¿Se van los empleados leales?
& ltSpecial Topic>Ante el pico de rotación de empleados, ¿qué deben hacer las empresas? br/>;
& ltTema especial: El "dolor" y el "pensamiento" de los despidos corporativos
Cuatro grandes malentendidos en la gestión de dimisiones
Mito 1: Salida entrevista ¿Es creíble?
Durante las elecciones estadounidenses de 2002, hubo una enorme brecha entre los datos de las encuestas y los resultados reales en competencias clave: más de una docena de contiendas que fueron descritas por expertos en encuestas como contiendas reñidas terminaron con la victoria absoluta de un candidato. .terminó en fracaso. Esto sorprendió a muchos comentaristas, políticos y al público en general. Muchos partidos políticos y nuevas organizaciones que han invertido mucho en campañas electorales para ganarse los corazones y las mentes de la gente están desconcertados por esto. Me pregunto adónde fueron a parar sus "votos". De hecho, estos políticos ignoran un problema: a menudo hay una enorme diferencia entre lo que los votantes dicen antes de las elecciones y lo que hacen durante las elecciones.
Casualmente, las empresas que dependen de las entrevistas de salida para comprender lo que los empleados valoran y por qué se van a menudo caen en la trampa de la "discrepancia entre palabras y hechos". La razón es simple: lo que dicen los empleados puede no ser necesariamente la verdadera razón para irse.
Realidad: ¡Las palabras y los hechos de los ex empleados son inconsistentes!
Por ejemplo, en una entrevista de salida, un empleado podría decir que renunció porque otra empresa le ofreció un mejor salario, pero ¿es eso suficiente para motivarlo a irse? Mucha gente dice esto simplemente porque es una razón comúnmente aceptada para dejar un trabajo. Más importante aún, esta afirmación no será cuestionada y no permitirá que otros se subestimen a sí mismos. De hecho, la verdadera razón por la que los empleados cambian de trabajo puede ser que estén muy insatisfechos con el gerente de la empresa o que estén bajo demasiada presión laboral. Sin embargo, mantendrá la verdad en secreto. ¿Quién va a decir “renuncio porque el trabajo aquí es demasiado exigente”? Teme que esto dañe las relaciones con los demás, cause resentimiento o que otros interpreten su admisión de manera maliciosa. Un fenómeno común entre los empleados que se van es que una variedad de razones complejas relacionadas con una percepción negativa de su trabajo y de su jefe se atribuyen a un aspecto (como el salario).
Veamos cómo los especialistas en marketing manejan los problemas de los clientes. Los buenos especialistas en marketing suelen comprender las preferencias de los clientes desde diferentes perspectivas. Sí, realizan estudios de mercado, discusiones grupales y diversas pruebas para comprender las actitudes y opiniones de los consumidores sobre sus productos y servicios, así como las respuestas de los consumidores a los cambios en el precio, la calidad, el diseño de productos y servicios, etc. No sólo eso, también rastrean y evalúan el comportamiento de compra real: ¿cómo lo hacen los consumidores? Los datos puntuales de las tiendas minoristas son una buena base. En resumen, los especialistas en marketing inteligentes consideran tanto lo que dicen como lo que hacen los consumidores. Son muy conscientes de que la gente suele decir una cosa y hacer otra, por lo que se dan cuenta de la importancia de tener ambas en cuenta en su análisis. Realizan un seguimiento del consumo y registran las tendencias de compra reales, infieren las preferencias de los consumidores y predicen sus reacciones ante los cambios en los precios de los productos. Utilizan esta información para tomar decisiones sobre qué producir y cómo fijar el precio de sus productos y servicios.
De alguna manera, la forma en que los empresarios entienden y predicen el comportamiento del consumidor rara vez es adoptada por los tomadores de decisiones de recursos humanos, cuya comprensión de las preferencias de los empleados se basa casi por completo en las opiniones unilaterales de los empleados.
Caso: Defraudaron al seguro del auto Toyota.
No hace mucho, Toyota Motor Corporation casi cayó en la trampa de palabras y hechos inconsistentes. La empresa de renombre mundial realiza encuestas a sus empleados cada año y confía en gran medida en los resultados para dar forma a sus planes de recursos humanos.
Toyota cree que la compensación y la promoción están estrechamente relacionadas con el desempeño de los empleados. Al mismo tiempo, para mejorar el nivel técnico de los empleados, también se ofrecen un gran número de programas de formación y gestión del empleo, con el objetivo de dar a los empleados potenciales la oportunidad de ampliar sus conocimientos técnicos mediante la transferencia de empleo.
Sin embargo, los resultados de la encuesta mostraron que los empleados no prestaban atención a estos costosos programas de formación, lo que sorprendió a Toyota. Sabemos por la encuesta que la compensación y la promoción de los empleados no están estrechamente relacionadas con los niveles de desempeño, y los empleados no creen que puedan beneficiarse de la capacitación y los aumentos salariales. A partir de esto, Toyota llegó a la conclusión de que Toyota desperdicia mucho dinero cada año en estos proyectos de recursos humanos. Después de escuchar las voces de los empleados, la dirección de la empresa está dispuesta a considerar revisar los sistemas de compensación y gestión del desempeño de la empresa y transferir fondos a otros programas.
Sorprendentemente, también hay evidencia de una desconexión total entre los comentarios de los empleados y las prácticas de la empresa. Un análisis de los empleados que recibieron altos salarios y ascensos mostró que los empleados que sobresalieron fueron en realidad recompensados. Los recibos de pago de los empleados y los registros de recursos humanos proporcionan esta evidencia. Explique que en un sistema que funciona bien, la remuneración y los ascensos están estrechamente relacionados con el desempeño, así como con las transferencias internas y la capacitación. Los registros del departamento de recursos humanos a lo largo de los años muestran claramente que, en igualdad de condiciones, los empleados que han completado una formación financiada por la empresa y han recibido transferencias de trabajo en la empresa tienen salarios mucho más altos que otros empleados que no han recibido formación ni transferencias.
Esto es contrario a los resultados de las encuestas a los empleados.
Si la empresa escucha completamente a sus empleados, modificar o cancelar el plan original razonable de recursos humanos equivale a perder mucho tiempo y dinero. Pero si una empresa ignora por completo los resultados de la encuesta, también puede estar pasando por alto problemas ocultos que impiden que los empleados comprendan lo que la empresa realmente valora, cómo mide el desempeño y cómo recompensa ciertos logros y resultados laborales. Todos estos entendimientos se basan en el examen de "palabras" y "acciones". Lo que Toyota realmente está haciendo es cambiar la forma en que se comunica con sus empleados y no cuesta mucho. Las empresas necesitan comunicar los hechos sobre el desempeño de los empleados, la capacitación y las transferencias de trabajo, y cómo estos factores se relacionan con salarios y ascensos más altos. Basándose en estos hechos, Toyota puede tender un puente entre la comprensión de la dirección de la empresa y de los empleados.
La forma de evitar la trampa de palabras y hechos inconsistentes es escuchar lo que se dice, observar lo que se hace, tomar la iniciativa para comprender la situación desde múltiples aspectos y observar cuidadosamente la situación real y la empresa. prácticas.
Mito 2: ¿Podemos aprender de las experiencias exitosas de otras personas?
Algunas empresas multinacionales considerarán esta estrategia para evitar que los ejecutivos cambien de trabajo: alentar a los ejecutivos a aceptar entrevistas de contratación de otras empresas. El objetivo principal de esta medida es que cada ejecutivo sepa cuál es su "valor" en el mercado profesional, si su desempeño es bajo o alto en comparación con puestos similares en otra empresa;
La alta dirección de la empresa analizará y revisará la información recopilada por cada ejecutivo durante la entrevista y luego cooperará con los ejecutivos relevantes para tomar algunas acciones específicas, como ajustar beneficios, volver a dividir el trabajo, y mejorar el sistema de gestión existente, etc.
Realidad: ¡Nadie es "Ge" excepto Ge!
De hecho, un gran tabú en la gestión es copiar la experiencia de otras personas, y lo mismo ocurre con la estrategia de recursos humanos. La estrategia de recursos humanos debe estar en línea con el modelo empresarial y debe "adherirse al pensamiento sistémico", considerar seriamente el entorno empresarial, la tecnología, el personal y otros factores, y considerar de manera integral muchas cosas que deben hacerse. Si las cosas de otras personas fueran realmente tan poderosas y tan comunes, ¿no aprenderían todos a ser "Ge"?
Cuando las empresas buscan "puntos de referencia", por supuesto, normalmente se centrarán en esos objetos "comparables" en lugar de "plagiar" ciegamente. La pregunta es, ¿cómo sabes todo sobre el corazón de otras personas?
Por supuesto, esto no significa que no aprendamos de las fortalezas de los demás, pero enfatiza que aprender de las experiencias de otras personas se trata más de conceptos y métodos, lo cual es "sistemático" más que una práctica específica. . El Cuadro de Mando Integral ha sido utilizado por muchas empresas porque es un sistema que ha demostrado aportar beneficios, no sólo una herramienta o un conjunto de datos, sino que se puede aprender y aplicar. Pero depende de usted qué indicadores debe enfatizar su empresa y cómo implementarlos a través de un sistema de gestión.
Para otro ejemplo, ¿cuál es la relación entre el salario básico y la bonificación? ¿Conectado a qué? ¿Cómo se integra la “asignación forzosa” de otra persona con la gestión del desempeño? ¿Gasta tanto dinero en formación como tú? ¿No le da libertad condicional a otros departamentos o puestos como usted? Al igual que usted, si lo despiden, ¿no se verá afectado su servicio al cliente? Sólo por nombrar algunos.
De esta manera, "caza furtivamente a su gente" es en realidad una forma "efectiva" de aprender. Una persona sabe parte; con uno de sus "equipos", ¿no lo sé todo? !
Caso: El coste de imitar a Intel...
Techco (seudónimo) es una mediana empresa tecnológica especializada en el diseño y producción de chips para ordenadores. Sus ingenieros tienen una rica experiencia y capacidades sobresalientes, y están familiarizados con los diseños y tecnologías patentados de la compañía. Controlan la investigación y el desarrollo de nuevos componentes basados en el diseño original, logrando una baja tasa de error en el diseño y el rápido lanzamiento de nuevos. productos.
Durante un tiempo, comenzaron a imitar las prácticas de recursos humanos de fabricantes de tecnología de renombre mundial como Intel y Apple. Sin embargo, techco ignora que la forma en que estas dos empresas ganan dinero es a través de la innovación tecnológica.
Aunque el trabajo de techco es un juego de niños para los mejores ingenieros, todavía contrata a los "mejores y más destacados" ingenieros con salarios altos, aunque su sistema de gestión de mando y control es muy estricto, para garantizar los altos salarios; eficiencia del proyecto, pone fin resueltamente a Diversos comportamientos de asunción de riesgos, anima a los empleados a asumir riesgos como parte importante del plan de compensación.
De hecho, este método de incentivo no está en absoluto alineado con la estrategia y la cultura de techco. Como resultado, las empresas tecnológicas se encontraron con un tiro en el pie: los costos laborales se dispararon, la calidad disminuyó, las ganancias cayeron y el personal de diseño de ingeniería más experimentado siguió desapareciendo. Y los nuevos empleados también optan por marcharse porque los trabajos tecnológicos no pueden satisfacer su deseo de innovación.
La razón más fundamental del fracaso de la gestión de Teko es la incapacidad de darse cuenta del valor de los recursos de los empleados: los recursos humanos profesionales de la empresa. Si bien las empresas innovadoras necesitan los mejores y más brillantes talentos de vanguardia, el enfoque central del modelo de negocio techco es el talento propio de la empresa: ingenieros talentosos que comprenden los recursos de chips de la empresa y pueden adaptar rápidamente los diseños existentes a nuevos usos comerciales. Con esta experiencia corporativa, la empresa puede proporcionar a los clientes chips asequibles y de alta calidad de manera oportuna. Debido a que la industria es altamente competitiva y las ganancias son bajas, cualquier defecto de diseño o producto puede resultar fatal. Por tanto, nadie puede sustituir a estos ingenieros que han crecido en la empresa. Las políticas implementadas por techco con referencia a los benchmarks corporativos están dirigidas al capital humano en general. Por lo tanto, esto es sin duda un golpe a los recursos básicos del modelo empresarial tecnológico. No sorprende, entonces, que estos recursos básicos se estén viendo gradualmente comprometidos.
Finalmente, cabe señalar que el sistema de gestión de comando y control de Teco no coincide con el mecanismo de recompensa por la participación de los empleados que implementa. Techco no logró captar las características sistemáticas de las prácticas de gestión de otras empresas en la evaluación comparativa corporativa, por lo que se imitó y se contradijo ciegamente.
Mito 3: ¿La ventaja competitiva debería depender del equipo?
Algunas empresas, especialmente las pequeñas, suelen basar su competitividad en uno o varios equipos excelentes. Por lo tanto, una vez que un equipo excelente se vaya, supondrá un golpe fatal para la empresa en muchos aspectos. Como han dicho muchos grandes nombres: "Mientras pueda traer a mi excelente equipo, sólo una docena de personas, todavía puedo crear la gloria del pasado. Realmente dudamos de estas declaraciones, al menos estaremos "tristes" porque son así". Los empleados actuales también pueden escuchar esto.
Un excelente equipo de empleados sólo puede ser una "condición necesaria" para la ventaja competitiva de una empresa, pero no una "condición suficiente". En otras palabras, el equipo en sí no constituye automáticamente una ventaja de recursos. De lo contrario, las empresas mejor financiadas de hoy simplemente necesitan ofrecer los salarios más altos y reclutar a los mejores empleados para disfrutar del éxito y mantener una ventaja competitiva duradera. De hecho, las empresas grandes y excelentes del mundo a menudo pueden resistir eficazmente la salida de "equipos" y garantizar la longevidad de la empresa. Las empresas establecidas suelen contar con planes de sucesión. Después de que la persona se va, el mercado de valores puede vender acciones durante un período de tiempo, pero el negocio de la empresa está ahí porque el sistema está ahí, el valor está ahí y su sistema central (incluidos los recursos humanos) está ahí.
Mito 4: ¿La renuncia de un empleado tiene un coste?
Al contrario de lo que la mayoría de la gente piensa, la rotación de empleados tiene muchos efectos positivos.
Por ejemplo, las personas con bajo desempeño se van, dejando puestos vacantes para los recién llegados, que pueden ser excelentes recién llegados, la renuncia de los empleados también puede mejorar la relación entre los empleados, el trabajo y la empresa. Si no renuncian, muchos empleados quedarán atrapados en puestos que no son adecuados para ellos y la empresa se verá arrastrada hacia abajo por estos empleados que no se desempeñan a su nivel. La rotación de personal también crea oportunidades de ascenso, especialmente cuando la empresa; se desarrolla lentamente.
Quizás el impacto positivo más destacado de la rotación de empleados se relaciona con la naturaleza de los recursos humanos, que permite a las empresas reconfigurar y reponer personal y así evitar el estancamiento. El aporte externo de nuevas ideas, nuevas capacidades y nuevas experiencias puede ayudar a las empresas a seguir siendo competitivas.
En consecuencia, cualquier herramienta que evalúe el coste de la rotación de empleados debe tener en cuenta impactos similares y potencialmente positivos, algo que los métodos de cálculo tradicionales no pueden hacer. En lugar de simplemente pensar que la rotación de personal es algo malo, es mejor plantearse preguntas más prácticas, como por ejemplo: ¿Tiene realmente la rotación de personal un impacto en la empresa?
¡Ponte en contacto con antiguos empleados!
Quizás un muy buen empleado renunció por un desacuerdo con su jefe, pero los tiempos han cambiado. Realmente desea que este excelente empleado regrese al equipo, pero no sabe si su jefe estará de acuerdo porque la empresa aún no tiene un sistema de recontratación.
¿Cómo debemos afrontar la relación con los empleados dimitidos? Podemos escuchar el consejo de Wang Junhong, director del Departamento de Recursos Humanos de Zhongguancun Science and Technology Development Co., Ltd.
Bianjun: ¿Morirán aquellos que se oponen a mí? ¿Y si consiguieras el tesoro?
¿Deberíamos establecer un sistema de reempleo? ¿Debería gestionar a los empleados dimitidos como recursos? En realidad, existen intensos debates sobre estas dos cuestiones.
"¿Por qué debería permitir que regresen estas personas que me traicionaron? ¿No los alienta esto a entrar y salir para interferir con mi negocio? ¿Formará esto una 'cultura de resignación fácil'? Esto desanimar a los que son leales a la empresa ¿Empleados? ¡Quienes quieran volver a trabajar deben volver, porque su impulso y su capacidad profesional no se pueden demostrar en el mercado!"
Un jefe de una empresa privada negó categóricamente el " sistema de reempleo".
“Una empresa inteligente no se preocupa por sus empleados. El regreso de empleados destacados sólo aumentará la moral de los empleados actuales, porque han demostrado el atractivo de esta empresa con hechos. Debe ser rica y dulce. . ¡Les daré la bienvenida con las alas abiertas! Me pregunto si las empresas que no están dispuestas a contratar buenos empleados podrán crecer".
El director de recursos humanos de una empresa multinacional ha aceptado el regreso de varios empleados que se marcharon hace unos años. al equipo.
Dijo: "Ahora que nuestro entorno empresarial ha cambiado, no hay ningún obstáculo para que esos talentos centrales se queden, por lo que nuestro jefe los invita personalmente a regresar al equipo. El concepto de que los empleados solo trabajan para una empresa durante toda su vida nunca más. Estos empleados son más leales a sus carreras que a la empresa. Cuando sienten que las perspectivas de futuro y el entorno realista de esta empresa pueden mejorar sus capacidades en el lugar de trabajo, están dispuestos a ser leales. cuando dejan el equipo, el jefe nunca se da por vencido. Su gestión de relaciones todavía los trata como riqueza y recursos”
En comparación con las empresas multinacionales, las empresas nacionales todavía se limitan a los procesos tradicionales de gestión de recursos humanos y no lo hacen. Preste atención a la gestión de los empleados dimitidos. Una encuesta profesional muestra que alrededor del 60% de las empresas han establecido procedimientos de contratación y selección relativamente estables; menos del 20% de las empresas han establecido o están en proceso de establecer procedimientos de evaluación de contratación de investigación científica, comparando los dos datos anteriores, menos del 3%; de los encuestados La empresa comenzó a establecer un sistema de reempleo.
Entonces echemos un vistazo a las prácticas de gestión de las empresas multinacionales para los empleados que renuncian.
Caso: Motorola incentiva a los "empleados que regresan"
Motorola tiene un sistema de "recontratación" muy científico y completo.
En primer lugar, el propósito de la "recontratación" es brindar oportunidades laborales a los empleados originales que tengan los conocimientos y habilidades laborales requeridos por la empresa. Su ámbito de aplicación son todos los empleados regulares originales que renuncian voluntariamente.
Al contratar ex empleados, Motorola debe cumplir estrictamente con todas las regulaciones y procedimientos pertinentes. Los empleados recontratados deben cumplir las siguientes condiciones: cumplir con los requisitos del puesto actual; tener un buen desempeño laboral y el motivo de la renuncia sea razonable; El Departamento de Recursos Humanos es responsable de comprobar el desempeño laboral anterior del empleado y los motivos de la renuncia. Las invitaciones laborales deben basarse en los puestos vacantes que deben cubrir los empleados que regresan.
Para fomentar el regreso de los "talentos principales", Motorola ha formulado los métodos de cálculo de duración del servicio correspondientes. Si un ex empleado es recontratado dentro de los 6 meses, se acumularán sus años de servicio anteriores; si excede los 6 meses, solo se le otorgarán sus años de servicio anteriores; Si el empleado es recontratado dentro de los 6 meses y era un empleado regular antes de renunciar, se renunciará al período de prueba; si el empleado es recontratado por más de 6 meses, el período de prueba será el mismo que para un nuevo empleado; .
La razón por la que los años de servicio se calculan de esta manera es porque los años de servicio de los empleados están estrechamente relacionados con los beneficios personales, y Motorola también ha formulado medidas salariales y de bienestar correspondientes. Si un empleado vuelve a ser empleado dentro de los 6 meses, el salario y los beneficios se calcularán en función del número real de días laborables para un empleado que ha estado empleado durante más de 6 meses y ha sido reempleado, el salario y los beneficios serán; calculado de acuerdo con los nuevos estándares de empleados para un empleado que es recontratado y tiene un puesto o nivel más alto que el empleado original, el salario y los beneficios se calcularán Implementado de acuerdo con los nuevos estándares de empleados (independientemente de si tienen 6 meses o más); no).
El sistema de “reempleo” de Motorola alienta a los empleados que renuncian voluntariamente a “recontratar”, especialmente a los ex empleados con “talentos centrales” a regresar a la empresa. Debido a que los ex empleados ya están familiarizados con la cultura y los asuntos corporativos, reducen muchos costos de contratación y capacitación en comparación con los nuevos empleados. Muchos empleados que regresan a Motorola tienden a ser reutilizados por la empresa. Una de las razones es que Motorola cree que cuando cambien de empresa y de trabajo durante su renuncia, traerán más experiencias y prácticas nuevas. La diversa cultura corporativa de Motorola da la bienvenida a diferentes experiencias y contribuciones.
Recomendación: No dejar que los que dejan el trabajo se “pierdan”
Después de la salida de los empleados excelentes, es necesario establecer un expediente del personal que renuncia. El contenido de la misma. El archivo debe incluir el paradero, motivos, información de contacto, etc. del personal renunciante, y estar relacionado con ellos. Los empleados mantienen comunicación y contacto diarios, y entregan información pública de la empresa, tendencias de desarrollo, cultura corporativa, etc. a los empleados en cualquier momento. . También podría considerar la posibilidad de crear una organización informal para mantenerse en contacto con los empleados fallecidos en línea y por teléfono. O invitarlos a asistir a eventos importantes de la empresa, etc. Esto no sólo ayuda a impresionar a los antiguos empleados y les anima a hacer sugerencias valiosas para el desarrollo de la empresa, sino que también promueve a través de ellos la filosofía de gestión de recursos humanos de la empresa orientada a las personas. Es más, pueden ser movilizados de regreso a la empresa si es necesario.
Caso: Registros de antiguos alumnos de McKinsey
En este sentido, vale la pena aprender de las prácticas de algunas empresas de renombre mundial. McKinsey considera las renuncias de los empleados como "irse después de la graduación" y compila una lista unificada de empleados que abandonaron la escuela, llamada "McKinsey Alumni Records". Muchos de ellos se convierten en directores ejecutivos, altos directivos, profesores y políticos. Los exalumnos de McKinsey de todos los ámbitos de la vida han hecho enormes contribuciones al desarrollo de McKinsey. Muchos ex alumnos de McKinsey han elegido a McKinsey como consultor para sus empresas después de convertirse en directores ejecutivos.
Bain International, otra conocida firma consultora, también ha creado una base de datos de empleados dimitidos, que contiene información sobre más de 2.000 empleados dimitidos. También crearon un "director veterano de relaciones con los empleados" en el departamento de recursos humanos, que es responsable de realizar un seguimiento de los cambios de carrera de los empleados que salen y de actualizar constantemente su base de datos de los empleados que salen. Bain & Company envía periódicamente mensajes de texto internos a los empleados que han trabajado en la empresa y los invita periódicamente a volver a la empresa para participar en algunas reuniones. Tom Cerney, director ejecutivo de la empresa, dijo una vez: "La fuga de cerebros no es algo malo. Atraemos a los mejores y más brillantes, y éstos suelen ser los más difíciles de retener. Nuestro trabajo es crear valor. Negocio, conservarlos por un tiempo extra". un día, un mes o un año, pero es una tontería pensar que se puede retener el talento para siempre. Debes permanecer en contacto con ellos después de que se vayan y convertirlos en defensores y clientes”.
Enlaces relacionados
Siempre que hagas clic en un motor de búsqueda, la información sobre la gestión de separaciones aparecerá como una marea.
Basándonos en los datos, hemos clasificado dos menús. Puedes tratar cada mensaje como un fruto como máximo, porque estos frutos en realidad no son muy importantes. Lo que importa es si se puede diseñar un sistema perfecto, un árbol fuerte, que dé estos frutos. Las raíces son su entorno corporativo, su estrategia y su modelo operativo, y el tronco es su saludable sistema de recursos humanos. Sólo así podrás tener la misma estrategia que estas frutas.
Todo sistema complejo está compuesto por una serie de relaciones causales e influencias. Por lo tanto, los mismos resultados de facturación a menudo se logran a través de diferentes canales.
Por eso, debemos aprender a pensar sistemáticamente.
& ltTopic>¿Cómo apasionar a tus empleados en el trabajo?
Menú de autoexamen ante crisis de baja voluntaria
La intención de los empleados de irse se ve afectada por factores internos, características personales, factores externos, etc. El departamento de recursos humanos debe tener una persona dedicada y responsable del análisis y la evaluación periódica, y comprender las opiniones de los empleados sobre diversos factores que influyen dentro de la organización a través de entrevistas periódicas, cuestionarios, etc. Al mismo tiempo, preste atención a comprender la situación personal de los empleados y la competencia en el mercado de talento externo, y ajuste oportunamente las políticas de recursos humanos de la empresa.
¿Está de acuerdo con la estrategia de desarrollo, el modelo empresarial y de gestión de la empresa?
●¿Tiene confianza en el desarrollo de la empresa?
¿Cree que su estatus en la empresa es directamente proporcional a su contribución a la misma?
●¿Es apto para su puesto actual?
●¿Su camino de ascenso va viento en popa?
¿Cree que el sistema de la empresa es justo?
●¿Su empleador violó el contrato psicológico?
●¿El contrato que firmó con la empresa tiene más incentivos y menos restricciones?
● ¿Los líderes del equipo o las personas que tienen gran influencia en el equipo se vuelven cada vez más arrogantes?
●¿El equipo se queja más y exige cada vez más?
●¿El equipo tiene actividades frecuentes?
●¿Están los miembros del equipo demasiado cerca del mundo exterior?
......
Menú de prevención de riesgos de baja voluntaria
Si una empresa carece del apoyo de una plantilla relativamente estable, especialmente de personas con conocimiento que permanecer leal a la organización Sin el apoyo de los empleados, las empresas correrán el riesgo de ser eliminadas por el mercado. Se pueden adoptar algunas estrategias de gestión para limitar el riesgo de pérdida dentro de un rango aceptable, evitar la ocurrencia de accidentes de riesgo o minimizar la probabilidad de accidentes de riesgo, es decir, tomar medidas de prevención de riesgos.
●Permitir que los empleados se identifiquen con los valores y objetivos de la empresa, establecer una relación de "contrato espiritual" entre los empleados y la empresa y aumentar el sentido de pertenencia de los empleados a la empresa.
●Establecer entrevistas de desempeño efectivas y considerar plenamente la competitividad externa del salario, la motivación de los empleados y la equidad de las recompensas y castigos salariales.
●Planificar y desarrollar las carreras de los empleados, proporcionar la capacitación formal necesaria y establecer un plan de capacitación orientado al futuro.
●Establecer canales de promoción para expertos técnicos y de I+D.
●Establecer un plan de formación para el personal de reserva de forma interna y un plan de seguimiento de los talentos clave de la industria de forma externa.
●Crear buenas relaciones de comunicación corporativa y buenas relaciones con el personal, y crear un ambiente interno que mantenga el desarrollo y la pasión.
●Establecer un mecanismo de división del trabajo para la supervisión y restricción mutua, obtener algunos vínculos importantes y poderes clave de los clientes y las empresas, y gestionarlos de manera uniforme por parte de la empresa.
●Las reglas y regulaciones que se les dan a los empleados para que las lean cuando renuncian sin previo aviso público no son vinculantes para los empleados.
●Exigir que los intermediarios o recomendadores asuman responsabilidad indirecta por fraude, errores o incumplimiento de contrato por parte de los empleados recomendados en el trabajo.
●Firmar un acuerdo de “no competencia” para talentos clave.
●Las empresas deben considerar al equipo saliente como su propio grupo de expertos externo y mantener contacto con ellos, en lugar de con sus enemigos.
●Establecer un sistema de reempleo.