Cuando una empresa está integrada por un grupo empresarial más grande, la connotación cultural corporativa original también cambia. ¿Cómo reconstruir conceptos, creencias y valores culturales?
En términos de cultura corporativa, debemos buscar un desarrollo de alto nivel sobre la base del espíritu empresarial, combinado con las ideas innovadoras de los empleados de la empresa, o sobre la base de conservar el antiguo espíritu de nuestra nación.
Piénsalo, como empleado de una empresa, tus ideas están ligadas al espíritu emprendedor de la misma. Entonces encontrará conscientemente una manera de que la empresa sobreviva. De modo que los líderes de la empresa no tienen que preocuparse por cómo hacer avanzar la empresa. ¡El personal se apresurará conscientemente hacia adelante!
¡La tarea del líder es integrar su espíritu emprendedor y las ideas de los empleados de la empresa en la cultura corporativa! ¡Que la empresa se desarrolle mejor!
Para discutir cómo llevar a cabo la integración cultural después de las fusiones y adquisiciones, primero debemos comprender qué problemas pueden surgir en la integración de la cultura corporativa después de las fusiones y adquisiciones y cuáles son las causas de estos problemas, de modo que se puedan proponer soluciones específicas basadas en estas razones.
Primera parte: reflejo del conflicto de la cultura corporativa
Primero, el conflicto de filosofías comerciales
Las diferentes empresas tienen diferentes filosofías comerciales y las empresas excelentes a menudo se centran en En el a largo plazo, formular planes estratégicos apropiados a largo plazo en la feroz competencia del mercado, operar con integridad y buscar "ganar-ganar" o "ganar múltiples"; Además, algunas empresas sólo se centran en intereses a corto plazo e ignoran el desarrollo a largo plazo en el proceso de producción y operación, están interesadas en juegos únicos, son miopes y rara vez prestan atención a la reputación corporativa, y mucho menos a la construcción; marcas corporativas. Por tanto, tras la fusión, la filosofía empresarial puede no estar unificada y pueden surgir conflictos.
En segundo lugar, los conflictos en la gestión de la toma de decisiones
Las diferentes filosofías empresariales conducen a diferentes mecanismos de toma de decisiones de las empresas. Algunas empresas están acostumbradas desde hace mucho tiempo a la toma de decisiones colectiva y a la gestión centralizada; otras enfatizan la toma de decisiones jerárquica, la toma de decisiones independiente y la responsabilidad personal para adaptarse a los requisitos del mercado que cambian rápidamente. Este conflicto en los mecanismos de toma de decisiones es particularmente prominente entre líderes de diferentes sistemas de gestión.
En tercer lugar, el conflicto de valores
* * *Los mismos valores son el núcleo de la cultura corporativa. Los conflictos de valores a menudo se manifiestan como contradicciones más profundas y amplias. Los valores son muy subjetivos. Determinan las normas de comportamiento de las personas y constituyen el contenido central de la cultura corporativa. Diferentes países y naciones tienen diferentes sistemas de valores y todos formarán valores únicos en la práctica de la vida a largo plazo. En el proceso de fusiones y adquisiciones corporativas, el conflicto de la cultura corporativa se refleja primero en los diferentes valores de los empleados individuales. Cuando diferentes valores entran en contacto, inevitablemente se frotarán y chocarán entre sí. Todo el mundo intenta instintivamente mantener sus propios valores a largo plazo y despreciar los valores de los demás, por lo que no se puede formar un código de conducta unificado.
En cuarto lugar, los conflictos laborales y de personal
Los diferentes sistemas de empleo basados en diferencias en la filosofía y los valores empresariales también se convertirán en la vanguardia de los conflictos. Algunas empresas están acostumbradas desde hace mucho tiempo a aplicar los estándares de medición de las agencias administrativas al seleccionar y emplear personas, enfatizando unilateralmente la calidad política, la equivalencia laboral, los currículums personales, las relaciones interpersonales, etc. Por lo tanto, es posible que los directivos empresariales seleccionados no necesariamente tengan talentos de gestión. Empresas excelentes han roto este sistema de empleo y han puesto más énfasis en las cualidades innovadoras, las contribuciones, los logros y las capacidades de gestión corporativa. Se cree que sólo estas cualidades son necesarias para el desarrollo empresarial. El conflicto de conceptos resultante no sólo genera conflictos en la propia dirección reorganizada, sino que también genera una enorme presión psicológica y confusión para los empleados.
Parte 2: Análisis de las causas del conflicto.
En la integración de la cultura corporativa después de fusiones y adquisiciones, surgirán los siguientes tres aspectos de problemas.
En primer lugar, hay una falta de planificación de la integración cultural y de una planificación exhaustiva antes de fusiones y adquisiciones.
Según el análisis de seguimiento y la investigación de AT Kearney de 115 casos globales de fusiones y adquisiciones, el riesgo de El fracaso es el más alto en todo el proceso de fusiones y adquisiciones. Hay dos etapas: una es la planificación estratégica previa, la selección de objetivos y la diligencia debida, y la otra es la etapa de integración posterior a la fusión. Alrededor del 30% de los encuestados cree que la etapa de planificación previa a la adquisición es muy crítica, y esta parte del trabajo es precisamente a la que las empresas chinas actualmente no prestan suficiente atención, especialmente a la parte de cultura corporativa del plan de integración de fusiones y adquisiciones. Todo el proceso de adquisición e integración de empresas chinas no recibió la debida atención.
El caso reciente de un cliente de Sichuan atendido por la empresa de consultoría de gestión Zongheng de la Universidad de Pekín (en adelante, la Compañía A) fue adquirida por su empresa matriz (en lo sucesivo, la Compañía B), lo cual es un fenómeno de Atención insuficiente a la integración de la cultura corporativa en las fusiones y adquisiciones corporativas nacionales.
La empresa A se dedica a la fabricación de componentes básicos clave para motores de automóviles. Antes de la adquisición, era líder en la industria. Fue la primera empresa que cotiza en bolsa del sector y fue adquirida por la actual empresa matriz a finales de los años 1990. La empresa B es un gran grupo hotelero en la provincia de Hunan. Su desempeño hotelero en la provincia de Hunan es sobresaliente, muy por delante de otros competidores. Por consideraciones estratégicas de crecimiento y diversificación de riesgos, la empresa B adquirió la empresa A.
Las culturas regionales y las características industriales de la empresa A y la empresa B son bastante diferentes. Antes de la fusión, la Compañía B solo investigó y analizó el estado financiero de la Compañía A en función de su experiencia previa en adquisiciones en la misma industria. No consideró los problemas que la cultura regional, la cultura industrial y la cultura corporativa traerían a la integración. dos, ni consideró cómo encontrar soluciones específicas. Por lo tanto, a partir de la fusión y adquisición, debido al conflicto de diversas culturas y conceptos, la empresa líder en la industria en ese momento sufrió una grave pérdida de empleados. Ahora se encuentra en la incómoda posición de quedarse atrás de sus competidores. e incluso estuvo al borde de la quiebra el año pasado.
En segundo lugar, falta personal profesional de integración responsable de toda la integración cultural.
En un proceso de fusiones y adquisiciones estandarizado, las personas involucradas incluyen: los altos directivos de la empresa objetivo, los empleados de nivel medio y bajo de la empresa objetivo, los nuevos gerentes de la empresa objetivo después de la fusión y los miembros del comité de fusiones y adquisiciones. grupo de trabajo. El grupo de trabajo de fusiones y adquisiciones suele estar formado por directivos medios y superiores de los departamentos de marketing, finanzas, auditoría, I+D, recursos humanos, jurídico y otros. Una vez que se llega a un acuerdo, este grupo de trabajo puede disolverse rápidamente y los miembros pueden regresar a sus trabajos diarios o ingresar a un grupo de trabajo de fusiones y adquisiciones formado para el próximo compromiso de fusiones y adquisiciones. Por tanto, la integración de empresas fusionadas suele ser organizada por nuevos líderes. Sin embargo, no es difícil encontrar que este enfoque tiene grandes desventajas: en primer lugar, es imposible que los nuevos directivos se dediquen al trabajo de integración porque tienen responsabilidades más importantes. Le preocupa más el margen de beneficio, la cuota de mercado y la satisfacción del cliente de la nueva empresa que la integración cultural. En segundo lugar, es probable que la autoridad absoluta del nuevo directivo en la empresa afecte el buen progreso de la integración. Porque durante el período de integración, los empleados de nivel medio y bajo necesitan comprender urgentemente las condiciones comerciales básicas y los mecanismos operativos de la empresa de fusiones y adquisiciones, y necesitan un puente para comunicarse con la empresa de fusiones y adquisiciones. El tiempo y la energía de los nuevos directivos son limitados y no es realista pedirles que realicen un trabajo tan detallado. Por lo tanto, en la práctica, es necesario que ambas partes de una adquisición a gran escala introduzcan puestos de personal de integración especializado y les otorguen ciertos derechos para garantizar el buen desarrollo del trabajo de integración. Desafortunadamente, en la práctica de integración actual, muchas empresas de fusiones y adquisiciones no tienen puestos de integración de tiempo completo.
En tercer lugar, la comunicación de información no se realiza bien, el método de integración es simple y tosco y no se puede lograr la colaboración.
A lo largo de todo el proceso de integración cultural, los empleados de la empresa adquirida están ansiosos por comprender los últimos avances de la fusión y adquisición, la visión de desarrollo futuro de la nueva empresa y su propio posicionamiento en la nueva empresa. Desafortunadamente, este trabajo no recibe suficiente atención en la práctica integrada y los empleados no tienen acceso a información detallada al respecto. En cambio, los rumores vuelan, llenando a las empresas de ansiedad, agitación e inquietud. Por un lado, el adquirente no ha establecido canales de comunicación formales fluidos y existen problemas con la transmisión de información y la retroalimentación; por otro lado, los gerentes del adquirente no están dispuestos a comunicarse con los empleados del adquirente porque no pueden responder muchas preguntas planteadas por el adquirente; Este último puede causar errores fatales. Según una encuesta de McKinsey & Company, muchos empleados que abandonan las empresas admiten que una de las razones más importantes para dejarlas es que carecían de información sobre fusiones y adquisiciones. Desconocen los últimos avances en fusiones y adquisiciones, no conocen su lugar en la nueva organización y nunca esperan obtener una posición satisfactoria en la nueva empresa.
Además, tras implementar adquisiciones, muchas empresas también consideran el tema de la integración cultural. Sin embargo, debido al método de integración simple y tosco, el modelo de gestión y el sistema operativo correspondientes fueron copiados simple y forzosamente del adquirente a la empresa adquirida, y la integración de las dos culturas no fue guiada por una comunicación y capacitación suficientemente pacientes, lo que provocó la insatisfacción entre los empleados de la empresa adquirida. La resistencia y el fuerte resentimiento pueden conducir fácilmente al fracaso de la adquisición.
Parte 3: Cómo integrar la cultura post-fusión.
Apuntando a las principales causas de los conflictos culturales mencionadas anteriormente, se pueden adoptar métodos apropiados para llevar a cabo eficazmente la integración cultural.
En primer lugar, elija modelos y procedimientos de integración científica y formule un plan de integración exhaustivo lo antes posible.
La integración cultural es muy práctica y necesita considerar las circunstancias específicas de las fusiones y adquisiciones. También es compleja y tiene muchas variables. Por lo tanto, antes de que comience la integración, es necesario elegir un modelo y programa de integración científica para controlarla.
Durante la fase de diligencia debida de la fusión y adquisición, deberíamos comenzar a planificar la futura integración cultural de las dos empresas. Aunque los abogados y contadores son responsables de la debida diligencia financiera y legal, se debe formar un equipo de integración dedicado para realizar investigaciones sobre los sistemas de información, recursos humanos, condiciones operativas, servicios al cliente y otros negocios importantes de la empresa. Lo que necesita especial énfasis es que el adquirente debe contratar un consultor especializado para estudiar la cultura corporativa de la empresa objetivo y compararla con su propia empresa para determinar el tipo y características de su cultura corporativa, y luego determinar el modelo de integración cultural basado en la Objetivos de fusiones y adquisiciones.
En segundo lugar, introducir personal de integración a tiempo completo
Como se mencionó anteriormente, debido a las muchas dificultades y sutilezas en la integración de empresas de fusiones y adquisiciones y empresas adquiridas, es necesario introducir un personal de integración completo. -La cultura del tiempo en el proceso de integración Integrar a las personas es muy útil. El personal de integración a tiempo completo es totalmente responsable del negocio de integración después de la fusión. Sobre la base de garantizar la integración efectiva de las operaciones comerciales de las dos empresas dentro del período, es responsable de capacitar a los empleados de la empresa fusionada para que el. los empleados de la empresa matriz pueden acoger a la empresa fusionada. Las responsabilidades del personal de integración a tiempo completo se pueden resumir en cuatro aspectos: promover el proceso de integración, construir instituciones de integración, promover la comunicación interna y externa dentro de la empresa y asegurar resultados a corto plazo.
Debido a la particularidad de los casos de fusiones y adquisiciones, no hay dos empresas en el mundo iguales en términos de integración. Entonces, para un integrador de tiempo completo, no existe una descripción de trabajo fija ni límites laborales fijos. Los integradores de tiempo completo deben confiar en su propio entusiasmo y experiencia para asumir el rol lo antes posible, aclarar sus responsabilidades laborales, qué hacer todos los días, a qué temas prestar atención, a quién contactar, cómo agregar valor, etc. Esto requiere que los integradores de tiempo completo tengan fuertes habilidades de juicio independiente, sean buenos escuchando y sepan cuándo intervenir para que las cosas se desarrollen en la dirección correcta. Un conocimiento profundo de la empresa matriz también es uno de los requisitos necesarios para un integrador a tiempo completo. Él puede explicarle los objetivos estratégicos y la cultura de la empresa, quién tiene qué autoridad y quién puede resolver los problemas. Además, los integradores de tiempo completo también deben cumplir las siguientes condiciones: (1) tener carisma y carisma, fuertes habilidades interpersonales y generar confianza fácilmente (2) ser muy sensible a las diferencias culturales (3) no apegarse a su original; áreas de trabajo diario La integración requiere una visión global (4) Para integrarse en empresas multinacionales de fusiones y adquisiciones, se requiere una base sólida en un idioma extranjero;
En tercer lugar, mejorar la comunicación
Casi todas las integraciones posteriores a una fusión se verán obstaculizadas por algún obstáculo, ya sea por conflictos culturales, trabajo insuficiente o responsabilidades de liderazgo poco claras. La única solución es la comunicación efectiva. La comunicación ayuda a estabilizar el negocio y reducir la aparición repentina del efecto "isla segura". Cuando los empleados no comprenden los motivos de la fusión o adquisición, o no saben cómo deben hacer las cosas, se producirá este efecto de "isla segura". Los empleados volverán a las viejas costumbres más familiares y harán las cosas como antes. como si la fusión y adquisición no hubiera ocurrido. Posteriormente, la motivación irá desapareciendo poco a poco, y habrá ralentizaciones, trabajos atrasados e incluso negativas a trabajar. Una vez que se forma este efecto, si se comunica nuevamente, el efecto se reducirá considerablemente. Por lo tanto, es necesario establecer un grupo de trabajo de comunicación en las primeras etapas del proceso de integración, lo que ayudará a eliminar dudas e incertidumbres entre los empleados, clientes, proveedores y todas las demás partes interesadas clave.
Durante todo el proceso de integración, la comunicación juega un papel muy importante. Se puede decir que muchos malentendidos y enfrentamientos en la integración se deben a una mala comunicación. Para evitar estas situaciones, las empresas de fusiones y adquisiciones deben establecer diversas formas de canales de comunicación para garantizar el flujo fluido de todo tipo de información a través de canales formales. Los empleados deben tener la oportunidad de comprender la descripción general de toda la fusion y adquisición, como los cambios en el capital. futuras direcciones comerciales, etc. GE Capital promovió una comunicación relámpago de 48 horas entre los empleados para explicar todos los aspectos de la fusión, los principios subyacentes, las ganancias esperadas y el impacto en la productividad. Cisco es otra empresa con una rica historia de fusiones y adquisiciones. Inmediatamente después de las fusiones y adquisiciones, distribuyeron una carpeta a los empleados de la empresa adquirida, que contenía la información básica del nuevo propietario de la empresa, el número de teléfono y la dirección de correo electrónico del alto directivo de Cisco. gerente, y también Hay un cuadro de 8 páginas que compara las diferencias en beneficios como vacaciones, jubilación, seguros, etc. entre las dos empresas. Todas estas son muy buenas prácticas que se pueden aplicar en el proceso de integración cultural.
Parte 4: Tipos de integración cultural.
La integración cultural no significa necesariamente eliminar la cultura de la empresa adquirida.
Por el contrario, si la cultura de la empresa adquirida es fuerte, se debe fortalecer la construcción cultural para asegurar el funcionamiento normal y eficiente de la empresa adquirida. Así como IBM conserva la vibrante cultura corporativa de Lotus. En la operación específica de integración cultural se debe prestar atención a los siguientes tres aspectos: primero, dar importancia a la cultura corporativa de ambas partes, segundo, fortalecer la comunicación y tercero, promover la adaptación mutua.
El tipo de integración cultural en la reorganización corporativa está determinado principalmente por la fortaleza y adaptabilidad de las culturas corporativas de ambas partes y los objetivos estratégicos de la reorganización corporativa. Diferentes empresas implementarán la integración cultural de diferentes maneras. Según el grado de cambio en la cultura corporativa de ambas partes y la profundidad del control corporativo obtenido por el adquirente, existen cuatro modos principales de integración de la cultura corporativa: sustitución, integración, mejora y aislamiento.
1. Las empresas con una cultura fuerte suelen adoptar modelos alternativos de integración cultural al reorganizar empresas con una cultura débil. Las empresas fuertes exportan sus propios modelos de gestión y modelos culturales a empresas débiles, promueven cambios fundamentales en la cultura corporativa débil y, en última instancia, reemplazan la cultura débil de la otra parte con su propia cultura fuerte. La parte adquirida abandona por completo sus valores y supuestos de comportamiento originales y acepta plenamente la cultura corporativa de la parte adquirida, lo que le permite obtener un control corporativo total. Dado que la cultura está arraigada profundamente en el alma a través de hábitos a largo plazo, es difícil darse por vencido fácilmente. Este modelo sólo es aplicable cuando la cultura de la empresa adquirida es muy fuerte y excelente y puede ganar el reconocimiento unánime de los empleados de la empresa adquirida, pero la cultura original de la empresa adquirida es débil.
2. El modelo de integración cultural integrada es generalmente más adecuado para la integración cultural de ambas partes de la fusión y adquisición, porque ambas partes tienen sus propias fortalezas culturales y ninguna puede reemplazar la cultura de la otra. Este modelo de integración cultural es adecuado para situaciones en las que las culturas corporativas de ambas partes son similares en intensidad, ambas aprecian la cultura corporativa del otro y están dispuestas a ajustar algunas deficiencias de la cultura original. En el proceso de integración, las partes en fusiones y adquisiciones se penetran culturalmente entre sí, se ajustan en distintos grados, aprenden unas de otras y absorben las ventajas de la cultura de la otra, y se asimilan culturalmente, de modo que las dos culturas diferentes eventualmente se fusionan en una nueva y mejor cultura empresarial.
3. Si la cultura corporativa de la parte adquirida es más fuerte y mejor, es más adecuado adoptar el modelo de promoción de la integración cultural. La intensidad de la cultura de calidad del adquirente es relativamente débil, mientras que la intensidad de la cultura inferior de la empresa adquirida es relativamente fuerte. La empresa adquirida no solo debe fortalecer su cultura de alta calidad, sino también transformar la cultura inferior de la empresa adquirida, de modo que ambas partes puedan formar una nueva cultura con fuertes ventajas que sea más adecuada para la cooperación entre las dos partes y promueva el desarrollo corporativo. . Estas fusiones suelen encontrar una resistencia considerable, en la que los directivos de las empresas desempeñan un papel importante.
4. Además, en varios tipos de fusiones y adquisiciones, hay situaciones en las que las características de ambas partes son demasiado diferentes, los antecedentes culturales son muy diferentes o incluso mutuamente excluyentes o antagónicos. , debería adoptar un modelo de integración cultural aislado. En una situación en la que la integración cultural es muy difícil y costosa, será más propicio para el desarrollo de ambas partes si pueden mantener su independencia cultural y evitar conflictos culturales. Este tipo de integración cultural se aplica principalmente a fusiones y adquisiciones entre algunas empresas multinacionales o industrias completamente ajenas.
El impacto de la cultura original de una empresa en la elección del modelo de integración cultural se refleja principalmente en la tolerancia del adquirente hacia el multiculturalismo. Según la tolerancia de la empresa hacia las diferencias culturales, la cultura corporativa se puede dividir en dos tipos: monocultura y multiculturalismo. Las empresas monoculturales se esfuerzan por lograr la unidad cultural. Las empresas multiculturales no sólo permiten que exista el multiculturalismo, sino que también lo reconocen e incluso lo alientan y cultivan. Por lo tanto, las empresas multiculturales de fusiones y adquisiciones consideran el multiculturalismo como activos corporativos y a menudo permiten que la adquirida conserve su propia cultura; por el contrario, las empresas monoculturales de fusiones y adquisiciones enfatizan la unidad de objetivos, estrategias y gestión y no quieren ser adquiridas por empresas con diferentes culturas; .
En función de los dos factores anteriores, las empresas de fusiones y adquisiciones pueden elegir entre varias combinaciones diferentes:
1. Cuando las fusiones y adquisiciones se producen en industrias relacionadas (como una estrategia de fusión horizontal) y el adquirente es Al diversificar una empresa, puede optar por el modelo de integración cultural integrada. En este momento, la parte adquirida podrá conservar parte de su cultura corporativa, y ambas partes se esforzarán por buscar sinergias en diversos aspectos.
2. Si el adquirente de una fusión horizontal es una empresa de una sola cultura, puede elegir un modelo de integración cultural alternativo: inculcar su propia cultura en la empresa adquirida.
3. Cuando las fusiones y adquisiciones se producen en industrias no relacionadas (como la estrategia de fusión de integración vertical y la estrategia de fusión de diversificación), las fusiones y adquisiciones que toleran el multiculturalismo pueden elegir un modelo que promueva o aísle la integración cultural.