Urgente. . . Caso de gestión: el ascenso y la caída de Giant Group
Shi Yuzhu es a la vez gerente y gerente. Shi Yuzhu ha desempeñado el papel de alto directivo desde que inició su negocio hasta que contrató a Lou Longbin, presidente del Grupo Fundador de la Universidad de Pekín, como presidente de Giant Group. En el proceso de transformar el tamaño de su empresa de 15 a 100 personas, implementó un modelo de gestión militar. Pero este modelo de negocio suele ser adecuado para pequeñas empresas de nueva creación. Según la definición de gestión, cualquier persona que asuma las responsabilidades de planificar, organizar, coordinar, liderar y comunicar en una organización es un directivo. Gerente es solo una expresión específica de gerente, con un alcance menor que gerente. Se puede entender que gerente es un tipo de gerente. Desde que inició su negocio, fue el gobernante al más alto nivel, tomando las decisiones más importantes de la empresa. Al mismo tiempo, se puede decir que su serie de comportamientos determinan la cultura organizacional de la empresa. Sus responsabilidades también incluyen tomar grandes decisiones, liderar y controlar la empresa y participar en la innovación de productos tecnológicos.
2. Pregunta: ¿Qué habilidades tiene Shi Yuzhu? ¿Cuál fue el factor más importante de su éxito en aquel entonces? ¿Cuál es la verdadera causa de la crisis del grupo?
Shi Yuzhu posee las habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales que los gerentes deben poseer. En el desarrollo de productos de la serie M, Shi Yuzhu desarrolló el sistema de impresión y composición tipográfica de escritorio M-6401. Posteriormente, fundó Giant New Technology Company y lanzó el Hanka M-6401, logrando una ganancia neta de 35 millones de yuanes. En 1993, Giant Group estableció ocho filiales de propiedad absoluta y lanzó sucesivamente el software financiero Giant. Finalmente, Giant Group se convertirá en una poderosa empresa informática en China. Como método de promoción eficaz, Shi Yuzhu desarrolló el sistema de autoedición e impresión M-6401, utilizando el mundo de la informática para anunciar primero y luego pagar, haciendo que sus productos fueran autorizados y prácticos, y se ganó el favor de los consumidores. En 1992, Giant Company se mudó de Shenzhen a Zhuhai, donde el entorno interno y externo era más propicio para el desarrollo. En 1993, los líderes nacionales prestaron mucha atención a la empresa, lo que hizo famoso al Grupo Giant en todo el país. Las causas de la crisis incluyen errores de inversión, errores de estructura de capital, errores de gestión y errores de cultura corporativa. La razón más importante son los errores de inversión. Debido a que el plan de la Torre Gigante del Grupo Gigante fue cambiado una y otra vez, desde el piso 18 inicial al piso 38 y luego al piso 70 final, el grupo invirtió mucho dinero en la Torre Gigante. situación y no acudió al banco para pedir un préstamo, lo que finalmente llevó a la crisis financiera, el gigante está en crisis de quiebra.
3. ¿Los gigantes formaron su propia cultura? ¿Qué efecto tiene en el desarrollo de los gigantes? ¿Cómo cultivan la cultura las familias ricas?
No, aunque Giant ha propuesto el concepto cultural de "ser un gigante oriental", todavía hay muchas malas "costumbres" en el trabajo específico y exponen muchos problemas. La cultura corporativa debe ser una parte integral de la gestión. Además de la gestión normal del sistema, la cultura corporativa también debe utilizarse para complementar, restringir y guiar el mal ambiente y la atmósfera en la empresa para promover el desarrollo estable, saludable y sostenible de la empresa. La cultura corporativa es una herramienta auxiliar muy importante para que las empresas implementen una gestión eficaz. Shi Yuzhu señaló que el "Grupo Gigante" en ese momento tenía muchos defectos en la construcción de la cultura corporativa: cuando fracasaba, provocaba una "crisis de confianza" dentro de la empresa y los cuadros no se atrevían a asumir la responsabilidad personal. Cuando algo sale mal, se culpan unos a otros y no pueden encontrar al responsable; siempre se concentran en los errores de los demás y muchas veces perdonan los propios errores, lo que lleva al deterioro del ambiente de la empresa; siempre enfatizan las dificultades y los llamados "esfuerzos"; " e ignorar los intereses de la empresa; abandonar el estilo de "trabajo duro" para lograr el éxito conduce a una disminución de la eficacia general de combate de la empresa. Los gigantes deberían fortalecer la representación de la cultura corporativa desde la perspectiva de la gestión, en primer lugar mediante la defensa de los directivos y, en segundo lugar, mediante la aceptación de los miembros, no sólo de eslóganes.
4. ¿Cómo debería Shi Yuzhu convencer a los inversores para que acepten sus dos últimos planes?
Primero, ser honesto con los inversores sobre la situación actual, hacerles creer que es honesto y dar a la gente una buena imagen, y esto no sucederá.
No causará. dudas morales a los inversores, y también causará problemas a los inversores. Si una empresa establece una buena imagen corporativa, tendrá una buena imagen incluso si la empresa se enfrenta actualmente a dificultades.
En segundo lugar, mostrar el estado financiero de la empresa a los inversores para que los inversores tengan una comprensión clara de la situación.
En tercer lugar, proporcionar a los inversores condiciones industriales buenas y rentables para la empresa les permitirá invertir sus fondos en la empresa con confianza y lograr una situación beneficiosa tanto para la empresa como para los inversores.
5. Pregunta: Si quieres comprar el Grupo Giant, ¿qué vas a hacer?
La razón principal del análisis de la crisis de Giant es que, si bien el Grupo Giant se está expandiendo rápidamente en escala, su gestión interna es débil. La base de la gestión es débil y el sistema de liderazgo, el mecanismo de toma de decisiones, la organización corporativa, el control financiero, la gestión de los empleados y muchos otros aspectos no pueden satisfacer las necesidades del desarrollo del grupo. Es sólo cuestión de tiempo antes de que la empresa caiga en problemas. . 2. Falta de experiencia en operaciones de capital e incapacidad para utilizar eficazmente el apalancamiento financiero. 3. Falta de un sistema científico de toma de decisiones y de un mecanismo de restricción de poder. Si desea realizar una adquisición, debe fortalecer estos tres aspectos y, al mismo tiempo, formar su propia cultura corporativa y filosofía de gestión. 6. Pregunta: ¿Cómo deberían aprender otras empresas de la experiencia de los gigantes?
1 El crecimiento de una empresa también tiene un ciclo de vida. Las empresas exitosas pueden entrar rápidamente en la etapa de crecimiento y extender continuamente el período de madurez. En su época dorada de rápido crecimiento, algunas empresas deseaban "seguir la tendencia" y montar puestos y lanzar proyectos en dirección al desarrollo empresarial sin realizar análisis detallados del mercado ni análisis de inversiones. No partían de sus propias ventajas y posibilidades. y la falta de comprensión del futuro y de comprensión general de las formas de desarrollo, la afluencia ciega a industrias de alta rentabilidad, los sistemas de toma de decisiones irrazonables y la recopilación y el análisis insuficientes de información técnica y económica sobre el mercado y la industria, en última instancia, pusieron a las empresas en el camino. dificultades operativas. 2. La gestión es una base importante para la supervivencia y el desarrollo de una empresa. El nivel de gestión de una empresa es, hasta cierto punto, un reflejo de la calidad general de la empresa. Muchas empresas se han desarrollado hasta esta etapa y sus fondos, personal y mercado han alcanzado cierta escala. Sin embargo, el nivel de gestión no es compatible con el desarrollo de la empresa. La estructura organizativa, el nivel de gestión financiera, la asignación de recursos humanos, etc. de la empresa no pueden satisfacer las necesidades de un mayor desarrollo de la empresa, lo que hace que los fondos y el personal de la empresa pierdan el control. La "gestión a corto plazo" conduce al colapso de la empresa. Por lo tanto, hoy en día, cuando las condiciones institucionales son cada vez más relajadas, prestar atención a la gestión debería convertirse en la * cultura de las empresas chinas. 3. Una estructura organizativa empresarial completa debe tener un sistema científico de toma de decisiones y un sólido mecanismo de limitación del poder. Las grandes empresas modernas generalmente adoptan un sistema de autorización vertical y siguen procedimientos científicos de toma de decisiones. Es absolutamente imposible que una sola persona tenga la última palabra. El comportamiento de los operadores debe estar sujeto a sólidas limitaciones institucionales, no sólo de los propietarios y sociales, sino también de la supervisión de los acreedores y de la supervisión democrática de los empleados internos de la empresa. Los directivos de todos los niveles deben contar con procedimientos legales, y sus responsabilidades y autoridades deben contar con garantías institucionales. 7. ¿Cuál es el secreto del éxito en la producción de melatonina?
El desarrollo de la melatonina no fue casual. El éxito de "Giants Are Not Fat" y la falta de fondos de reserva en Giant Building hicieron que Shi Yuzhu necesitara encontrar un nuevo producto para salvar la situación, especialmente cuando propuso el "concepto general de la segunda empresa de Giant Group", con el objetivo general. El objetivo es salir de la industria informática, expandirse hacia la vía Zhang de diversificación industrial y buscar una salida a las contradicciones a través del desarrollo. Al mismo tiempo, Shi Yuzhu también despidió a todos los cuadros del grupo original y los volvió a nombrar. Giant Group lanzó más de 30 productos en tres series principales: computadoras, productos para el cuidado de la salud y productos farmacéuticos mediante bombardeos de racimo, de los cuales productos para el cuidado de la salud lanzaron 12 nuevos productos al mismo tiempo. Se puede decir que el secreto del éxito de la melatonina es el siguiente: 1. Shi Yuzhu comprendió la psicología de los consumidores y realizó una investigación de productos en la ciudad de Jiangyin, provincia de Jiangsu. En el proceso de charlar con las personas mayores, Shi Yuzhu no solo aprendió qué funciones y precios de los productos para el cuidado de la salud son más adecuados para las personas mayores. El segundo es captar el nivel estratégico. En los primeros días, cuando Shi Yuzhu lanzó Melatonin, no había publicidad habitual. Por el contrario, debido a que la empresa dependía en gran medida del flujo de caja en la etapa inicial, Shi Yuzhu continuó eligiendo ciudades de segundo y tercer nivel después del éxito del piloto. A través de publicidad a corto plazo en ciudades de segundo y tercer nivel, podemos lograr el acoplamiento oportuno de las ventas y realizar retiros de efectivo lo antes posible. Luego comience desde las ciudades de segundo y tercer nivel y flanquee gradualmente las ciudades de primer nivel. Finalmente, mediante la acumulación de fondos, llevamos a cabo bombardeos publicitarios en todo el país y, naturalmente, ganamos las ciudades de primer nivel, lo que convirtió a la melatonina en un nombre familiar. 8. ¿Cómo asume Giant Group su responsabilidad social?
Las drogas inútiles como la melatonina y la melatonina son muy peligrosas para el público, pueden ser un fraude y no cumplen con sus responsabilidades sociales. Giant debe informar a la sociedad, incluyendo la seguridad y HSE (salud, seguridad y medio ambiente), y mostrar acciones de responsabilidad social.