¿Cómo entender la base empresarial de los ricos y el método de competencia de los negros?
Sé despiadado cuando hay que ser despiadado, la bondad de las mujeres no es aconsejable.
El líder de Thick-Hei, Li Zongwu, dijo una vez que ser cruel con los demás es una vergüenza, pero ser cruel con uno mismo es una vergüenza. También dijo que el negro se usa para perseguir los propios intereses egoístas. Cuanto más grueso es el negro, más despreciable es la personalidad, para el beneficio común de todos, use el negro. Cuanto más oscuro es el negro, más noble es la personalidad. Un verdadero gángster también tiene el coraje de vencer al "perro en el agua" y la sabiduría para "eliminar las raíces" en momentos críticos. No se dormirá en los laureles y se estancará. Lo mismo ocurre con las guerras empresariales. Ante la crueldad y la injusticia de un oponente, debemos ser blancos y negros en lugar de centrarnos en la lealtad.
El centro comercial es una guerra sin humo, sin espadas ni balas. Por lo tanto, no se gana con el coraje de la gente común, sino con las habilidades de gestión acumuladas. En una guerra empresarial, a veces se necesita un coraje despiadado y la bondad de una mujer no es aceptable. Sólo luchando con los negros podemos derrotar al enemigo, porque los operadores rudos y negros creen firmemente que no hay amigos ni enemigos permanentes en el centro comercial, sólo intereses permanentes.
En la industria informática, en comparación con Estados Unidos, Japón comenzó tarde. Su tecnología de software está unos cinco años por detrás de Estados Unidos y no puede compararse con Estados Unidos en términos de computadoras grandes. Ante una brecha tan enorme, las empresas japonesas decidieron pagar altos precios de forma privada por información técnica sobre computadoras estadounidenses avanzadas, o simplemente robarlas.
Un día de 1980, una empresa japonesa envió a alguien a robar un documento técnico confidencial sobre diseño de ordenadores de la caja fuerte de IBM. IBM se sorprendió e inmediatamente pidió al personal pertinente que investigara. Chad Callahan es asesor de seguridad corporativa y un experimentado veterano en contrainteligencia. Un día, su viejo amigo Perry, director de una empresa consultora estadounidense que acababa de regresar de una visita a Japón, se enteró de que una empresa japonesa había robado documentos de IBM y había obtenido una copia.
¿Cómo se enteró Perry de esta situación? Resultó que tenía una relación comercial a largo plazo con esta empresa en Japón. Esta vez fui a Japón y recibí una cálida bienvenida por parte de ellos. Para obtener la ayuda de Perry y obtener toda la información relevante, el ingeniero jefe de la compañía japonesa, Lin Jianzhi, le reveló el manual de diseño de la última computadora robada de IBM, "IBM308IK".
Después de que Callahan supo la verdad, decidió llevar a cabo una gran venganza contra los japoneses. Entonces encontró a un buen amigo del FBI, Alan Jatlandson. Jatranson compitió con la empresa japonesa como especialista en IBM. Durante la contienda, los principales miembros del personal de la empresa japonesa responsable del robo de documentos confidenciales de la empresa estadounidense IBM fueron fuertemente atados por el gancho de oro del FBI, y pagaron un alto precio económico. Los directivos de las empresas japonesas también cayeron en la trampa del FBI y pagaron un alto precio económico. Una docena de empleados japoneses involucrados en el caso también fueron eliminados por el FBI, derrotando finalmente a la empresa japonesa en esta "guerra informática entre Japón y Estados Unidos".
Frente al robo por parte de empresas japonesas que dañaban sus propios intereses, IBM no mostró piedad ni favoritismo con las mujeres. En cambio, asestó un duro golpe a sus oponentes y recuperó sus pérdidas.
Algunas personas, después de infringir los intereses y la autoridad de otros, triunfan porque la otra parte adopta una actitud tolerante. Sin embargo, una vez que estas personas tienen éxito, les resulta fácil esforzarse más. Los operadores que adoptan una postura dura en las guerras comerciales creen que no deben dudar cuando necesitan defenderse. Sólo pueden utilizar medios más "oscuros" para tratar con gente despiadada. Frente al comportamiento irrazonable de la otra parte, también deben reemplazar "negro" por "negro", adoptar una actitud dura, implementar métodos audaces y contraatacar resueltamente a medida que cambia la naturaleza del asunto. Si es bondadoso, se traerá pérdidas inesperadas.
Si se adopta una visión a largo plazo para capturar el pez gordo, buscar impulso en los negocios es más importante que buscar ganancias.
La Roche elogió un viejo dicho chino: "No puedo soportar que mi hijo tenga un lobo". Significa que si quieres conseguir lo que necesitas, debes pagar el precio. buscar extensión. Del mismo modo, en una guerra empresarial, si una empresa quiere crecer y derrotar a sus oponentes, debe saber cómo atrapar al pez gordo en el largo plazo, y buscar impulso es más importante que buscar ganancias.
Buscar impulso es una estrategia de "El arte de la guerra" de Sun Tzu, lo que significa que las guerras deben ganarse mediante el "poder", en lugar de requerir que los soldados trabajen duro para ganar. Al igual que la rápida fuerza del agua generada por un torrente que cae puede arrastrar piedras. Si una empresa puede aplicar esto a la competencia empresarial, generar impulso constantemente y ocupar las alturas dominantes, una vez que participe en la competencia, formará un ataque imparable, como un torrente que vuela desde gran altura.
En este sentido, Haier Group es un muy buen representante. Zhang Ruimin ha formulado una estrategia de marketing para buscar impulso primero y luego aprovecharlo. Haier, que sabe generar impulso y riqueza, siempre ha sido capaz de superar a sus pares en momentos críticos durante más de diez años.
En primer lugar, Haier Group presta atención a la construcción de la cultura corporativa, que es el primer foco de su campaña.
La imagen corporativa está relacionada con el desarrollo a largo plazo de la empresa, lo cual es reconocido por muchas empresas, pero muchas empresas suelen recurrir a la gestión administrativa o a medios económicos para lograr este objetivo. A diferencia de estas empresas, Haier está creando un mayor "impulso" en este momento, es decir, confiando en la construcción de la cultura corporativa para establecer una buena imagen corporativa.
Haier Group ha formulado un espíritu empresarial de dedicación desinteresada y búsqueda de la excelencia. Sobre la base de este espíritu, ha determinado una estrategia comercial de altos estándares, excelencia y cero defectos y una estrategia de calidad en la que la calidad es fundamental. el tema eterno de la empresa. Incrementar el servicio postventa como estrategia de ventas.
Estos objetivos estratégicos culturales constituyen la estrategia cultural general de Haier. Además, Haier Group también considera las actividades de relaciones públicas como un valor cultural que penetra en todas las áreas de la empresa.
Por ejemplo, cuando los productos falsificados y de mala calidad inundaron el mercado y otros fabricantes entraron uno tras otro en la línea de producción, Haier se dio cuenta de la importancia especial de la calidad en la competencia futura, por lo que controló estrictamente la calidad y estuvo dispuesto a renunciar a una gran parte de sus beneficios, sino también para garantizar la calidad del producto. El "poder" creado por Haier permitió a los consumidores ganarse el favor de clientes posteriores cuando estaban preocupados por la calidad del producto.
Haier considera la calidad como el sustento de la empresa y ha formulado los objetivos de gestión de calidad de "buscar beneficios de la calidad" y "comenzar con la calidad y desarrollarse con marcas de alta calidad". Durante 1985, 76 refrigeradores fallaron debido a que algunos empleados descuidaron la calidad del producto. Haier clasifica estos productos de mala calidad como productos de desecho y organiza exposiciones de residuos con una actitud sincera. Zhang Ruimin ordenó al responsable directo que aplastara los "residuos" con un martillo en público, lo que conmocionó a más de mil empleados presentes.
El martillo no sólo destrozó el frigorífico, sino que también despertó por completo la conciencia de calidad de todos los empleados. Los empleados estaban profundamente educados. Implementaron un estricto "sistema de tres inspecciones" y establecieron un departamento de inspección de calidad, que representó el 7,8% del total de empleados de la empresa. Haier se ha embarcado en el camino de crear productos de alta calidad.
Cuando otras empresas despertaron, se dieron cuenta de la importancia de la calidad y comenzaron a crear el "potencial" de la calidad, Haier fue el primero en comprender las oportunidades de negocio y comenzó a crear el "potencial" del servicio posventa. con servicios eficientes. La red desarrolla al máximo los recursos de los usuarios y libera a los consumidores de sus preocupaciones. Con este fin, Haier Group también presentó el lema de servicio de alta calidad: "Prefiero pagar 10.000 yuanes antes que molestar a los usuarios". Haier encarna el pensamiento estratégico de "la calidad primero, los usuarios son nuestros padres" y la estrategia de marketing de "el servicio posventa es nuestro deber ineludible" y "la satisfacción del cliente es nuestra satisfacción". Haier siempre piensa desde la perspectiva de los consumidores y ha llevado a cabo muchas actividades como "Si yo fuera un usuario" y "El siguiente paso es el usuario" para fortalecer la conciencia de los empleados sobre el servicio postventa.
Haier Group se dio cuenta plenamente de que sólo el servicio posventa puede crear un buen "impulso" y establecer una buena reputación, por lo que no dudó en invertir más de 3 millones de yuanes para establecer un "servicio posventa". "centro" en 28 ubicaciones en todo el país. Las provincias y ciudades han establecido 218 puntos de mantenimiento, equipados con personal profesional y técnico, equipos de comunicación nacionales de primera clase y métodos de prueba, y sistemas establecidos como archivos de usuario, tarjetas de supervisión de usuario, archivos de mantenimiento de productos. y tarjetas de mantenimiento, y listas de servicios del personal de mantenimiento. Para resolver los problemas de calidad de manera oportuna basándose en los comentarios de los usuarios, Haier ha formulado dos creencias en el servicio posventa: eliminar los problemas de los usuarios y dejar atrás la sinceridad de Haier para controlar la tasa de quejas del servicio, la tasa de omisión del servicio y la tasa de insatisfacción del servicio; dentro de 100.000, nunca dejaremos de registrar los problemas informados por los usuarios, nunca dejaremos de abordar los problemas informados por los usuarios, nunca dejaremos de revisar los resultados del procesamiento y nunca dejaremos de enviar comentarios sobre los resultados del procesamiento al diseño, producción y administración; departamentos.
Siguiendo el pensamiento estratégico de buscar impulso primero y ganancias después, Haier ha obtenido la ventaja de atacar desde múltiples puntos de vista en el mercado y los productos. Cuando se habla de si las empresas deberían diversificarse o especializarse, Haier ya se ha ido al extranjero; mientras sus pares todavía están estudiando qué es Internet, Haier ha establecido procesos comerciales basados en el comercio electrónico por Internet. Esta es la idea de buscar primero el impulso y luego las ganancias. Hoy en día, Haier se ha convertido en una de las diez empresas más destacadas de China, con una producción anual de 600.000 refrigeradores, activos fijos de casi 300 millones de yuanes e ingresos por ventas anuales de 2.500 millones de yuanes.
El operador de Jorge Posada cree que la estrategia es particularmente importante en el entorno competitivo que cambia rápidamente en la actualidad. "Buscar impulso" requiere que los líderes empresariales elaboren planes estratégicos desde una perspectiva estratégica, controlen la situación general, estén ansiosos por lograr un éxito rápido y tengan una visión a largo plazo.
Las prácticas de Haier son perjudiciales para aquellas empresas que están obsesionadas con guerras de precios y operaciones predatorias para ampliar temporalmente su cuota de mercado, y para aquellas empresas que sólo valoran las ventajas temporales y no conocen el desarrollo a largo plazo. Una buena referencia.
Pesca en aguas turbulentas y saca provecho del caos
En el libro "Lala" de Li Zongwu, hay una palabra "palacio". Li Zongwu explicó: "Si hay un agujero, debes perforarlo, pero si no hay un agujero, debes perforarlo. Si hay un agujero, expándelo. Si no hay un agujero, saca el taladro y abre un agujero". Nuevo agujero". Los operadores de Houhei saben cómo pescar en aguas turbulentas y utilizarlas con flexibilidad. El método de "ganar poder" es ganar en el caos.
La competencia en los centros comerciales es cada vez más feroz y las relaciones interpersonales son complejas. En este caso, los comerciantes pueden aprovechar esta complicada situación y adoptar una estrategia empresarial de pescar en aguas turbulentas. Pescar en aguas turbulentas significa aprovechar la falta de poder dominante cuando se produce el caos. La gente no puede distinguir la verdad de la falsedad en el caos. Sólo manteniendo una mente clara y haciendo que la situación se desarrolle en una dirección que sea beneficiosa para ellos mismos podrán ganar en el caos y obtener ganancias.
65438-0988, la recién creada Beiguo Grain and Oil Trading Company comercializa principalmente maíz producido en el noreste de China. Al principio, la escala no era grande y el volumen de transacciones no era grande.
Además, hay muchos competidores en la misma industria dentro y fuera de la provincia y los beneficios no son muy satisfactorios. Para expandir el mercado de la compañía y aumentar las ventas, el director de la fábrica, Li Liang, corrió ansiosamente y utilizó varias conexiones para abrir las ventas. Después de dos meses de arduo trabajo, conoció a un cliente japonés, Shimamura Ichiro. Shimamura es un hábil gerente comercial de una gran empresa japonesa de procesamiento de piensos. Quería ponerse en contacto con un vendedor de maíz nacional para pedir un lote de materias primas que la empresa necesitaba, y este lote de materias primas resultó ser el producto que Beiguo Grain and Oil Trading Company estaba ansiosa por comercializar. El director Li Liang cree que esta es una oportunidad de desarrollo única en la vida que está directamente relacionada con los beneficios económicos de la empresa e incluso con su supervivencia y desarrollo, por lo que debemos aprovechar este gran cliente. Cuando Dao Cun vino a Li Liang para hablar de negocios, Li Liang brindó una variedad de servicios atentos y expresó su voluntad de brindar a los clientes los términos más favorables y mantener relaciones de cooperación a largo plazo. Shimamura miró las muestras y después de muchas negociaciones, expresó su voluntad de comprar maíz a esta empresa. Pero cuando preguntó por el precio, pareció sorprendido. Obviamente sintió que el precio era demasiado alto y estaba más allá de sus expectativas y tolerancia, y expresó en el acto que no quería volver a realizar esta transacción. Entonces Shimamura dejó la empresa. De hecho, Li Liang es muy sincero acerca de la transacción. El precio que pidió era el precio de mercado en ese momento y no tenía intención de matar clientes. Cuando vio que el cliente no quería hablar de negocios, naturalmente se asustó un poco y se sintió perdido. Sinceramente le dijo a Dao Cun que el precio podría discutirse más tarde, pero la respuesta de Dao Cun aún no estaba clara y seguía diciendo que lo pensaría.
Un día, Li Liang recibió una llamada de una empresa de cereales y petróleo de Dalian. Li Liang solo había oído hablar de esta empresa y no tenía contacto directo con ella. Resultó que la empresa preguntó sobre el precio al negociar negocios con Dao Cun, y Li Liang le dijo a la otra parte la verdad. En ese momento, Li Liang supuso que Dao Cun quería negociar negocios con otras empresas. Para no perder esta oportunidad, Li Liang condujo hasta el hotel en Daocun y dijo a sus clientes que estaba dispuesto a vender los productos a un precio de 1 dólar por tonelada. Pero Shimamura no quedó satisfecho con esto, sino que dijo que su volumen de pedidos era grande y que el precio debería ser más favorable. Zhang Liang dudó durante mucho tiempo, pensando que el precio ya era más bajo que el precio de mercado. Si continuaba bajando, la empresa perdería muchas ganancias. Más tarde, Li Liang recibió llamadas de varias otras empresas del noreste de China, preguntando sobre el precio al negociar con Dao Cun. Li Liang estaba aún más preocupado en ese momento. Si el trato se hubiera resuelto así, habría desperdiciado mucho tiempo y energía. Después de pensarlo, decidió que, pase lo que pase, ¡no podía renunciar a todos sus esfuerzos y debía ganar este negocio! Al negociar con Shimamura por tercera vez, tomó la iniciativa de reducir el precio en $65,438 + 0. A este precio, el beneficio obtenido ya es muy pequeño. En ese momento, Dao Cun mostró astutamente su carta de triunfo y le dijo a Li Liang que había negociado varias veces con varias empresas en el noreste y que su oferta más baja era $0,5 menos que la suya. Li Liang creía que negociar a este precio no generaría compensación ni generaría dinero, y tenía que admirar la astucia de Dao Cun. Siempre que redujera el precio de compra al comprar, aún podría obtener una pequeña ganancia, por lo que no tuvo más remedio que aceptar la solicitud de Shimamura. Solo entonces Dao Cun sonrió y dijo que la empresa de Li Liang fue la primera en negociar con él. Estaba dispuesto a hacer negocios con él al mismo precio y acordó firmar el contrato pasado mañana. Li Liang exhaló un suspiro de alivio. Aunque no gané mucho dinero, aun así gané la feroz competencia entre mis compañeros. Sin embargo, Shimamura no firmó el contrato como había prometido y desapareció.
Li Liang nunca entendió el motivo. Un mes después, llamó a Dalian Grain and Oil Company y se enteró de que Dao Cun ya había negociado con él y había enviado a varias personas a negociar con varias empresas en el noreste. Para mantener el precio al más bajo, negoció con varias empresas y aprovechó el hecho de que las empresas estaban lejos y aisladas entre sí para crear una ilusión y dejar que varias empresas negociaran entre sí. Pescó en aguas turbulentas y al final el pescador se benefició. Li Liang se dio cuenta de que los empresarios japoneses lo estaban utilizando para ayudarlo a negociar con sus pares.
El plan de Shimamura de pescar en aguas turbulentas consiguió sacar el máximo beneficio del caos de varias empresas. Sin embargo, el éxito del plan Shimamura es inseparable de la impaciencia y la confusión de varias empresas como Li Liang.
Así que, para no ser aprovechados por otros en el campo de batalla empresarial, para no permitirse pescar en aguas turbulentas y buscar la victoria en el caos, los empresarios deben mantener la cabeza fría y no ser ansiosos por ganar dinero, siempre deben mantener la cabeza despejada, explicar las cosas claramente una por una y distinguir cuidadosamente lo verdadero de lo falso, especialmente si no estás familiarizado con alguien, y no ser descuidado y dejar que la otra parte se aproveche. tú.