Los empleados felices son empleados de alto rendimiento. Sammler: Dejemos que la felicidad produzca un alto rendimiento.
Este es el estilo de gestión de la semler brasileña (Semco). A los ojos de muchas personas, tal delegación de autoridad hará que los empleados sean perezosos sin supervisión, los empleados no pueden dedicarse a su trabajo; Pero Ricardo Semler, director de Semler, cree que vincular a los empleados con el desempeño puede garantizar el desarrollo estable de la empresa, pero será difícil que los empleados amen emocionalmente su trabajo. Al crear un ambiente de trabajo agradable y libre para los empleados, estos serán más conscientes de sí mismos y estarán más dispuestos a utilizar su trabajo para demostrar sus habilidades, lo que se traducirá en un mayor rendimiento.
Semler fue fundada hace cincuenta años por el padre de Ricardo Semler. Inicialmente, la empresa produjo un producto patentado: una centrífuga de aceite vegetal. En 1980, la empresa se convirtió en proveedor de equipos de construcción naval. Hoy en día, Semler ofrece una gama de productos y servicios, desde suministros de oficina y repuestos de aire acondicionado hasta gestión de inventario y planificación medioambiental. Pero lo que hizo famosa a la empresa en todo el mundo fue su especial estilo de gestión. A los ojos de los demás, Samler es una empresa sin jefe ni estructura organizativa, y también es la empresa alternativa a la que los jóvenes están más dispuestos a acudir.
No se puede mencionar a Semler sin mencionar a su actual gerente Ricardo Semler. Nacido en Sao Paulo, Brasil, en 1959, este timonel inconformista no sólo es un empresario, sino también un fanático del rock y autor de bestsellers. Fue seleccionado como "Líder del Futuro Global" por el Foro Económico Mundial porque estableció una organización de tipo "utópica" y aumentó las ventas de la empresa cinco veces en cinco años a pesar de no haber recibido promesas suficientes. También fue un gran defensor y un activo divulgador de la gestión participativa, la democracia corporativa y la "empresa comunitaria".
Abandonar la teoría orientada al rendimiento
En 1980, Ricardo Semler asumió la dirección de la empresa de manos de su padre. Despidió al 60% de la alta dirección, confió en algunos gerentes duros y logró un rápido crecimiento a través de una serie de adquisiciones estratégicas. Sin embargo, este enfoque en la productividad y el desempeño finalmente obstaculizó el crecimiento de la empresa: las relaciones con los empleados continuaron deteriorándose y la empresa se convirtió en un lugar desagradable para trabajar. Mientras tanto, Ricardo Semler estaba exhausto y al borde del colapso.
Ante este problema, Ricardo Semler reflexionó profundamente. En su último libro, escribió que en ese momento la empresa parecía muy eficiente y sus empleados eran bien disciplinados, pero su desempeño nunca cumplió con las expectativas de la gerencia. Parece que a los empleados no les gusta su trabajo. Ricardo Semler no pudo evitar preguntarse: ¿existe alguna manera de dejar de gastar energía supervisando a los empleados? ¿Hay alguna manera de deshacerse de esas molestas regulaciones burocráticas? ¿Qué se puede hacer para que los empleados sean más felices en el trabajo? A una empresa le podría ir mejor si se gestionara de una forma más sencilla y natural.
Así que Ricardo Semler leyó muchos libros de gestión, pero al final se inspiró en una persona que no era un maestro. Este hombre llamado Silva Boji Cain fue director de una escuela normal en Brasil, pero fue expulsado de la escuela por resistirse a la autoridad. Casualmente, fue a Semler para postularse para el puesto de director de recursos humanos y se llevó bien con Ricardo Semler, quien encontró una manera de promover el desarrollo del desempeño de la empresa y el crecimiento de las ganancias mediante la implementación de una gestión humanizada. Su creencia fundamental es que los empleados que participan en decisiones importantes están naturalmente más motivados y son más capaces de tomar mejores decisiones que aquellos que simplemente aceptan pasivamente órdenes de otros.
Boki Kane dijo: “Encontré una oportunidad de hacer un trabajo más creativo en una organización. Queríamos mostrarle a la gente que el taller puede ser un lugar feliz, no un lugar miserable. El trabajo debe ser divertido. , no obligación. Pero este no es sólo un tema humanitario, creemos que los empleados felices conducen a una mayor productividad”.
No vincule a los empleados al desempeño, sea participativo.
Douglas McGregor, uno de los fundadores de la disciplina del desarrollo organizacional, definió la gestión participativa como: En el proceso de prestación de servicios, las organizaciones deben hacer todo lo posible para permitir que los empleados ejerzan su creatividad y originalidad, y para hacer lo mejor que puedan para permitir que los empleados ejerzan su creatividad y originalidad. Las decisiones importantes dentro de la organización deben formularse más cerca de la línea de montaje del trabajo, incluida la selección de los empleados y la elección de los jefes.
Esta teoría contiene una profunda perspectiva humanista. Su objetivo es respetar a los empleados y permitirles ejercer sus capacidades inherentes de autocontrol y autoposicionamiento. Ricardo Semler es un firme partidario de esta teoría. Una revista comentó una vez: "Dirigió la empresa e involucró a los empleados de una manera más humana, apasionada e inspiradora, lo que inspiró enormemente su entusiasmo".
Para los suburbios de Sao Paulo Una visita a la fábrica de bombas Semler mostraron cómo practican este enfoque de gestión.
Desde el exterior, la fábrica no se diferencia del edificio de una fábrica tradicional, pero rompe el tono gris tradicional y utiliza un arco iris de colores en las paredes, una elección hecha por los propios empleados de la fábrica. En una fábrica no hay supervisores ni capataces que den órdenes a los empleados. Los empleados pueden decidir qué hacer todos los días en función de sus necesidades laborales. El responsable de la gestión de producción de la fábrica dijo que cada empleado sabe cuáles son los objetivos de la organización y confiará en su propia experiencia y sentido común para decidir qué debe hacer para garantizar la realización de los objetivos de la organización. También dijo que nadie te observa trabajar; el propósito es garantizar que alcances tus objetivos laborales.
El sistema democrático y justo de participación en los beneficios permite a los empleados perseguir conscientemente el rendimiento.
Semler desarrolló un sistema de reparto de beneficios basado en métodos tradicionales. Los empleados reciben aproximadamente una cuarta parte de las ganancias netas del departamento. Si la empresa puede seguir desarrollándose, este método de distribución puede duplicar o incluso triplicar el salario de los empleados o incluso más. El enfoque de Semler fue establecer un comité de distribución elegido democráticamente responsable de formular, ejecutar planes y distribuir ganancias. Normalmente se divide en partes iguales, pero a veces el comité decide conceder bonificaciones en forma de préstamos hipotecarios a los mejores. El proceso de distribución de beneficios es democrático y justo, lo que reduce las quejas de los empleados. Al obtener una participación satisfactoria, se fomenta su entusiasmo por el trabajo. Trabajar para la empresa significa trabajar para uno mismo y todos están tan motivados como el jefe.
Conviértete en una “empresa comunitaria”, tu empresa es tu decisión.
En Semler no hay recepcionistas, secretarias ni asistentes personales. Todos los empleados, incluido el propio Riccardo Semler, reciben visitas, escriben documentos y envían cartas. La empresa no dispone de oficinas privadas y los empleados pueden decidir su propio horario de trabajo y la distribución de la oficina. Aquí, su posición sólo puede representar el contenido de su trabajo, no su identidad. Todos los empleados son iguales. Pueden hacer preguntas a gerentes o colegas, o hacer sugerencias constructivas. Los empleados son libres de elegir un trabajo siempre que lo consideren adecuado para ellos.
Este tipo de sistema de responsabilidad cultiva el sentido de responsabilidad de los empleados. Los empleados maduran gradualmente y pueden darse cuenta de que cualquier error dañará su propio departamento. El sentido de responsabilidad permite a los empleados tener un espíritu consciente. Partirán de un sentido de responsabilidad y propiedad, tomarán en serio su trabajo y lo harán bien, en lugar de realizar un trabajo utilitario impulsado por la evaluación del desempeño o intereses externos.
El rendimiento es el resultado de un trabajo feliz.
La gestión participativa, la democracia corporativa y el modelo de autogestión de "empresa comunitaria" de Samler no son compasivos ni altruistas, sino que liberan la naturaleza humana y promueven la realización de las necesidades humanas.
Según la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, las necesidades de autorrealización son las necesidades de más alto nivel. Para satisfacer esta necesidad, debemos completar un trabajo acorde con nuestras habilidades, utilizar el desempeño laboral para demostrar nuestras habilidades, realizarnos a nosotros mismos y lograr el reconocimiento de los demás sobre nosotros mismos. Ante esta exigencia, los empleados aprovecharán al máximo sus capacidades potenciales y harán todo lo posible para perfeccionarse.
El estilo de gestión de Samler permite a los empleados satisfacer sus necesidades de autorrealización. Por lo tanto, aunque la gestión de la empresa parece relajada y desordenada, cada empleado tiene un sentido de pertenencia y quiere alcanzar el objetivo de la autorrealización, para trabajar duro y demostrar su valía.
Los resultados también demostraron que este método de gestión proporcionaba a Samler suficiente flexibilidad y dureza. En las décadas de inestabilidad en Brasil, Semler sobrevivió y se desarrolló rápidamente.
Editor: Jiang Tao jiangtao@guanlixuejia.com