¿Qué experiencia puede compartir en términos de costo del proyecto?
Antes de empezar a escribir el texto, permítanme decir primero que estos son algunos problemas en el proceso de gestión de costos de nuestro departamento de proyectos que he resumido durante mis siete años de trabajo en la unidad de construcción, así como Algunas contramedidas de gestión de costos en las que he pensado. Por favor corríjame si hay alguna deficiencia. (PD: si tiene amigos que necesitan escribir un resumen de gestión de costos, puede aprender de él).
En primer lugar, la gestión de costos de proyectos carece de un sistema de gestión completo que combine responsabilidades y derechos.
Aquí me gustaría explicar algo primero. Creo que un sistema de gestión sólido que combine responsabilidades y derechos es la garantía básica para la gestión de costos de un proyecto. En la actualidad, todos los departamentos de nuestro proyecto conocen los hechos de la gestión de costos, pero no se pueden utilizar de manera efectiva en trabajos específicos de gestión de producción. La gestión de costes de cada uno se basa únicamente en su propio nivel de conciencia de costes y lleva a cabo una gestión inconsciente o inconsciente. Todos trabajan de forma independiente, solo completan el negocio básico del departamento y no pueden integrarlo efectivamente con la gestión de costos. En última instancia, la gestión de costos de cada departamento es arbitraria, sin una supervisión efectiva y sin castigo.
En consecuencia, la gestión de costes del proyecto es una fuente de confusión.
Contramedidas: Mejorar el sistema de gestión de costes del proyecto que combine responsabilidades y derechos.
Entonces, ¿cómo evitar o cambiar esta situación? Creo que esta cuestión debería dejarse en manos del director del proyecto para organizar cada departamento y preparar un sistema de gestión. Antes de la preparación, cada departamento debe clasificar cuidadosamente sus procesos, especificaciones y términos comerciales actuales, formular textos, gráficos y otros materiales, y realizar reuniones e intercambios basados en la situación laboral real, y no puede copiarlos mecánicamente. Luego encuentre los puntos de colisión y los puntos faltantes en cada enlace de trabajo, mantenga registros y forme datos. Finalmente, el Ministerio de Economía y Comercio (Departamento de Costos de Contratos), combinado con el sistema de gestión de costos de la empresa, tomó la iniciativa en la formulación del sistema de responsabilidad de gestión de costos de cada departamento y aclaró la división de los límites de responsabilidad y los mecanismos de revisión y evaluación en el proceso de gestión. Después de la revisión y aprobación por parte del departamento de proyectos, cada departamento desempeñará sus funciones y supervisará la implementación.
En segundo lugar, no tengo idea sobre la cirugía secundaria y no puedo encontrar la dirección.
La llamada operación secundaria es la obra que finalmente genera ganancias al encontrar condiciones favorables durante el proceso constructivo. La Oficina General de Ingeniería de nuestro departamento de proyectos y el Ministerio de Industria y Economía, como principales departamentos responsables de las operaciones secundarias, generalmente tienen poca comunicación, lo que resulta en el fracaso de las operaciones secundarias. Se refleja principalmente en el hecho de que el personal del Ministerio de Industria y Economía no comprendía el sitio (esto es para enfatizar que los amigos que hacen presupuestos deben ir más al sitio) y en realidad no fueron al sitio a dibujar dibujos para discutir. si existen temas comerciales secundarios; la Oficina de Ingeniería General no brindó comentarios sobre la construcción real en el sitio y la información que difiere del contenido del trabajo acordado en los planos o subcontratos. La situación final es que no se puede recuperar lo que se debe recuperar y sacar lo que no se debe sacar. Además, los problemas de operación secundaria reflejados en la tecnología se reflejan principalmente en el hecho de que si algunos proyectos se construyen de acuerdo con los planos, incurrirán en costos mayores. Si se puede optimizar, se pueden ahorrar muchos costes garantizando al mismo tiempo las condiciones de uso. Sin embargo, en vista de la falta de profesionalismo y conciencia de gestión de costos del personal de gestión técnica de mi proyecto, finalmente opté por construir de acuerdo con los planos, perdiendo los ahorros de costos logrados al utilizar el plan.
Contramedidas: Fortalecer el control de costos, recortar ingresos y hacer de las operaciones secundarias una tarea importante.
Entonces, ¿cómo se podría alterar esto? Siento que la segunda operación no es solo un trabajo de código abierto para el propietario, sino también un trabajo de interceptación para la Parte B. De esta manera, el departamento de proyectos puede celebrar reuniones periódicas de gestión del trabajo de costos todas las semanas para resolver los principales puntos de control de costos. de esta semana y la próxima, y dividir responsabilidades, fortalecer el control de procesos y los informes, evaluar los objetivos de los nodos y establecer un mecanismo de informes. Establezca dos libros de contabilidad de gestión de costos y actualícelos dinámicamente. Uno es un libro de contabilidad para agregar contenido de trabajo en el sitio y cambiar planos de diseño, y el otro es un libro de contabilidad para cambios en el desempeño del contrato de subcontratación (suministro) para garantizar que los costos de las adiciones y cambios estén bien documentados, y las condiciones del contrato causadas por cambios en las condiciones del sitio. Los cambios son razonables. Al mismo tiempo, para las excepciones al contrato, la información debe completarse en tiempo y forma y las firmas deben completarse en tiempo y forma.
En tercer lugar, existe una falta de comprensión de la dinámica de los precios del mercado.
Como todos sabemos, el costo de los proyectos de construcción se divide principalmente en costos directos y costos indirectos. Los costos directos son mano de obra y materiales. La principal manifestación de la falta de comprensión dinámica de los precios de mercado de nuestro proyecto es que antes de firmar el contrato, el departamento del proyecto o el departamento responsable no puede proporcionar o comprender el precio de mercado en ese momento y, a menudo, solo puede confiar en la experiencia o la comunicación telefónica. para investigación, datos empíricos y objetos de investigación. Alcance limitado. El mercado es volátil y las negociaciones contractuales no se pueden realizar correctamente con sólo experiencia y un puñado de consultas.
La situación final es que los equipos de trabajo o los proveedores obtienen ganancias excesivas al cooperar en proyectos, pero también pueden ridiculizar el proyecto por ganar dinero. Por otro lado, la falta de comprensión de la dinámica de los precios del mercado muestra que los departamentos pertinentes no han establecido ni actualizado dinámicamente tablas de análisis estadístico de los precios del mercado laboral y de materiales, ni han llevado a cabo negociaciones de precios basadas enteramente en cálculos mentales de memoria. La mentalidad actual es que basta con estimar cuánto se reducirá el precio unitario. Si no se comprende el mercado y el socio propuesto es difícil de explicar, es posible que la intención de cooperación sea equivocada.
Contramedidas: profundizar en la escena y comprender el mercado (cuenta oficial de WeChat: Cost Theory, que comparte periódicamente información original y seca. Si está interesado, puede seguirla).
Para cambiar esta situación es necesario reforzar los estudios de precios de mercado basados en las necesidades reales in situ. El departamento de proyectos debería crear un equipo de investigación de precios de mercado. Por un lado, es necesario tener un conocimiento profundo del consumo de mano de obra real por unidad de proyecto en procesos convencionales con grandes volúmenes de proyectos, compararlo con la cuota de consumo de mano de obra y calcular la tasa de ganancia de subcontratación bajo la unidad actual. precio, de manera que se pueda controlar razonablemente el precio unitario de subcontratación en proyectos posteriores. Al mismo tiempo, el departamento de proyectos puede saber a partir de los datos cuántas ganancias obtiene el equipo de subcontratación (si los amigos relevantes tienen jefes privados, es posible que no estén contentos) y evitar razonablemente tarifas irrazonables por visas y cambios para el equipo de subcontratación. Por otro lado, es necesario examinar el precio de mercado de los materiales con un gran uso en proyectos y fluctuaciones de precios estables o grandes fluctuaciones de precios. Este artículo requiere que los investigadores de precios de materiales estén familiarizados con los nombres, modelos, diferencias de marca, parámetros técnicos, orígenes, etc. de varios materiales de uso común para evitar negociaciones pasivas debido a la asimetría de información durante el proceso de negociación de licitación de materiales, lo que acortará el suministro. período después de la firma del contrato. Los productos internos de segunda clase son inferiores. Al mismo tiempo, el equipo de investigación de precios debe hacer un buen trabajo estableciendo libros de contabilidad y actualizando dinámicamente el contenido. Mediante el establecimiento de la base de datos y el análisis posterior a la mejora de la base de datos, el período de construcción, el ajuste del proceso y la adquisición de materiales se pueden llevar a cabo en un momento con la mayor ventaja de precio posible.
Al ver esto, todos están un poco cansados. Insista en uno jajaja (no soy de Sichuan, quizás no lo sepas, "uno jajaja" significa temporal, "uno jajaja" significa temporal y el tercer "ja" significa discusión. Ven y lee conmigo, A jajaja ~ ja ( el tercer punto clave es el declive)). Sólo habrá uno después de hoy.
Pregunta 4: Gestión de contratos (firma, determinación de costos del proyecto, divulgación, desempeño, liquidación) (cuenta oficial de WeChat: Teoría de costos, comparte regularmente información seca original, sígala si está interesado).
De hecho, a la hora de realizar presupuestos en unidades de obra, lo principal es la gestión de contratos. La gestión de contratos recorre todo el proceso de gestión de proyectos y desempeña un papel vital y decisivo en la gestión de costes del proyecto. En lo que respecta a la gestión actual del contrato de mi proyecto, existen varios problemas graves:
Antes de firmar el contrato, no se comprenden claramente los antecedentes de la firma del contrato (como, por ejemplo). factores de fondo relacionados con el precio unitario, como el sitio de construcción, los parámetros técnicos, el período de construcción planificado, etc.), el precio mínimo es vago y el objetivo de ganancias del proyecto no está claro, por lo que tienen la mentalidad de hablar primero y pensar. más tarde;
2. Los departamentos de producción y gestión técnica no tienen suficiente participación. Muchas veces, el plan de construcción (compras) se propone cuando el departamento de producción está por realizar un determinado proceso y comprar un determinado material, al mismo tiempo, es imposible proporcionar planos de construcción detallados (prácticas de proceso), especificaciones de materiales, y requisitos de parámetros de materiales. Al final, el departamento responsable de firmar el contrato preparará y negociará los términos del contrato completamente de acuerdo con su propio nivel, lo que resultará en que el contenido de la negociación o el contenido de la adquisición no cumplan o no satisfagan plenamente las necesidades de construcción.
3. El costo de la toma de decisiones de este plan está mal implementado o es difícil de implementar. La preparación de programas todavía se encuentra en un nivel puramente técnico, sin comparación. Los programas importantes o los programas especiales no han convocado a los departamentos de gestión de costos relevantes para su consulta, los factores de costos se consideran menos y no existe una organización efectiva para optimizar los programas y reducir los costos.
4. La divulgación del contrato es sólo una formalidad. Esto se refleja principalmente en la revisión del proyecto de la mayoría de los contratos. La mayoría de los departamentos y el personal no tienen un gran conocimiento de la revisión. Simplemente hojean el borrador del contrato o firman el acuerdo sin leerlo en absoluto. en el control inicial del contrato en la revisión del contrato. Después de la firma del contrato, el trabajo de divulgación no se implementó ni en el lugar ni en el lugar, y la mayor parte de la información tuvo que ser verificada y complementada en una etapa posterior. (Cuenta oficial de WeChat: Cost Talk, comparte regularmente información seca original, sígala si está interesado)
El impacto más directo de la divulgación insuficiente del contrato en la gestión de costos es que la organización de construcción y el personal de administración dependen completamente de experiencia o memoria para requisitos específicos la consulta telefónica temporal es arbitraria e inexacta, lo que resulta en falta de base para la administración en el sitio, arreglos de equipo fijos, precios repetidos, mucho retrabajo y riesgos de alta calidad.
Además, no es posible aclarar los límites de proyectos vagos y esporádicos, lo que en última instancia conducirá a un aumento de los costes del período de construcción, de la calidad y de la organización.
5. Supervisión ineficaz de la ejecución del contrato. Esto se refleja principalmente en el hecho de que una vez firmado el contrato, la supervisión del cumplimiento del contrato por parte del departamento de firma del contrato solo se refleja en los aspectos del destinatario (cobro de puntos), fijación de precios, pago, liquidación, etc., y el proceso del contrato no. controlado efectivamente. La ilusión que se causa a los subcontratistas y proveedores es que mientras se firme el contrato, el contenido del objeto del contrato se convierte en la idea de ganar dinero. Incluso los directores de proyecto tienen esta idea equivocada en mayor o menor medida. Otra manifestación de una mala supervisión del desempeño del contrato es que los gerentes in situ no tienen claro el contrato y no pueden distinguir sus límites. A menudo toman malas decisiones sin comprender los términos del contrato y ayudar a los subcontratistas puede, en última instancia, causar insatisfacción entre los subcontratistas.
Contramedidas: Responsabilidad de la gestión de contratos
La llamada responsabilidad de la gestión de contratos, y para un solo contrato de subcontratación (material), es necesario establecer un equipo de gestión de contratos que pueda se restringen entre sí para garantizar que los costos puedan controlarse desde la redacción del contrato hasta la ejecución de la liquidación.
Las responsabilidades de la gestión de contratos pueden fortalecer la comunicación entre el redactor del contrato y los departamentos relevantes, la consideración completa del plan implementable por parte del preparador del plan, la familiaridad del revisor con los términos del contrato y la supervisión del contrato por parte del personal de control de procesos. El personal de liquidación de la parte receptora revisa la cantidad del proyecto, minimizando así el costo de un solo contrato, reduciendo la aparición de problemas de calidad y procedimientos de retrabajo, reduciendo el desperdicio de materiales y al mismo tiempo reduciendo los costos de adquisición, costos de inventario, etc. . causado por planes de materiales inexactos. costos de chatarra y costos de capital.
El plan de operación específico consiste en incluir ingenieros, ingenieros, gerentes de sitio, personal de seguridad y proveedores de materiales relacionados con el contenido principal del contrato en el equipo de gestión del contrato antes de firmar el contrato, y participar y controlar. El contrato desde el principio, desde aspectos como preparación del programa, cantidades del proyecto, planes de consumo de materiales, organización del personal, requisitos de calidad, etc., se prepara y presenta un informe de análisis de costos razonable al departamento de proyectos para su aprobación para fortalecer. control de procesos.
Los requisitos claves para la aplicabilidad de esta propuesta son: 1. Cada contrato y cada subproyecto debe proporcionar un plan de construcción escrito detallado y operable o una explicación técnica. 2. Personal de ingeniería, personal económico industrial y demás. -el personal de control del sitio debe proceder desde sus respectivas posiciones para calcular y revisar las cantidades del proyecto; 3. Fortalecer la capacidad de controlar los planes de materiales y los materiales restantes en el sitio; 4. Fortalecer el control de los materiales entrantes; 5. Fortalecer la calidad; Inspección durante y después de la construcción para evitar aumentar los costos de retrabajo debido a problemas de calidad. 6. Un puesto tiene múltiples responsabilidades, una especialidad tiene múltiples habilidades.
Por ejemplo: 1. El equipo de gestión temporal de agua y electricidad incluye personal de materiales, personal mecánico y eléctrico, personal de ingeniería y personal de seguridad. Cada persona es responsable de la división del trabajo, el control de procesos, mejora razonablemente la cuenta de gestión temporal de electricidad y garantiza la pérdida de. las instalaciones temporales como cables y cajas de distribución son razonablemente controlables; 2. El equipo de gestión del proyecto de encofrado incluye trabajadores, técnicos, personal de construcción y personal de materiales. Cooperan entre sí desde el corte hasta la planificación, la construcción y el asentamiento, e implementan una responsabilidad de equipo. sistema.