Gestión de costes de las empresas constructoras

Introducción: en el contexto de la era actual, las tecnologías de la información, como el intercambio electrónico de datos y la Internet comercial, pueden desempeñar un papel de infraestructura muy importante en el acoplamiento de las cadenas de actividad en cada unidad empresarial de nodo. La adopción de tecnología de la información electrónica por parte de las empresas de construcción es en realidad el proceso de realización de la informatización.

1. Definición de conceptos relacionados

Gestión estratégica de costes

El núcleo de la gestión estratégica es buscar la ventaja competitiva duradera de la empresa, y la gestión de costes es un aspecto importante. parte de los componentes de la gestión empresarial. La gestión de costos estratégicos se forma introduciendo ideas estratégicas en la gestión de costos y realizando una expansión funcional en un sentido estratégico. La gestión de costos sirve esencialmente para la implementación de la estrategia empresarial. Significa que la información proporcionada por la contabilidad de la gestión de costos recorre el ciclo de gestión estratégica y se combina con factores relevantes que afectan la estrategia para comprender, controlar y mejorar de manera integral la estructura de costos de la empresa desde una perspectiva estratégica. y comportamiento de costos en busca de una ventaja competitiva duradera. La esencia de la gestión de costos estratégica es buscar ventajas de costos. El contenido básico es utilizar herramientas de análisis de la cadena de valor para aclarar el posicionamiento funcional de la gestión de costos en la estrategia corporativa y prestar atención a los factores impulsores de los costos. El análisis de la cadena de valor estratégica, el análisis de los generadores de costos estratégicos y el análisis del posicionamiento estratégico se han convertido en el marco básico de la gestión de costos estratégicos.

(2) Características de la gestión de costos estratégicos

En comparación con la gestión de costos empresariales tradicional, la gestión de costos estratégicos tiene las siguientes características:

Personas extrovertidas. La gestión estratégica de costos se centra en el impacto del entorno externo de la empresa sobre los costos, se centra en el análisis de las cadenas de valor de la industria y las cadenas de valor de la competencia, y considera de manera integral los problemas de gestión de costos corporativos en todo el entorno del mercado. Tiene las características de extroversión y supera las. Gestión de costos tradicional que solo se centra en la producción Las deficiencias de la gestión de costos por etapas, para adaptarse mejor a los cambios en el entorno externo.

2. El objetivo de la gestión estratégica de costos es desarrollar la ventaja competitiva sostenible de la empresa. El propósito de la gestión de costos es ayudar a las empresas a establecer una estrategia competitiva y adoptar un sistema de gestión de costos que coincida con la estrategia competitiva, de modo que las empresas puedan afianzarse firmemente en la feroz competencia del mercado y derrotar a sus oponentes. Por lo tanto, la gestión estratégica de costos es competitiva. La formulación de estándares de costos corporativos, medidas de reducción de costos, evaluación de objetivos de costos y evaluación del desempeño de costos deben combinarse con la estrategia corporativa para tener una dirección clara.

3. La gestión estratégica de costos se compromete a analizar los cambios en la posición competitiva de una empresa durante un período de tiempo más largo, en lugar de limitarse a la gestión de costos en un período contable, con el fin de mantener una cierta ventaja competitiva en la competencia a largo plazo. Por tanto, es necesario analizar no sólo la situación actual, sino también la fortaleza potencial y las tendencias de desarrollo futuras.

4. Integralidad. Los objetos de la gestión estratégica de costos incluyen no sólo la cadena de valor de la industria, sino también la cadena de valor interna de la empresa y la cadena de valor de la competencia. Es necesario gestionar no solo los costos en la etapa de producción, sino también los costos en las etapas de desarrollo del producto, diseño y servicio posventa. La gestión de costos estratégica considera tanto los costos reales como los costos de oportunidad, y es una gestión de costos integral.

5. La gestión de costos estratégicos es cuando una empresa determina y selecciona objetivos estratégicos sobre la base de un análisis completo del entorno externo y las condiciones internas para su supervivencia y desarrollo a largo plazo, y planifica para alcanzar los objetivos, y luego pone en práctica esta planificación y toma de decisiones. practica y lo implementa durante el proceso dinámico de implementación que se controla. Por lo tanto, es necesario repetir una nueva ronda de gestión estratégica basada en los cambios en el entorno externo y las condiciones internas, así como en la información de retroalimentación sobre los resultados de la implementación de la estrategia. Este es un proceso dinámico.

(3) La importancia de fortalecer la gestión estratégica de costos de las empresas constructoras

Fortalecer la gestión de costos de las empresas constructoras, mejorar constantemente el sistema de control de costos de las empresas constructoras y mejorar la rentabilidad corporativa Tiene un gran impacto en las propias empresas constructoras e incluso El funcionamiento fluido y ordenado de toda la economía y la sociedad es de gran importancia. En primer lugar, para las empresas constructoras, fortalecer la gestión de costos puede ayudar a la gerencia a racionalizar su filosofía empresarial, establecer una correcta conciencia del control de costos, descubrir y evitar rápidamente posibles desperdicios y lograr operaciones sustentables y saludables de las empresas constructoras. Las empresas de construcción se encuentran en la ola de la globalización económica, y las incertidumbres y los riesgos en todo el mundo tienen un impacto enorme o incluso fatal en la producción y el funcionamiento de las empresas. Sólo fortaleciendo continuamente el control de costos, mejorando las capacidades de control de costos y mejorando la gestión interna de las empresas constructoras podrá la dirección de la empresa responder eficazmente a cada vez más riesgos, mejorar el espacio de desarrollo, aprovechar las oportunidades de desarrollo y lograr sus propios objetivos estratégicos de desarrollo. En segundo lugar, como componente importante de la economía de mercado, las empresas de construcción deben adaptarse constantemente a las necesidades de la gestión de costos empresarial moderna y profundizar las reformas de gestión. Sólo estableciendo y mejorando un sistema de gestión de costes orientado a la estrategia podremos adaptarnos aún más a las necesidades de la economía de mercado. Sólo fortaleciendo el control de costos podrán las empresas constructoras mejorar verdaderamente sus estructuras de control interno, prevenir y resistir riesgos, promover la asignación racional de los recursos del mercado, fortalecer la posición dominante de las empresas constructoras en el mercado, lograr el funcionamiento sano y eficaz de la economía de mercado, y así promover el desarrollo benigno del sistema de mercado. En tercer lugar, fortalecer la gestión de costos de las empresas de construcción puede garantizar eficazmente que las empresas de construcción cumplan con las leyes y reglamentos nacionales pertinentes, reduciendo así el fraude de gestión, mejorando la calidad de la información contable, aumentando la confianza de los inversores en la industria de la construcción y estimulando aún más la vitalidad del mercado. Desde esta perspectiva, mejorar la conciencia sobre la prevención y el control de riesgos y fortalecer el control de costos también son de gran importancia para proteger los derechos e intereses legítimos de los inversores y del público.

En segundo lugar, los principales problemas existentes en la gestión de costos de las empresas de construcción de mi país

(1) La falta de conciencia sistemática sobre la gestión de costos conduce a dificultades en el control de costos.

La gestión de costos de las empresas constructoras se refiere a toda la gestión realizada dentro del presupuesto de costos aprobado durante todo el proceso de implementación del proyecto con el fin de garantizar el control de costos del proyecto. La gestión de costos del proyecto es la gestión de todos los empleados y de todo el proceso, y el costo objetivo debe lograrse a través de la organización de la producción de la construcción y el proceso de implementación. El cuerpo principal de la gestión de costos es la organización de la construcción y el personal de producción directo, no el personal de contabilidad financiera. Durante mucho tiempo, los directivos de algunas empresas han considerado que la gestión de costes era responsabilidad del departamento financiero. Algunos gerentes de proyectos simplemente atribuyen la responsabilidad de la gestión de costos del proyecto al director de gestión de costos del proyecto o al personal financiero. De esta manera, los técnicos solo son responsables de la tecnología y la calidad de la ingeniería, los organizadores del proyecto solo son responsables de la producción y el progreso de la construcción, y los administradores de materiales solo son responsables de la adquisición, inspección y distribución de materiales. A primera vista, parece que la división del trabajo es clara, las responsabilidades son claras y todos cumplen con sus deberes, pero no hay responsabilidad por la gestión de costos. Para cumplir con el plazo de construcción, los organizadores de producción aumentan ciegamente el personal y el equipo de construcción, lo que inevitablemente provocará retrasos en el trabajo y el desperdicio de costos laborales para los técnicos en el sitio conducirá inevitablemente a un aumento en las tarifas de vertido secundario de materiales; ; para garantizar la calidad del proyecto, se tomarán medidas factibles pero viables. Las medidas técnicas antieconómicas inevitablemente aumentarán los costos. Se puede ver que el personal financiero es el organizador de la gestión de costos, no el cuerpo principal de la gestión de costos. Sin este malentendido, sería imposible gestionar bien los costes.

(2) Ignorar la gestión de costos a nivel empresarial y obstaculizar el crecimiento de la competitividad empresarial

Para las empresas constructoras, los proyectos de ingeniería son el centro de generación de costos y el portador de la gestión de costos. Por lo tanto, la gestión de costos de los proyectos de ingeniería es el foco de la gestión de costos de las empresas de construcción. Sin embargo, aunque el ciclo de construcción de un proyecto de construcción es más largo que el de la producción general del producto, es sólo un eslabón en la supervivencia y el desarrollo a largo plazo de una empresa de construcción. Por lo tanto, la gestión de costes de los proyectos de construcción es sólo una parte importante de la gestión de costes de las empresas de construcción, pero no la totalidad. Por lo tanto, la gestión de costos de los proyectos de ingeniería debe coordinarse con la gestión de costos estratégica general de la empresa, y el control y la gestión de costos correspondientes deben realizarse de acuerdo con sus propias características y mecanismos de generación de costos. Al realizar la gestión de costos a nivel corporativo, las empresas constructoras deben aprovechar al máximo sus ventajas y recursos generales, como la reputación de la marca, la adquisición a gran escala de materiales y equipos, etc., para crear ventajas estratégicas de costos para la empresa. En la actualidad, una situación común entre las empresas de construcción en mi país es que el objetivo de la gestión de costos está demasiado centrado en el control de costos de los proyectos de ingeniería y no hay suficiente comprensión y atención a la gestión de costos a nivel empresarial. Esta es la razón directa por la que las empresas constructoras de mi país son generalmente grandes pero no fuertes después de años de desarrollo. Las empresas constructoras no pueden mejorar continuamente su competitividad mediante una gestión de costes a nivel empresarial y las correspondientes medidas de optimización.

(3) Las herramientas y métodos de gestión de costos están atrasados, lo que dificulta la implementación de la gestión de costos empresariales.

Para la mayoría de las empresas constructoras, la gestión de costes es una prioridad absoluta, ya sea en la gestión de proyectos de ingeniería o a nivel empresarial. Por lo tanto, las empresas suelen tomar muchas medidas y formular diversas reglas y regulaciones de gestión de costos, pero a menudo es difícil ver resultados y queda en una mera formalidad. Además de las limitaciones de los conceptos de gestión, esto se debe en gran medida a la falta de un método y una herramienta de gestión de costes sistemáticos, científicos y eficaces adecuados a las características de la industria de la construcción, lo que conduce a la imposibilidad de recopilar, entregar, procesar y almacenar. proyectos de construcción de manera oportuna La gran cantidad de datos e información durante el proceso de construcción hace imposible que las empresas capten los cambios en los costos y los factores relacionados de manera oportuna, y el control de costos de la empresa pierde su base, y mucho menos tomar medidas efectivas. para reducir costes y garantizar el máximo beneficio empresarial.

3. Caminos específicos para que las empresas constructoras implementen la gestión estratégica de costos

(1) Establecer alianzas estratégicas en la cadena de valor

La alianza estratégica de la cadena de valor se refiere a la En condiciones económicas, se establece una alianza estratégica dinámica basada en las necesidades del cliente como guía, con la empresa central como centro, y con la ayuda de la tecnología de la información y una conexión perfecta de la cadena de actividad, para ganar la competencia y mejorar el núcleo. competitividad. En lo que respecta a la industria de la construcción, ¿la llamada? ¿Empresa central? Es una empresa constructora (empresa contratista general). En el contexto de un entorno competitivo magro dominado por la economía del conocimiento y la economía de la información, las empresas constructoras deben confiar en que todos los participantes en la cadena de suministro formen una alianza estratégica en la cadena de valor para competir con otros competidores a fin de obtener ventajas de costos sostenibles y construir la competitividad a largo plazo de la empresa. Aunque todavía existe cierta competencia dentro de la liga, ¿ya no es lo que era? ¿Suma cero? Competencia adversaria, pero competencia cooperativa.

(2) Fortalecer el apoyo a la información

En el contexto de la era actual, las tecnologías de la información como el intercambio electrónico de datos y la Internet comercial pueden desempeñar un papel muy importante en el acoplamiento de enlaces de actividad en cada unidad empresarial de nodo. Los sistemas de información de los participantes en la cadena de valor de la empresa de construcción están conectados entre sí para formar un sistema de información entre organizaciones. ¿Qué quiere decir esto? ¿Un sistema de información que trascienda las fronteras organizacionales, respalde el flujo de información entre organizaciones y sea compartido por múltiples organizaciones? Es un sistema de información avanzado basado en tecnología moderna de comunicación de redes informáticas, tecnología de control y tecnología de gestión. La adopción de tecnología de la información electrónica por parte de las empresas de construcción es en realidad el proceso de realización de la informatización. La informatización requiere muchos costos y a menudo figura como? ¿Importante pero no urgente? Sin embargo, desde una perspectiva de costos estratégicos, la informatización es tanto el poder de recursos de una empresa como su poder ejecutivo. Por lo tanto, no es un simple gasto de costos, sino una inversión que en última instancia afecta el costo general de la empresa. Para las empresas constructoras chinas, la tecnología de la información electrónica es la mejor oportunidad para crecer rápidamente en el menor tiempo en el contexto actual del mercado.

(3) Optimizar la organización empresarial

En comparación con la estructura de gestión jerárquica, la organización plana tiene como objetivo reducir los niveles de gestión intermedios entre la capa de toma de decisiones y la capa de operación tanto como sea posible. posible una nueva estructura organizativa compacta y flexible. Para las empresas de construcción, por un lado, necesitan optimizar las agencias funcionales y el personal de nivel medio, comprimir las agencias funcionales redundantes y acelerar el flujo de información, por otro lado, deben brindar a los gerentes de proyectos mayor autonomía y flexibilidad para; aumentar su alcance de gestión y reducir eficazmente el personal redundante. La cadena de valor añadido de las empresas constructoras gira principalmente en torno a la construcción de proyectos de construcción. Por lo tanto, la estructura organizacional y la gestión de proyectos de las empresas de construcción deben rediseñarse de acuerdo con sus propias características. La estructura organizacional debe construirse con el proceso de operación como el centro en lugar de las funciones departamentales, reducir los niveles excesivos de gestión intermedia y minimizar la cadena de trabajo. Comando y mejorar la calidad operativa general del proyecto.

Materiales de referencia:

Zhang Yuanyuan. Investigación sobre la gestión de costos estratégicos de las empresas de construcción [J]. Revista de la Universidad Unida de Gansu (Edición de Ciencias Naturales) 2011(02)13-115.

[2]Él Yanwen.

Sobre la gestión estratégica de costes de las empresas de construcción [J]. Economía colectiva de China (segundo semestre), 2007 (08) 51-52

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