¡Urgente, urgente! ¡Es una emergencia! ¡Todos los puntos para ti!
La gestión es un medio de ajuste. La gestión requiere la armonía y la unidad de la autodisciplina y la heterodisciplina. La gestión es el arte de las compensaciones. La ponderación no debe ser mecánica ni rígida, de lo contrario se convertirá en igualitarismo y eclecticismo. Es tan flexible que se le puede llamar un arte.
En segundo lugar, la gestión humanista implica muchas cuestiones como la formación y el crecimiento de los empleados, la selección y nombramiento de talentos, la mejora de los mecanismos de incentivos, la creación de una cultura corporativa y la protección de los derechos legítimos de los empleados. e intereses; se ve afectado por factores políticos, económicos, sociales, culturales, tecnológicos, psicológicos y otros, que están entrelazados. Por lo tanto, la gestión humanística es un proyecto de sistema complejo con múltiples objetivos, múltiples factores y múltiples funciones.
1. Construir una plataforma educativa 2. Mejorar el sistema de empleo. Mejorar el mecanismo de incentivos. Crear un ambiente cultural. Implementar una gestión democrática. Proteger los derechos e intereses de los empleados. Domina el arte de la crítica. Sirva de ejemplo.
(1) El mercado de derechos de propiedad está subdesarrollado, las transacciones corporativas de derechos de propiedad son demasiado administrativas y el mecanismo de salida de los derechos de propiedad estatales es imperfecto. (2) Los empleados de las empresas de reforma de los derechos de propiedad no han sido reasentados adecuadamente y sus derechos e intereses no han sido protegidos. (3) Si la pérdida de activos de propiedad estatal es grave, en primer lugar, es necesario mejorar continuamente la estructura de gobernanza de las empresas de propiedad estatal y aclarar los derechos de propiedad para que las empresas de propiedad estatal tengan entidades responsables claras de las cuales ser responsables. pérdidas; en segundo lugar, es necesario establecer un mercado comercial justo, abierto, equitativo y transparente (4), difícil Es difícil reformar y reorganizar empresas y empresas de deuda por capital, y es difícil desatar la cadena de garantía de la deuda; .
Cuatro beneficios para las MBO pueden curar las enfermedades de las empresas estatales, son una buena manera de implementar la reforma del sistema de derechos de propiedad y son una forma efectiva de mejorar la estructura de gobierno corporativo. Su mayor contribución reside en dos puntos: primero, cambia a los administradores de las empresas estatales de "agentes puros (trabajadores inmigrantes)" a propietarios, realizando la virtual reforma de privatización de las empresas estatales. El segundo es resolver inteligentemente el problema de los fondos propios insuficientes de los operadores, permitiéndoles utilizar los activos de sus propias empresas como garantía para la financiación y luego utilizar los fondos financiados para comprar acciones de sus propias empresas.
Desventajas En primer lugar, existe un riesgo moral de gestión en las transacciones de MBO. Las empresas estatales son "propietarios vacíos". Existe una grave asimetría de información entre los altos directivos de las empresas estatales y los representantes de los derechos de propiedad estatales, y el control interno es grave. En segundo lugar, la MBO puede considerarse una "gran operación de blanqueo de dinero". La actual gestión de las empresas estatales de nuestro país no proviene de "nombramientos basados en el mercado" de gerentes profesionales como en Occidente, sino de "nombramientos no basados en el mercado", incluso de funcionarios gubernamentales. En tercer lugar, existen riesgos financieros una vez finalizada la MBO. MBO es un tipo de compra apalancada. En circunstancias normales, los fondos propios de la gestión sólo representan el 65.438+0o% ~ 2o% de los fondos de suscripción. Bajo la influencia de la amplificación del apalancamiento, el riesgo financiero de las empresas es muy alto.
Las motivaciones para el marketing cooperativo de las pequeñas y medianas empresas agrícolas
(1). La necesidad de ahorrar costes de transacción
1. Las transacciones de las pequeñas y medianas empresas agrícolas son caras. El costo de planificar transacciones de mercado es alto y el costo de ejecutar transacciones de mercado es alto. 2. La comercialización cooperativa de pequeñas y medianas empresas agrícolas puede reducir los costos de transacción.
(2) La necesidad de adaptarse a los cambios ambientales
1. Adaptarse a las necesidades de la globalización económica. Adaptarse a las necesidades del progreso científico y tecnológico. Adaptarse a las necesidades de la competencia del mercado. Satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores.
Cómo generar confianza en el marketing cooperativo de pequeñas y medianas empresas agrícolas
(1) Establecer confianza en el proceso de cooperación 1 Demuestre plena confianza en la otra parte y deje que la otra parte El partido conoce su credibilidad. 2. Los gerentes deben adherirse al principio de acumular experiencia y fortalecerla repetidamente. Cultivar y mejorar continuamente la confianza mutua; 3. Al aumentar la transparencia del comportamiento, todos los socios pueden entenderse y confiar entre sí; 4. Generar confianza entre sí a través de la reputación de los socios;
(2) Buscar puntos en común reservando las diferencias y generar confianza 1 para que los miembros de la cooperativa provengan del mismo origen social y cultural, formando así una cultura cooperativa unificada en un corto período de tiempo. 2) Fortalecer la comunicación entre empresas con diferentes orígenes culturales dentro del ámbito de la cooperación.
(3) Establecer confianza a través de mecanismos estandarizados 1, aumentar los costos de fraude 2, aumentar los beneficios de la cooperación 3, establecer un mecanismo de distribución justa 4, aumentar la inversión en activos específicos 5, establecer un sistema de evaluación de confianza 6 y mantener un nivel adecuado de confianza.
El gobierno corporativo en sentido estricto se refiere a la estructura o marco de gobierno interno de la empresa, que es el conjunto de poderes de la junta (general) de accionistas, el consejo de administración y la dirección. Las reglas operativas de estas instituciones pueden reflejarse en las leyes corporativas, las regulaciones de valores, los requisitos de cotización, así como en los estatutos corporativos y los contratos de accionistas. El gobierno corporativo en un sentido amplio incluye no sólo la estructura de gobierno interno de la empresa, sino también la estructura de gobierno externo de la empresa, es decir, el mercado de capitales, el mercado de administradores, el mercado laboral, el mercado de productos y otros mercados que brindan apoyo a la supervivencia y el desarrollo de empresas. El buen funcionamiento de estos mercados depende de marcos legales, sistemas contables, sistemas de auditoría, sistemas financieros, sistemas de fusiones y sistemas de quiebra pertinentes.
La estructura de gobierno interno, comúnmente conocida como estructura de gobierno corporativo, se basa en los principios de independencia mutua de los órganos de poder, órganos de toma de decisiones, órganos ejecutivos y órganos de supervisión, poderes y responsabilidades claros, coordinación mutua, y controles y equilibrios mutuos.
La estructura de gobierno externo es el gobierno de la empresa a través del sistema de mercado externo. El mercado gobierna las empresas, incluidos los mercados de productos, los mercados de capital, los mercados empresariales y los mercados laborales.
El mercado puede proporcionar información sobre el desempeño corporativo, evaluar el comportamiento de los operadores corporativos y motivar y restringir a los operadores corporativos a través de un mecanismo de supervivencia espontánea del más apto.
El método de las nueve rutas críticas apareció por primera vez en la década de 1950. Es un método de análisis de red que predice la duración del proyecto analizando qué secuencia de actividades en el proceso del proyecto tiene la menor diferencia de tiempo total. El enfoque habitual es:
1) Trate todas las actividades del proyecto como nodos con atributos de tiempo y organícelos desde el punto inicial hasta el final del proyecto 2) Utilice segmentos de línea dirigidos para marcar la estanqueidad de; cada nodo la relación entre la actividad anterior y la siguiente actividad lo convierte en un gráfico de red dirigido; 3) A través de la deducción directa y la deducción inversa, calcule la hora de inicio más temprana, la hora de inicio más tardía, la hora de finalización más temprana y la hora de finalización más tardía de cada actividad. tiempo, calcule la diferencia horaria de cada actividad; 4) Encuentre la ruta compuesta por todas las actividades con diferencia horaria cero, es decir, la ruta crítica 5) Determine la ruta cuasi crítica para proporcionar restricciones para la optimización de la red;
Características:
La duración de las actividades en la ruta crítica determina la duración del proyecto. La duración total de todas las actividades en la ruta crítica es la duración del proyecto.
Cualquier actividad en la ruta crítica es una actividad crítica, y cualquier retraso en cualquier actividad provocará un retraso en el tiempo de finalización de todo el proyecto.
El tiempo empleado en la ruta crítica es el menor tiempo que se puede completar. Si se acorta el tiempo total invertido en la ruta crítica, la duración del proyecto también se acortará. De lo contrario, se ampliará el período total de construcción de todo el proyecto. Sin embargo, si se acorta el tiempo requerido para diversas actividades en la ruta no crítica, el tiempo de finalización del proyecto no se verá afectado.
Las actividades en la ruta crítica son las actividades con la menor diferencia de tiempo total. Cambiar el consumo de tiempo de una de las actividades puede cambiar la ruta crítica. Puede haber múltiples caminos críticos y su tiempo total debe ser igual, es decir, la duración total hasta su finalización.
La ruta crítica es relativa o variable. Después de tomar ciertas medidas organizativas técnicas, la ruta crítica puede convertirse en una ruta no crítica, y la ruta no crítica también puede convertirse en una ruta crítica.
Objetivo 1: Optimización del tiempo, Objetivo 2: Optimización del tiempo-recursos, Objetivo 3: Optimización del tiempo-coste.
Desarrollar activamente capital humano1, cultivar equipos de talentos de alto nivel, construir una organización de "aprendizaje" y cultivar capacidades técnicas básicas.
Formar un modelo de gestión distintivo 1 y cultivar un modelo de gestión adecuado para el crecimiento de las capacidades básicas son formas importantes de mejorar la competitividad básica de una empresa. 2. Utilizar la tecnología de la información para mejorar los niveles de gestión corporativa
Perseguir la excelencia y tener el coraje de innovar 1. Mejorar las capacidades corporativas de I+D 2. Implementar estrategias de innovación de productos.
¿Prestar atención a la integridad y cultivar la marca? 1. Utilice la integridad para elegir y mantener marcas famosas. 2. Utilice efectos de marcas famosas para aumentar la participación de mercado.
Aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades para cultivar ventajas competitivas. 1. Concentrar recursos ventajosos y realizar operaciones profesionales. 2. Aprovechar plenamente las ventajas comparativas. 3Cultivar continuamente ventajas competitivas.
Cultivo de una cultura corporativa avanzada 1. La cultura corporativa es la competitividad intangible de una empresa; 2. La estrategia de la cultura corporativa genera competitividad central; 3. La "popularidad" es el "alma" de la cultura corporativa.
El gobierno debería trabajar más para cultivar la competitividad central de las empresas, acelerar la innovación en la gestión gubernamental, crear un buen entorno externo para las empresas e introducir políticas relevantes para mejorar la competitividad central de las empresas.
Identificación
(1) La competitividad central debe hacer una contribución significativa a los intereses del consumidor reflejados en el producto final y realizar el valor que los usuarios más valoran... Desde una perspectiva económica Mírelo para ver si puede proporcionar el mayor excedente del consumidor.
(2) La competitividad central debe ser altamente escalable y capaz de funcionar en todas las funciones, productos y unidades de negocio.
(3) La competitividad central debe ser única. En comparación con los competidores, la competitividad del conocimiento central de esta empresa debería ser única.
(4) En un entorno de mercado que cambia rápidamente, la competitividad del conocimiento central debe tener la capacidad dinámica de la innovación continua del conocimiento, es decir, adaptar, integrar y reconstruir recursos externos e internos para mantenerse al día con el mercado cambiante de el entorno externo.