¡Estoy buscando urgentemente respuestas al análisis de casos extraescolares de la tercera edición de Rui Mingjie (Gestión) y Zhu (Gestión Pública) en 2006! ! Qiansjie@163.com Muchas gracias.

(Error del director)1. ¿Qué errores cometió el director al construir la estructura administrativa de la oficina? 2. ¿Cuáles serán las consecuencias de la estructura administrativa de esta oficina? Respuesta: De esta manera, las organizaciones y el personal continúan expandiéndose, y las organizaciones y las funciones del personal continúan descomponiéndose, lo que inevitablemente conducirá a relaciones internas poco claras, responsabilidades poco claras y transferencia mutua de responsabilidades. Para recuperar a antiguos colegas y subordinados y fortalecer su posición de liderazgo, el director de la oficina amplió la organización y añadió personal, pero los resultados fueron contraproducentes. Debido a que la organización está inflada y la calidad del personal es baja, es imposible hacer las cosas discutiendo entre sí. La razón es que agregar organizaciones y ampliar personal no se basa en el trabajo en sí y viola los principios científicos de esbeltez y eficiencia, alcance y nivel de gestión apropiados y derechos y responsabilidades consistentes.

¿Qué problemas reflejan los hechos enumerados en el caso (Sello Oficial 1460 y Crecimiento Institucional) en el entramado institucional de nuestro país? ¿Qué opinas de la reforma de las instituciones gubernamentales en China? Respuesta: (1) Refleja los problemas actuales que existen en la reforma de las instituciones gubernamentales de nuestro país, a saber, instituciones infladas, numerosos puestos de control, exceso de personal y baja eficiencia. Violación del principio de objetivos funcionales; el principio de responsabilidad, autoridad y responsabilidad; el principio de integridad y unidad; el principio de alcance de gestión razonable y jerarquía de gestión; (2) Preste atención a los siguientes puntos: 1. Aprovechar la clave para transformar las funciones gubernamentales y transformar las funciones gubernamentales de la microgestión a la macrogestión de la gestión directa a la gestión indirecta; Centrarse en los departamentos de gestión económica, especialmente la gestión profesional y las instituciones profesionales en departamentos integrales. Fusionar departamentos que realicen negocios iguales o similares, cancelar agencias con funciones superpuestas, establecer un nuevo departamento de gestión integral, cancelar las agencias profesionales correspondientes dentro del departamento integral, y sus funciones serán asumidas por las autoridades del sector. 3. Mejorar las normas de organización administrativa y los mecanismos de restricción presupuestaria. Incorporar los principios y disposiciones de la Constitución y la Ley Orgánica de Establecimiento Institucional del Gobierno, formular leyes de establecimiento y establecimiento institucional, y controlar la expansión de las instituciones con fuerza de ley. Al mismo tiempo, mejoraremos los métodos para que el departamento de establecimiento controle los fondos salariales y utilice el apalancamiento económico para frenar la expansión del personal de las agencias. 4. Reformar el cuadro y el sistema de personal en consecuencia. Al mismo tiempo que reformamos las instituciones gubernamentales, promoveremos activamente la reforma de los sistemas de cuadros y personal y racionalizaremos la organización.

¿Por qué fracasó la fusión del hospital de enfermedades infecciosas de una oficina de salud de la prefectura autónoma y el centro estatal de prevención y control de la tuberculosis? ¿Qué lecciones deberíamos aprender de esto? Respuesta: La razón del fracaso fue que violó el principio de unidad general y el principio de objetivos funcionales. Debido a la diferente naturaleza del negocio, las dos unidades inevitablemente conducirán a diferentes fuentes de fondos, usos, disposiciones de mano de obra y recursos materiales, y prioridades de las tareas laborales. Las diferencias son tan grandes que la fusión está destinada al fracaso. (2) Para salir de este círculo vicioso, la manera es apoderarse del centro de las funciones transformadoras del gobierno, seguir los principios científicos de la organización administrativa y poner la reforma institucional en un camino científico.

¿Cuál es la relación entre estructura organizacional y eficiencia en el trabajo? ¿Por qué disminuye la eficiencia de una ciudad después de dividir su oficina de agricultura y silvicultura en tres? Respuesta: (1) El nivel de eficiencia no depende del número de instituciones, sino de si los entornos institucionales son razonables. Si la estructura organizacional es razonable, la eficiencia del trabajo será alta; de lo contrario, será baja. Esta es probablemente una regla inquebrantable. Para tener una mayor eficiencia en el trabajo, debemos tener una organización razonable, y una organización razonable debe seguir principios de organización administrativa científica. (2) Fundamentalmente hablando, me temo que todavía se debe a que la división de la Oficina de Agricultura y Silvicultura de la ciudad en tres partes no es razonable. Debido a que la ciudad tiene un solo departamento a cargo de la agricultura, la silvicultura y la ganadería, y las funciones de gestión son integrales, las relaciones internas se convierten en relaciones externas, por lo que la coordinación es fácil. Ahora divididas en tres departamentos, las relaciones internas se han convertido en relaciones externas, lo que dificulta la coordinación y reduce la eficiencia.

¿Cuál es la clave de la reforma de una organización de gobierno municipal desde la perspectiva de su repetición y vacilación? ¿Cómo cree que una ciudad puede salir de una situación de vacilación y avanzar en la reforma de las agencias gubernamentales? Respuesta: (1) La clave para la reforma de las instituciones gubernamentales es la transformación de las funciones gubernamentales, incluida la distinción y separación de las funciones duales de gestionar la economía nacional. (2) Preste atención a los siguientes puntos: 1. Fortalecer los departamentos de gestión económica integral y los departamentos de supervisión económica, debilitar los departamentos de gestión económica profesionales y hacer que las empresas sean plenamente responsables del flujo y el valor agregado de los activos estatales. 2. Establecer organizaciones de intermediación social. Organizar sindicatos o asociaciones industriales para que acepten parte de las funciones de gestión social transferidas por el gobierno y acepten parte de las funciones de gestión administrativa encomendadas por el gobierno bajo la dirección empresarial de los departamentos gubernamentales. 3. Establecer y mejorar el sistema de gestión de activos de propiedad estatal. Los activos de propiedad estatal en todos los niveles son administrados y supervisados ​​por departamentos de gestión de activos en todos los niveles.

Las funciones de inversión y operación de activos las desempeñan sociedades de cartera de inversiones o grandes empresas en diferentes niveles, y los empresarios son responsables de actividades específicas de producción y operación. 4. Reformar el sistema de presupuesto fiscal, implementar gradualmente un sistema de reparto de impuestos y un sistema presupuestario, y distinguir los poderes financieros y administrativos del poder judicial en todos los niveles. Además, las reformas gubernamentales deben coordinarse de arriba a abajo. El gobierno en sí es un sistema. Si sólo una ciudad o condado lleva a cabo reformas, encontrará la resistencia tradicional dentro del sistema. Si no se lleva a cabo la reforma, será difícil que tenga éxito.

¿Cuál es la razón por la que a la Oficina S de una determinada provincia le resulta difícil adquirir terrenos y construir casas? ¿Qué lecciones nos enseña este caso sobre la reforma de las agencias gubernamentales? Respuesta: (1) La razón es que viola los principios básicos de la organización administrativa, como el principio de integridad y unidad, el principio de racionalización y eficiencia, etc. En segundo lugar, falta un sistema de responsabilidad administrativa. Se reducen considerablemente las responsabilidades poco claras y los intentos de eludir la eficiencia administrativa. En tercer lugar, existe una burocracia grave y un estilo de trabajo procrastinador. Esto refleja el pensamiento débil de algunos funcionarios públicos destacados y una burocracia seria. (2) Para resolver estos problemas, las “enfermedades del sistema” del gobierno deben tratarse desde los dos aspectos siguientes. El primero es reformar las agencias gubernamentales de acuerdo con los principios básicos de la construcción de la organización administrativa y fusionar algunos departamentos con naturaleza empresarial similar. Al mismo tiempo, deberían eliminarse algunas agencias de trabajo temporal innecesarias. En segundo lugar, mejorar las normas de organización administrativa, implementar el sistema de responsabilidad administrativa y legalizar las organizaciones administrativas. De esta manera, se eliminarán legal e institucionalmente los fenómenos de instituciones infladas, numerosos departamentos, deberes superficiales y procrastinación.

(¿Por qué se han retirado y luego aumentado las instituciones no permanentes?) ¿Es necesario que las instituciones públicas establezcan instituciones no permanentes? ¿Por qué se eliminaron las instituciones no permanentes del condado A y luego se agregaron nuevamente? ¿Cómo solucionar el problema de la expansión de las instituciones no permanentes? Respuesta: Es muy necesario establecer una agencia de emergencia en una agencia gubernamental, que se utiliza principalmente para completar nuevas tareas temporales y resolver emergencias de acuerdo con las necesidades funcionales. En este caso, cuando el gobierno enfrenta algunos asuntos interdepartamentales, debe ser compartido por varios departamentos. Cuando surgen conflictos entre departamentos, es necesario establecer una organización extraordinaria para coordinar la relación entre los departamentos. establecido sobre la base de funciones administrativas básicas que sean regulares, de largo plazo o predecibles. Sin embargo, en la práctica de la gestión administrativa, a menudo surgen algunas tareas o emergencias nuevas y temporales, que requieren el establecimiento de agencias no permanentes. Sin embargo, las instituciones no permanentes no pueden establecerse a voluntad y deben considerarse en función de circunstancias específicas. 2. Desde una perspectiva subjetiva, el Condado A canceló instituciones no permanentes principalmente porque no comprendió plenamente los principios para el establecimiento de instituciones no permanentes. Por un lado, se suprimen instituciones que no deberían ser abolidas; por otro, se mantienen o añaden instituciones innecesarias; 3. Para resolver el problema de la expansión de las agencias no permanentes, se deben seguir los siguientes principios: (1) Principio basado en funciones. El establecimiento de agencias no permanentes debe basarse en necesidades funcionales y debe ser complementario de las agencias existentes. (2) Principios de movilidad y flexibilidad. Una vez completada la misión, la agencia será abolida. (3) Principios procesales y legales.

(Quién debería ser responsable de las obras de construcción urbana) ¿Por qué es contraproducente utilizar un equipo administrativo para analizar el enfoque de una ciudad para fortalecer las obras de construcción urbana? ¿Cómo crees que debería solucionarse este problema? Respuesta: 1. Para lograr una organización administrativa científica, debemos seguir los principios de integridad y unidad. Primero, los objetivos funcionales deben ser completos y unificados. Es decir, al establecer una organización, los objetivos deben clasificarse y la misma organización administrativa debe gestionar objetivos administrativos similares. El establecimiento de una agencia de gestión de la construcción urbana en una ciudad va en contra del principio de unidad general. La creación de tres agencias para gestionar el mismo objetivo funcional conducirá inevitablemente a disputas y transferencias de responsabilidad. Queremos fortalecer la construcción urbana, pero estamos rezagados. Lo que hay que señalar en particular es que no es aconsejable que una ciudad establezca dos nuevas entidades, a saber, el comité municipal del partido y el departamento de construcción urbana, para coordinar la relación entre los departamentos gubernamentales. Esto no sólo conducirá a instituciones superpuestas sino que también creará nuevas contradicciones. 2. Para lograr el propósito de fortalecer la construcción urbana, una ciudad debe fusionar el departamento de construcción del gobierno municipal, la oficina de construcción urbana y el comité de construcción urbana para formar una agencia unificada de gestión de la construcción urbana.

(Cómo montar la organización de una sociedad de inversión) ¿Qué principios reflejan o violan las tres opciones para la creación de departamentos funcionales de las sociedades de inversión en la construcción de organizaciones administrativas? Basado en los principios científicos de la organización administrativa, ¿cómo diseñar? Respuesta: Según el caso, los tres planes de organización empresarial propuestos por el grupo preparatorio de sociedades de inversión tienen cada uno sus propias ventajas y desventajas.

De acuerdo con el principio de que las agencias administrativas deben adaptarse a las necesidades funcionales y establecerse de acuerdo con objetivos funcionales, y que los entornos organizacionales deben seguir los principios de integridad, unidad y eficiencia racionalizada, la opción uno está más en línea con los requisitos de los departamentos funcionales, es altamente profesional, tiene una clara división del trabajo y puede Refleja plenamente las características de la industria, pero necesita una mayor optimización; la segunda opción simplemente configura las instituciones de acuerdo con los objetos de servicio, cada departamento integra múltiples funciones, carece de las conexiones, restricciones y supervisión necesarias; entre sí, y no pueden gestionarse de acuerdo con objetivos funcionales. Es difícil reflejar las características de la industria; es difícil combinar las ventajas de las dos primeras opciones y no puede eliminar las deficiencias de las dos primeras. Por lo tanto, podemos considerar optimizar aún más el diseño en base a la primera solución.

(Lecciones del incendio) Desde la perspectiva de la gestión administrativa, ¿qué lecciones nos dejó el incendio de Daxinganling? ¿Cuáles son los problemas en la estructura organizativa administrativa del distrito forestal de Daxinganling? ¿Cómo establecer un sistema de organización administrativa científica? Respuesta: En general, ha dejado al descubierto diversas deficiencias del sistema de gestión administrativa de nuestro país, es decir, entornos administrativos poco razonables y sistemas organizativos imperfectos, que se reflejan específicamente en: 1. Segmentación y multiliderazgo. La construcción de organizaciones administrativas requiere de los principios de integridad y unidad. Generalmente, una unidad sólo puede aceptar el mando de un superior. Incluso si existe un liderazgo dual, debe quedar claro quién está a cargo. Sin embargo, el área forestal de Daxinganling tiene un sistema de liderazgo de múltiples cabezas, lo que inevitablemente conducirá a un liderazgo y mando caóticos. Lo mismo ocurre con la protección contra incendios. 2. La información no fluye fluidamente y la supervisión es débil. Las lecciones del incendio forestal de Daxinganling son profundas y multifacéticas. Desde la perspectiva de la gestión administrativa, hemos aprendido algunas lecciones: primero, debemos enderezar el sistema de liderazgo; segundo, debemos establecer y mejorar un mecanismo de supervisión para la comunicación de información administrativa; tercero, debemos aclarar el sistema de responsabilidad laboral y superar la burocracia; .

(El sistema de “gobierno pequeño, sociedad grande” de Hainan) ¿Cuáles son los problemas en el sistema de “gobierno pequeño, sociedad grande” de Hainan? ¿Cuál es la razón? ¿Cómo solucionarlo? Respuesta: (1) Hay muchos problemas, entre los que se incluyen principalmente: el entorno institucional es demasiado ideal y está divorciado de la realidad, la transformación de las funciones gubernamentales es desigual, la reforma del sistema de cuadros y personal va a la zaga, la relación con el gobierno central es no se han aclarado y las responsabilidades entre algunos departamentos administrativos gubernamentales no están claras, las capacidades de control macroeconómico son débiles y las reformas institucionales no están coordinadas de arriba a abajo. (2) Hay muchas razones para estos problemas. Algunas son causadas por ignorar las características de los sistemas antiguos y nuevos en el período de transición y apresurarse hacia el éxito; otras son causadas por el retraso en las medidas de reforma de apoyo y un período de transición es inevitable; . (3) Las medidas adoptadas para resolver los problemas anteriores incluyen principalmente: continuar transformando las funciones gubernamentales y fortalecer las capacidades de macrocontrol del gobierno. La transformación de las funciones gubernamentales debe centrarse en la transformación de las funciones económicas; y Hainan, y Hainan reportando directamente al Consejo de Estado de China Responsable. Los ministerios y comisiones del Consejo de Estado no deben intervenir directamente en las actividades económicas de Hainan, dejar que Hainan experimente, encuentre formas de desarrollarse, acelerar la reforma del sistema de cuadros y personal, redistribuir y crear empleos y personal. Decidido a resolver el problema de la expansión organizacional.

(Transformación de las funciones gubernamentales del condado de Wuxi) El condado de Wuxi se ha convertido en el "condado número uno de China" entre los 100 condados principales en términos de fortaleza económica. ¿Cuál es el secreto? ¿Qué inspiración puede darnos la exitosa experiencia del condado de Wuxi? Respuesta: Un factor muy importante reside en la transformación de las funciones gubernamentales. Específicamente, analizaron las características económicas del condado de Wuxi desde la situación del condado; descentralizaron gradualmente el poder de acuerdo con las necesidades de la economía de mercado socialista; implementaron la autonomía operativa corporativa, cultivaron y desarrollaron el sistema de mercado, mejoraron el mecanismo regulatorio y fortalecieron el sistema de servicios; ; Fortalecer la gestión de la industria. Al mismo tiempo, reformar el sistema de asignación de cuadros y personal, ajustar el sistema de gestión industrial a nivel de condado, fortalecer la gestión industrial y mejorar el sistema regulatorio a nivel de condado. Estas prácticas tienen una importancia rectora general tanto para los condados económicamente fuertes como para los débiles. Los métodos específicos anteriores son la realización del mecanismo de transformación. Se ha transformado el mecanismo y se ha manejado correctamente la relación entre derechos, responsabilidades e intereses. Sólo estimulando el entusiasmo en todos los niveles podremos garantizar un desarrollo económico sostenido, rápido y saludable.

(Reforma institucional de Foshan) 1. ¿Cuál es el motivo de la inflada organización y del exceso de personal? 2. ¿Cuáles son las prácticas básicas de la reforma administrativa de Foshan? ¿Cómo evaluar? Respuesta: La razón principal es que bajo el sistema administrativo tradicional, el gobierno asume muchas funciones que no debería asumir. En respuesta a estos dos persistentes problemas, la ciudad de Foshan logró un gran avance al transformar sus funciones, transformando al gobierno de gestionar directamente las actividades microeconómicas de las empresas a servicios de macrogestión, eliminando la "obstrucción intermedia" causada por la segmentación departamental y la gestión centralizada. , rompiendo así por completo el estancamiento de la reforma del sistema de gestión gubernamental. Aunque Foshan ha delegado mucho poder a las empresas, el gobierno a nivel de prefectura ha fortalecido sus capacidades de macrocontrol, ha llevado a cabo una planificación unificada para el desarrollo social y económico y ha asignado recursos financieros, materiales y humanos, creando una nueva situación de "pequeñas "gobierno" y "gran sociedad". La experiencia anterior es deseable en la reforma institucional.

En la actual ola de reformas de las agencias gubernamentales, ¿cómo promover activa y constantemente la reforma de las agencias gubernamentales para adaptarlas a los requisitos de la economía de mercado socialista? ¿Qué nos ha aportado la reforma de la provincia de Shaanxi? RESPUESTA: La provincia de Shaanxi nos ha dado un ejemplo en la reforma de las instituciones provinciales. De acuerdo con los requisitos de establecer un sistema de regulación económica provincial y fortalecer las funciones de macrogestión, la reforma de los departamentos económicos integrales provinciales en la provincia de Shaanxi implica principalmente cambiar funciones, ideas, métodos y métodos de trabajo, y cambiar el enfoque del trabajo hacia el fortalecimiento y mejora. macrorregulación. La tarea central de implementar la reforma institucional es hacer bien las "tres determinaciones". Pero no sé cómo hacer un buen trabajo en las "tres determinaciones" del personal y espero que haya requisitos estandarizados en la mayoría de los departamentos. La provincia de Shaanxi ha aclarado el alcance, contenido, requisitos, métodos, pasos y alcance de las tres regulaciones, que vale la pena emular. A través de estas tres decisiones se creó un excedente de personal. La provincia de Shaanxi no adopta un enfoque negativo en la disposición del personal excedente, sino que lo desvía a través de múltiples canales para que el personal excedente pueda mostrar sus talentos en el principal campo de batalla de la construcción económica y promover el desarrollo económico.

(Cómo debe constituirse la organización) 1. ¿Cómo debería configurarse la organización en función de las tareas que enfrenta el comité? 2. ¿Cuáles son las características de las instituciones no permanentes y cómo deberían funcionar eficazmente? Respuesta: Hay dos puntos que vale la pena destacar al construir una organización extraordinaria: 1. Las agencias extraordinarias no son parte del gobierno y no se les deben asignar ciertas funciones o funciones, sino que deberían buscar algún trabajo interdepartamental para la coordinación a un nivel superior. 2. Precisamente porque la tarea principal de los organismos no permanentes es coordinar el trabajo entre departamentos, la autoridad de sus líderes es muy importante. Es probable que esto cause una serie de problemas.

A juzgar por las tres principales contradicciones que la ciudad ha enfrentado durante mucho tiempo, reflejan principalmente fallas en el sistema de gestión. Deberíamos empezar por enderezar el sistema de gestión y ajustar y optimizar las funciones de la organización. Si el gobierno del condado crea una agencia especial responsable de mejorar el sistema de gestión, ésta podría desempeñar un papel más eficaz. Como documento emitido por el gobierno del condado, el reglamento de trabajo del comité merece ser examinado. En primer lugar, las instituciones no permanentes no están incluidas en la secuencia de establecimiento y no tienen cuotas. En términos generales, su grupo de trabajo interno debe estar integrado por un departamento funcional estrechamente relacionado con la tarea específica. Su ventaja radica en asegurar la integridad de la estructura organizacional interna y la fortaleza de su personal. En segundo lugar, el trabajo asignado por el gobierno del condado a la ciudad debe ser aprobado previamente por el comité, lo que parece interferir con las funciones del departamento permanente y probablemente conducirá a instrucciones deficientes o órdenes gubernamentales inconsistentes. Además, superficialmente, el trabajo en la ciudad de Xinjing es el resultado del establecimiento de un "comité", pero tras un análisis más detenido, este no es el caso. Si está claro que una agencia permanente es responsable del trabajo de la ciudad y asume la responsabilidad efectiva, el surgimiento de un nuevo escenario no será sostenible. Entonces la clave está en la unidad de responsabilidad y autoridad. Las organizaciones no permanentes generalmente tienen cuatro características: las tareas entre departamentos; la mayoría de los miembros tienen la autoridad de una organización extraordinaria; el líder es una figura autoritaria con cierto control; la organización se desintegra y muere al completar tareas especiales;

Gestión de personal

Desde la perspectiva de la gestión de personal, ¿por qué un ingeniero puede lograr resultados notables en el diseño de productos? ¿Qué nos aporta esto? Respuesta: 1. La gestión de personal debe seguir el principio de "hacer según las capacidades", es decir, organizar el trabajo adecuado según las características, conocimientos y habilidades de cada persona, y enseñar a los estudiantes de acuerdo con sus aptitudes. Es por esta razón que los líderes de la fábrica de radio aprovecharon la experiencia de un ingeniero de la fábrica y lograron resultados notables. Los puntos fuertes de un ingeniero en esta fábrica son el alto nivel profesional, excelentes habilidades y disposición para aprender, pero no es bueno en el manejo de las relaciones interpersonales. Después de analizar exhaustivamente sus ventajas y desventajas, los líderes de la fábrica decidieron decisivamente nombrarlo jefe de la sección de diseño, responsable del trabajo de diseño técnico. Realmente emplearon personas en función de sus talentos y realmente movilizaron su entusiasmo por el trabajo. A medida que avanzaba el progreso, el líder creó una serie de condiciones para que pudiera realizar mejor su trabajo, como proporcionarle asistentes, organizar habitaciones, etc., brindándole así buenas condiciones objetivas para que pudiera mostrar sus talentos. De esta forma, gracias al esfuerzo subjetivo de los ingenieros, se lograron una serie de excelentes resultados. 2. Inspiración para nosotros: cuando se trata de cuestiones laborales, debemos seguir el principio de utilizar los talentos, aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades.

¿Cómo llegó a ser subdirector? ¿Cuál es la experiencia exitosa de la Ciudad S en la reforma del sistema de roles de cuadros? ¿Cómo mejorar aún más el sistema de roles de los cuadros? Respuesta: 1 experiencia exitosa. s radica en: (1) Adherirse al estándar de tener tanto capacidad como integridad política. En el período de modernización socialista, el contenido específico de tener integridad política y talento es la revolución, el rejuvenecimiento, el conocimiento y la especialización. Sobre la base de este principio básico, los líderes y empleados de la Oficina de Planificación formularon los criterios de selección. (2) Promover plenamente la democracia y escuchar las opiniones de las masas.

Adoptan el método de recomendación democrática, permitiendo a las amplias masas de cuadros y a las masas expresar plenamente sus opiniones y votar por candidatos, rompiendo la tradicional práctica cerrada y misteriosa de selección de cuadros. (3) Seguir los procedimientos de nombramiento científico. En primer lugar, se realiza una encuesta de opinión pública para escuchar exhaustivamente las opiniones de las masas y, finalmente, el departamento de organización de nivel superior realiza una selección de los candidatos; inspecciones e informes a la unidad competente para su revisión y designación. 2. El enfoque de la Ciudad S también debe mejorarse aún más: (1) El alcance de los candidatos se puede ampliar y el reclutamiento está abierto al público. (2) La recomendación democrática es la base y el concurso es el complemento. (3) Formular regulaciones relevantes sobre el nombramiento de cuadros para asegurar y promover los resultados de la reforma desde una perspectiva sistémica.

(Director Liang Yi)1. ¿Cuáles son los requisitos para seleccionar y nombrar cuadros, especialmente cuadros dirigentes? ¿El departamento superior de personal de la Oficina Y manejó adecuadamente la cuestión del "nombramiento, despido y traslado" de Yang? 2. ¿Qué opinas del traslado del director Yang? Respuesta: En este caso, el departamento superior de personal de la Oficina Y cometió errores en algunos eslabones importantes al inspeccionar, nombrar, destituir y transferir al director de la Oficina Y. En primer lugar, cuando las conclusiones de la evaluación no son lo suficientemente específicas y completas, no es apropiado trasladar al director Chen, a quien se reconoce como un hombre acomodado, bien conectado y profesional, sólo para acelerar el ritmo de rejuvenecimiento de los cuadros. En segundo lugar, el director Yang tuvo razón al elegir a su sucesor. La inspección fue inexacta y la persona fue contratada de manera inapropiada. A juzgar por la experiencia de Yang, todavía no tiene la calidad, la experiencia y la capacidad necesarias para dirigir una oficina. Después de asumir el cargo, sus métodos de trabajo son sencillos y está ansioso por triunfar. Como resultado, las masas tenían muchas opiniones y se encontraban en un dilema. En tercer lugar, en el manejo de la cuestión de la renuncia y la retención, se adoptaron métodos simples y apresurados y se realizaron transferencias, lo que resultó en que la Oficina Y cambiara de directores en un corto período de tiempo, lo que afectó en gran medida el trabajo. Se puede ver que al seleccionar cuadros dirigentes, debemos cumplir con el estándar de tener capacidad e integridad política, comprender e implementar plenamente el principio de las "cuatro modernizaciones" de los cuadros, adherirnos a la línea de masas, conocer bien a las personas y esforzarnos por seleccionar las personas adecuadas. No se tolerarán acciones apresuradas o irresponsables sobre esta cuestión.

(Habilidad y Posición) 1. ¿Qué inspiración tiene este cuadro para la organización? 2. ¿Qué cualidades deben poseer los cuadros dirigentes en la nueva era? Respuesta: (1) Ilustración: Partiendo de la premisa de adherirse a las "cuatro modernizaciones", la selección de cuadros también debe seguir el principio de "los más aptos para el trabajo", es decir, al desplegar cuadros, debemos buscar la coordinación adecuada entre las cosas. y personas, es decir, en función de la relación entre las cosas y las personas, según los requisitos de calidad, los puestos de trabajo de cada uno se organizan de acuerdo con el talento, la experiencia, la personalidad y el temperamento de las personas. Esto significa pedir personas en función de sus necesidades y emplearlas en función de sus talentos. (2) Al seleccionar cuadros, se debe poner énfasis en evaluar sus habilidades de liderazgo, incluidas las habilidades analíticas y de toma de decisiones, las habilidades de organización del personal y las habilidades técnicas. Por supuesto, los líderes de diferentes niveles deberían tener requisitos diferentes. A juzgar por las habilidades y cualidades de Li Ming, tiene ciertas habilidades analíticas y de toma de decisiones y fuertes habilidades técnicas, pero no es bueno para lidiar con las relaciones interpersonales y tiene pocas habilidades organizativas y de personal. Es posible ser jefe de sección de diseño, pero para ser director de una empresa mediana, existe una brecha en el personal y las capacidades organizativas. Evidentemente, el nombramiento de Liming provocó un desajuste entre sus capacidades y las propias necesidades de la empresa.

(Quién debería ser recompensado) ¿Es apropiada la decisión del director Zhao? ¿A qué cuestiones debemos prestar atención al otorgar recompensas administrativas? Respuesta: Las recompensas administrativas son un sistema de gestión de personal utilizado por los departamentos gubernamentales para alentar al personal con un desempeño sobresaliente a viajar de acuerdo con las regulaciones. El principio de selección por méritos está plenamente implementado en este sistema de gestión de personal. Por lo anterior, en este caso: 1. La decisión del director Zhao fue inapropiada y no pudo adherirse al principio de recompensa basado en las condiciones de recompensa y el desempeño laboral. Adoptar una actitud de compromiso y equilibrio es una responsabilidad de liderazgo pasiva y abandonada. 2. Las recompensas administrativas se basan principalmente en la evaluación anual y la admisión por méritos. En consecuencia, Xiao Liu debería ser recompensado.

¿Por qué debemos fortalecer la capacitación del personal administrativo nacional? ¿De qué experiencias vale la pena aprender en la formación de cuadros en el área de Bijie? Respuesta: Con la modernización del trabajo administrativo, los administradores estatales deben tener un alto conocimiento cultural y deportivo y habilidades de gestión especializadas para poder ser competentes en el trabajo administrativo moderno. Sin embargo, la realidad no es satisfactoria, especialmente en las zonas pobres. Por lo tanto, fortalecer aún más la capacitación del personal administrativo nacional y mejorar la calidad de todo el equipo administrativo es una tarea estratégica de gran importancia. Partiendo de la realidad, Bijie se ha embarcado en un nuevo camino de autosuficiencia para cultivar y capacitar talentos administrativos y fortalecer el equipo de cuadros administrativos, y ha adquirido experiencia que puede usarse como referencia: 1. La formación es una parte importante de la gestión de personal. 2. La principal experiencia de formación de cuadros en el área de Bijie es: los líderes prestan atención, que es el requisito previo para una buena formación; la formación está estandarizada y estandarizada, y el intercambio y la transferencia de cuadros son formas importantes de formación.

(¿Qué hacer con este lote de bonos?) ¿Tres oficinas en un determinado salón discutieron dónde deberían distribuirse los bonos? ¿Cómo resolver fundamentalmente este problema? Respuesta: En la gestión de personal, para estimular el entusiasmo del personal administrativo y prevenir y corregir su ilegalidad y abandono del deber, se debe implementar el principio de recompensas y castigos. Las recompensas y los castigos deben basarse en resultados de evaluación objetivos para poder desempeñar el papel que les corresponde. En la gestión administrativa, los bonos sólo pueden ser un incentivo material para el personal administrativo con desempeño destacado o contribuciones especiales. No deben ser beneficios que todos puedan disfrutar, por lo que no pueden distribuirse equitativamente. Además, para garantizar el buen desarrollo de las recompensas y castigos, debe existir un sistema de evaluación completo. En este caso, tres departamentos de una determinada oficina se reunieron para discutir pero no se tomó ninguna decisión. El problema radica en la falta de comprensión correcta de estos temas, la falta de construcción de un sistema de apoyo relevante y la falta de un sistema de evaluación estricto. Para resolver fundamentalmente estos problemas, se debe establecer una evaluación completa y un sistema de recompensa y castigo de apoyo.

¿Cuál es el motivo principal del fracaso de esta evaluación? ¿A qué cuestiones se debe prestar atención al realizar la evaluación de cuadros? Respuesta: 1. Las principales razones del fracaso de esta evaluación son: (1) Falta de comunicación administrativa necesaria. (2) El contenido de la evaluación es general y el desempeño no es sobresaliente; los elementos de la evaluación son demasiado abstractos y difíciles de operar, y algunos elementos de la evaluación son difíciles de probar en un corto período de tiempo. (3) El alcance de la evaluación se limita al nivel de jefe de sección, lo que viola los principios de equidad e integridad de la evaluación. (4) El método de evaluación es demasiado simple y solo se anuncian los resultados de la evaluación de los líderes de departamento. (5) Los líderes de la oficina no brindaron el apoyo y la ayuda necesarios. 2. Se debe prestar atención a las siguientes cuestiones durante la evaluación: (1) La comunicación administrativa debe realizarse bien para obtener comprensión y apoyo de todas las partes (2) El contenido y los estándares de la evaluación deben ser específicos y claros, con desempeño; como enfoque; (3) La evaluación debe implementarse estrictamente y Los principios de integralidad, equidad y apertura.

(Tres fortalezas de los nuevos directores) 1. Después de que Hu Jun asumió el cargo, ¿cómo cambiar la situación caótica de la gestión de cuadros y personal en la Oficina Industrial? 2. ¿Qué implicaciones para la gestión de cuadros se pueden extraer de este caso? Respuesta: En estas circunstancias, después de que Hu Jun asumió el cargo, estableció y mejoró gradualmente el sistema de selección, reclutamiento, nombramiento y despido, evaluación y rotación de cuadros en respuesta a los numerosos problemas y contradicciones existentes en la gestión de personal de la Oficina Industrial: En primer lugar, fortalecer la conciencia de la reforma, emancipar la mente, superar obstáculos, romper las convenciones, comprender los aspectos principales del problema y definir claramente las responsabilidades y autoridades de los cuadros en todos los niveles. En segundo lugar, considerando que la reforma del sistema de gestión de personal de cuadros es muy delicada, abarca un área extensa, está sujeta a muchos estereotipos y es muy difícil y complicada, debemos ser firmes y cautelosos. Después de determinar el plan de reforma, continuó resumiendo, mejorando y mejorando en la práctica, dirigiendo el trabajo de reforma paso a paso, que fue aceptado por los cuadros de la Oficina Industrial y se convirtió en una garantía confiable y un factor positivo para la reforma. En tercer lugar, durante el proceso de implementación específico, se desarrollaron estándares de selección más científicos a través de reclutamiento abierto y admisiones basadas en méritos, lo que en consecuencia redujo el impacto de los factores humanos. La clave para abrir la situación laboral es tener el coraje de reformar, establecer un sistema de gestión de personal de cuadros que combine la gestión de asuntos y la gestión de personas, unificar las responsabilidades administrativas y el poder de empleo y explorar un camino científico para la gestión de personal de cuadros.

(Polémica por la implementación del sistema de período de prueba para nuevos cuadros) 1. ¿Cómo evaluar las medidas de reforma de personal implementadas en un determinado condado? 2. ¿Qué problemas existen en la reforma del sistema de cuadros y personal de un condado y por qué?

Respuesta 1 En términos de formación, selección y nombramiento de cuadros, nuestro partido se adhiere al principio de "orientación a la carrera, orientación al talento", aboga por buscar la verdad a partir de los hechos y partir de la realidad en todo. Con este espíritu, cierto comité del partido del condado reformó audazmente el sistema de personal de cuadros, promovió cuadros en período de prueba y decidió si retener o retener cuadros en función de su desempeño real. Pero la reforma misma debe prestar atención a la coordinación de diversas relaciones. De la controversia provocada por el actual sistema de libertad condicional de los cuadros se desprende que la reforma de los cuadros no es fácil. Esto requiere que los cuadros dirigentes emancipen sus mentes, cambien sus conceptos, reformen audazmente todas las regulaciones irrazonables del sistema de cuadros, mejoren la precisión de las funciones de los cuadros y alienten a más cuadros a progresar.

(Candidato a Webmaster Adjunto) 1. ¿Cree que las dos decisiones tomadas por la Sección del Partido de la Estación de Salud y Prevención de Epidemias son correctas? ¿Por qué? 2. ¿Cree que el trabajo de los líderes y camaradas del partido y del gobierno en el departamento de personal de la estación de prevención de epidemias es apropiado? Respuesta: `1 es incorrecto. En primer lugar, a juzgar por las dos decisiones tomadas por la Sección del Partido de la Estación Distrital de Salud y Prevención de Epidemias, el poder de promover cuadros todavía está básicamente en manos de los cuadros dirigentes, y falta una investigación en profundidad y una investigación exhaustiva. Comprensión de los candidatos a la hora de seleccionar y nombrar personas. El trabajo ideológico y político de los cuadros y las masas en la estación no se realizó a tiempo, especialmente el resentimiento hacia el director de la oficina por no recibir suficiente ayuda y educación. En segundo lugar, el departamento de personal también careció de una investigación e investigación profundas para comprender las opiniones del público sobre Wang Ling, y algunos hicieron generalizaciones parciales.

El trabajo del webmaster actual también es deficiente. No tiene en cuenta plenamente a los influyentes directos relevantes, se basa demasiado en Wang Ling e ignora a otras personas. Tampoco tiene estimaciones de las posibles reacciones a la promoción de Wang Ling y no toma las medidas correspondientes para solucionar el problema. problema. . 2 es inapropiado. En esta circunstancia, el trabajo de Wang Ling en la estación de prevención de epidemias es obvio para todos, y de hecho ha logrado algunos logros y ha demostrado una gran capacidad de trabajo en su trabajo, y básicamente tiene las condiciones para ser subdirectora de la estación; Puede que tenga algunas deficiencias, pero al seleccionar y emplear personas, aún necesita maximizar sus fortalezas y evitar las debilidades, y considerar más el lado positivo, y no debe buscar la perfección ni la culpa.