventas está fuera de contacto. Debido a la ideología rectora equivocada de evadir impuestos, las ventas externas (las llamadas ventas externas se refieren a productos que han sido entregados a los clientes y han presentado reclamaciones, pero no se han emitido facturas de venta) a menudo no se contabilizan, retrasando así artificialmente la aparición de obligaciones tributarias. Sin embargo, debido a la falta de procedimientos operativos específicos, esta parte de los derechos del acreedor no puede reflejarse en los libros financieros de manera oportuna, encubriendo la verdadera situación de las cuentas por cobrar y creando puntos ciegos de gestión artificiales para la supervisión y evaluación de las cuentas. cuenta por cobrar.

IV.Medidas de gestión de cuentas por cobrar

(1) Mejorar el sistema de control interno de las cuentas por cobrar. La primera es seleccionar cuidadosamente a los usuarios. Realizar investigaciones detalladas sobre la rentabilidad, la capacidad de pago y la solvencia de los clientes; seleccionar métodos de liquidación apropiados; formular razonablemente estándares y condiciones crediticias; El segundo es fortalecer el papel de la contabilidad y la supervisión. El departamento financiero debe recopilar periódicamente estadísticas sobre el monto, el tiempo y los cambios en las cuentas por cobrar de los clientes y proporcionarlas a los departamentos de administración y ventas de la empresa de manera oportuna. Al mismo tiempo, de acuerdo con la clara división de responsabilidades del departamento, los estados de cuentas por cobrar y los avisos recordatorios se envían periódicamente a los clientes de crédito para verificar las cuentas, comunicar información y eliminar el impacto de la asimetría de la información.

(2) Implantar un sistema de responsabilidad en la gestión de cuentas por cobrar. Firmar una carta de responsabilidad de recuperación de ventas a crédito con el personal de la empresa, quien será responsable de todo el proceso de venta a crédito. De acuerdo con el principio de "quien causó el problema es responsable", los responsables de las deudas incobrables serán severamente sancionados. En 2008, la empresa castigó a los responsables de deudas incobrables de conformidad con las siguientes normas: para los clientes cuyas cuentas por cobrar sean inferiores o iguales a 2.000 yuanes, la persona responsable asumirá el 100% para los clientes cuyas cuentas por cobrar superen los 2.000 yuanes; inferior o igual a 654,38+0.000 yuanes, la persona responsable asumirá la responsabilidad del 50% de las cuentas por cobrar; si el monto excede los 1.000 yuanes, la persona responsable asumirá el 25% de las cuentas por cobrar y será multada con casi 90.000 yuanes. Pero la empresa también sufrió una pérdida por deudas incobrables de 240.000 yuanes.

(3) Implementar estrictamente el sistema de evaluación de cuentas por cobrar y prestar igual atención al castigo y al castigo. Sistema de evaluación estricto, que utiliza el monto real del pago recibido como indicador de evaluación y distribución del salario y bonificación del personal de ventas. El premio será recompensado y la sanción será castigada. Esto mejorará la conciencia de riesgo del personal de ventas en las ventas a crédito. el sentido de responsabilidad y urgencia del personal empresarial, y fortalecer la recuperación de pagos.

(4) Establecer canales eficaces de comunicación de la información. La comunicación eficaz debe ser generalizada, de abajo hacia arriba, en toda la organización. Para mejorar la conciencia de la gestión y la conciencia de los riesgos de la dirección, no solo debemos prestar atención a la situación actual de la empresa, sino también a los riesgos potenciales de la empresa en el futuro. Esta señal de la dirección debe llegar a cada departamento de manera oportuna, precisa y fluida. Sólo después de que cada departamento obtenga información clara de la gerencia u otros departamentos podrá tomar en serio sus responsabilidades de gestión y comprender sus respectivos roles en la gestión y la cooperación entre departamentos.

Después de más de diez años de arduo trabajo, la empresa A ahora quiere aumentar las ventas anuales a 20 millones de yuanes. Si las cuentas por cobrar no se pueden gestionar de forma eficaz, el riesgo financiero de la empresa aumentará inevitablemente, lo que en última instancia afectará la calidad de las ganancias a largo plazo de la empresa.

Referencia

, Liu,. 2003. Gestión Financiera. Dalian, Liaoning: Prensa de la Universidad de Finanzas y Economía de Dongbei.

Zhao Wenxiu, Hu Shujuan. 2008. Mi opinión sobre el fortalecimiento del control interno de las pequeñas y medianas empresas. Contabilidad Mensual, (4).