Muchas grandes empresas invierten mucho dinero para implementar ERP, pero a menudo terminan en fracaso. ¿Por qué?
Como nuevo método de gestión, el uso de ERP se vuelve complicado debido a las diferentes situaciones de las empresas. El éxito del ERP en los países occidentales se debe a la estandarización de la gestión europea y americana, que permite a las empresas utilizar procesos estándar comunes de gestión. En China, la gestión de China todavía se encuentra en su estado primitivo y el nivel de gestión actual de China aún no ha alcanzado el nivel de los países desarrollados. La implementación de otros software ERP extranjeros grandes y medianos en China básicamente terminó en un fracaso. Después de gastar enormes recursos, una gran cantidad de clientes decidieron cambiar al software ERP nacional. Esto no es solo un problema de comunicación causado por diferentes orígenes culturales, sino también algunos problemas de gestión causados por diferentes mecanismos de gestión de talentos nacionales.
El primer punto es que el problema de la alta tasa de fallas de ERP se ha convertido en un tema candente en la sociedad y los informes relevantes de los medios son abrumadores.
Pero hay otro problema muy importante, y es que los reportajes y un número considerable de artículos en estos medios han empezado a parecer homogéneos. Este artículo abordará varias cuestiones relacionadas con la comprensión insuficiente de ERP: comprensión insuficiente del papel principal de las empresas en la implementación de ERP, comprensión insuficiente de la dificultad de la reorganización organizacional en la implementación de ERP, comprensión insuficiente del posicionamiento estratégico de los líderes senior en la implementación de ERP y comprensión insuficiente de la implementación del ERP. No hay comprensión suficiente de los requisitos de respuesta estratégica durante la implementación. Algunos artículos de los medios han profundizado en estas deficiencias, pero carecen de explicaciones muy sistemáticas.
Problema de comprensión insuficiente 1: en la actualidad, muchas empresas no tienen suficiente comprensión de este punto durante el proceso de implementación, lo que resulta en orientación a los medios, orientación teórica y orientación a proveedores, y las empresas solo escuchan pero no compran. . De esta manera, durante el proceso de implementación, la dirección se quedó atrás, por lo que muchos proyectos se convirtieron en proyectos descuidados y proyectos maratónicos. Esta es la primera falta de comprensión. Es muy importante enfatizar que "la relación sujeto-objeto es en la práctica una relación interactiva bidireccional". Durante mucho tiempo hemos enfatizado la objetivación de los sujetos, pero hemos descuidado la objetivación de los objetos. Espero que puedas hacerlo. En particular, recordamos a las empresas que mejoren su conciencia de propiedad y se conviertan en el principal consumidor de información, y que no dejen que los proveedores y vendedores de software lideren el camino.
Comprensión insuficiente Problema 2: Comprensión insuficiente de la dificultad de la reorganización organizacional en la implementación de ERP. No diré mucho sobre esto debido a limitaciones de tiempo, pero es posible que todos lo sepan. Pero quiero enfatizar algo aquí. ¿Dónde está el problema tan importante de la "falta de comprensión"? ¡Esa es nuestra antigua organización! Todo el mundo dice que es demasiado difícil integrar y reestructurar las organizaciones, pero hay una cosa, ¿por qué? Las antiguas organizaciones de muchas empresas son la base de la antigua cultura y la base de las antiguas relaciones humanas. Por lo tanto, es bastante difícil mover esta base durante el proceso de implementación del ERP, además, sin el impacto de la informatización durante el proceso de implementación del ERP. , el mercado sigue siendo muy malo, porque esto puede ser un legado de décadas de reforma de las empresas tradicionales. En este caso, sin un fuerte apoyo teórico, sería difícil para nosotros cambiar esta organización originalmente compleja y sería un salto difícil en el proceso. Sin embargo, un número considerable de nuestros departamentos comerciales todavía tienen dificultades en términos de comprensión. preparación mental, y La estructura organizacional no estaba preparada para un salto tan difícil.
Comprensión insuficiente Problema 3: Comprensión insuficiente de la posición estratégica de los altos directivos en la implementación de ERP. Todo el mundo ha estado enfatizando el papel del máximo líder en la implementación de ERP, pero lo que hace el máximo líder en la implementación de ERP no parece tener una buena explicación de este posicionamiento estratégico. Este es un tema muy importante. Aquí presentamos un punto de vista: sin resolver nuevas contradicciones en el proceso anterior, será difícil completar las relaciones antiguas y nuevas sin resolver estos problemas en el proceso, el sistema ERP; ha estado en línea permanecerá en el sistema después de ejecutarse por un período de tiempo. Después de configurar una buena memoria, puede dejar de ser válida. Sin embargo, el Comité Central del Partido y el Consejo de Estado exigen que las empresas permitan que fluyan todas las fuentes que puedan crear riqueza. Por lo tanto, ese pensamiento estratégico y tareas arduas son responsabilidad y responsabilidad del máximo líder, y también son su posicionamiento estratégico en ERP. implementación.
Comprensión insuficiente Problema 4: Comprensión insuficiente de los requisitos de respuesta estratégica en la implementación de ERP. Me gustaría decir algunas palabras más sobre este punto, porque es posible que rara vez se haya mencionado antes. Los conceptos avanzados de gestión que conlleva el ERP requieren una correspondencia estratégica, que es la característica esencial de la tecnología de la información. Esta respuesta estratégica requiere una respuesta estratégica basada en estándares de ERP. Por ejemplo, el profesor Lin mencionó la estandarización de las necesidades de ERP, las necesidades de gestión, las necesidades de implementación y las necesidades de datos. En otras palabras, la estandarización es la relación estratégica correspondiente al ERP. Al mismo tiempo, la implementación de ERP requiere colisiones y conciliaciones flexibles para resolver la relación correspondiente. La implementación de ERP afectará la antigua cultura, pero este impacto es un problema personal. Las colisiones flexibles deben resolverse con una reconciliación flexible. Por ejemplo, el equipo de implementación de ERP requiere una asignación compleja de recursos humanos y esta relación estratégica es correspondencia estratégica. Sin embargo, durante mucho tiempo no hemos captado, comprendido y reconocido las exigencias de esta correspondencia estratégica, a menudo enfatizando un aspecto y descuidando el otro. La comprensión poco clara de esta correspondencia estratégica es esencialmente un problema con nuestra comprensión del concepto científico de desarrollo, especialmente el concepto científico de la comprensión del desarrollo de la informatización. Por lo tanto, esta puede ser una razón muy importante para la alta tasa de fracaso de ERP en el pasado. etapa. Razones epistemológicas importantes.
El segundo punto de vista es implementar una ruptura en la cadena de servicios.
Una razón importante del fracaso de un ERP es la interrupción de la cadena de servicios. En los discursos, informes y contratos de todos los proveedores de ERP, todos pueden escuchar sus sinceras palabras y ver sus amigables caras sonrientes. Sí, son estas caras sonrientes las que hacen que nuestras empresas y emprendedores sinceros se interesen, paguen, lancen e implementen.
Desafortunadamente, cuando los empresarios están realmente interesados, gastan dinero, se conectan a Internet y lo implementan, debería haber una cadena de servicios ERP completa para garantizar el funcionamiento normal y la implementación correcta del ERP, pero nuestra cadena de servicios sí lo es.
Teóricamente, la cadena de servicios de implementación de ERP debe tener tres niveles, uno es la cadena de servicios ambientales, el segundo es la cadena de servicios de implementación y el tercero es la cadena de servicios de operación. La primera cadena de servicios aún no está completa. Por ejemplo, el profesor Lin acaba de decir que las empresas extranjeras deben realizar una identificación y evaluación de riesgos al implementar ERP, pero no existe un sistema de evaluación de riesgos en China. El estándar para la evaluación de riesgos al implementar ERP en el extranjero es BS7799, por lo que muchas empresas nacionales no han visto BS7799, por lo que no somos perfectos. La implementación de la cadena de servicios ha sido discutida en el discurso del líder. También nos faltan consultas con terceros y voces objetivas.
Lo que hay que destacar en particular es que la cadena operativa de servicios está bastante rota. Muchas empresas lanzan un ERP, pero el lanzamiento falla y luego se suspende. La razón clave del ida y vuelta es que la cadena de servicios operativos está rota. El lanzamiento de un ERP no es el final de todo el proceso de implementación de un ERP, sino el comienzo de un paso exitoso. Por lo tanto, existen tres tareas muy importantes en el funcionamiento de la cadena de servicios, y bastantes procedimientos no se han llevado a cabo en implementaciones anteriores en China. En primer lugar, durante el funcionamiento se debe realizar la formación correspondiente. ¿Qué es la formación correspondiente? Antes de conectarse, el proveedor le dijo a la empresa qué era ERP, cómo cargar ERP y cómo procesar datos de ERP. Hablaron de muchos problemas, pero todos tenían las manos vacías. Una vez que se inicie realmente, se verificará de vacío a real. En este momento, todos los gerentes tienen que enfrentar la colisión entre sus conceptos originales y la realidad, por lo que en este momento realmente se necesita una capacitación en profundidad, la llamada capacitación por correspondencia. En segundo lugar, debemos realizar las operaciones correspondientes durante todo el proceso. Porque todos los conceptos que mencionaste en el párrafo anterior son solo palabras en el papel, en el plan, en el atril, desde los líderes de las empresas implementadoras hasta todos y el responsable de la implementación del proyecto, no hay una demostración vívida de la. concepto de un proceso verdaderamente completo. Por tanto, en este caso, se requiere la correspondiente operación de todo el proceso. En tercer lugar, sólo durante las operaciones correspondientes se pueden ajustar y corregir algunos procesos y descubrir problemas y errores en la implementación de nuestro sistema. Por ejemplo, hemos realizado pruebas reales en cinco sistemas. Entre ellos, un gerente con un año de experiencia en implementación de proyectos no encontró ningún error en los cinco sistemas, mientras que el otro gerente tenía cinco años de experiencia en implementación y una rica experiencia en gestión empresarial; Knowledge, encontró el 8% de los errores de estos cinco sistemas.
A continuación se muestran dos ejemplos de sistemas que ejecutan pruebas. En términos generales, el sistema de fabricación solo puede ejecutar el segundo proceso después de que el sistema haya ejecutado de manera estable un proceso de fabricación completo. Se puede llamar la finalización de la prueba en ejecución y se ve el efecto, de modo que se puede llevar a cabo la aceptación. En otras palabras, el sistema de fabricación debe pasar por un proceso de producción completo y nunca tendrá éxito una vez que esté en línea. En segundo lugar, la industria de bienes de consumo sólo puede ver problemas e impactos después de un período de recuperación completo. Sobre esta base, se deben realizar cinco tipos de análisis: análisis de estabilidad, análisis de competencia, análisis de defectos del sistema, análisis comparativo para lograr los objetivos esperados y análisis del efecto de la aplicación. A través de estos análisis, podemos ver los efectos de las aplicaciones ERP.
El tercer punto de vista es la falta de función de desarrollo del valor de mercado.
Actualmente existe un modelo que circula en la industria ERP, que utiliza el modelo de preparación de té para identificar las funciones principales del ERP. Cabe decir que dicha norma no puede cumplir con los requisitos de los países en desarrollo para una respuesta dinámica al mercado, por lo que esta norma es más adecuada para los países desarrollados. Esta puede ser una de nuestras deficiencias en este tema.
Por ejemplo, después de que una de nuestras empresas textiles implementara el ERP, pudo recopilar 100.000 datos por día, verificar los indicadores y coeficientes de cada etapa del producto, lograr un seguimiento de calidad rápido y conveniente, y responder rápidamente a los comentarios de calidad de los usuarios, muy bueno. Pero veamos. Cuando estudiamos los cinco cambios principales en la industria manufacturera mundial, descubrimos que aquellas empresas en el mundo que implementan la fabricación de ensamblajes en red ya han evolucionado desde el control de calidad hasta el control de costos de calidad, por lo que nuestros conceptos de gestión nos han dejado muy atrás. Cuando pensamos que podíamos avanzar cuando lanzamos el ERP, pude contar cuántas cabezas y cuántas líneas estaban rotas. De hecho, alguien más me dejó. Analízalo, ¿esta brecha es técnica? No, técnicamente hablando, no hay mucha dificultad técnica en el control de calidad y el control de costos de calidad, y la inversión de capital no aumentará demasiado. La brecha radica principalmente en las ideas y conceptos de gestión. Por lo tanto, si los proveedores de soluciones ERP no pueden dar un salto cualitativo y mejorar sus conceptos lo antes posible, me temo que muchas empresas de ERP que ya han comenzado "seguirán adelante".
La cuarta visión desdibuja la definición de éxito y confunde su comprensión.
¿Qué es el éxito? No es necesario discutir este tema en una reunión tan importante, pero la realidad nos obliga a plantearlo. En teoría, el éxito es el resultado esperado y el éxito debe tener tres criterios: primero, estar en línea con la estrategia general de desarrollo de la empresa; segundo, lograr las funciones comerciales y los objetivos de gestión esperados; tercero, lograr el equilibrio entre los esperados; beneficios y costos. Sin embargo, de acuerdo con estos tres estándares, la mayoría de nuestras empresas que implementan ERP tienen dos ambigüedades: los usuarios no tienen necesidades específicas claras y los implementadores no tienen objetivos de servicio claros. Un número considerable de personas considera que el software ERP es un software que se instala y utiliza. Esta situación seguramente será ciega y, en última instancia, conducirá a una gran cantidad de casos de fracaso. Lo grave es que esta situación se está extendiendo y extendiendo a la mayoría de las pequeñas y medianas empresas.
El quinto punto es la falta de comprensión e investigación sobre cómo evitar riesgos en la implementación de ERP.
Finalmente, hablemos de una pregunta relativamente nueva. La falta de investigación sobre la prevención de la corrupción y la interferencia con la implementación de ERP también son razones importantes para el fracaso de la implementación de ERP. De hecho, existe una corriente subyacente de corrupción y las transacciones de poder a cambio de dinero se han convertido en un secreto a voces en el campo de las tecnologías de la información. Por lo tanto, en este caso, creemos que hay tres situaciones que merecen nuestra atención: primero, el proyecto ERP. fracasó debido a la interferencia de la corrupción; en segundo lugar, la corrupción se esconde detrás del fracaso de los proyectos de ERP; por último, algunas personas siguen sabiendo que la corrupción puede conducir al fracaso del proyecto;
Algunas personas dirían que el fracaso del ERP está relacionado con la forma en que se implementa. De hecho, todo el proceso de implementación de ERP es un proceso de mejora de la gestión. No importa de qué manera sea, la cultura de la empresa a menudo juega un papel decisivo en el éxito o el fracaso de la implementación de un ERP. Una empresa de software inteligente debe elegir a los clientes adecuados para reducir las posibilidades de fracaso. Una empresa que se está preparando para utilizar ERP debe prestar atención al hecho de que todos los aspectos de las "personas" tienen cierta resistencia a sus propios deseos subjetivos debido a la transparencia de. información En términos de personal, durante el proceso de implementación, hubo un conflicto entre la propia cultura corporativa y el plan ERP. No existe una solución "más correcta", sino sólo "la más adecuada".