Vínculos débiles en la gestión técnica de los departamentos de proyectos de las empresas constructoras
1. Vínculos débiles en la gestión de proyectos
(1) Supervisión insuficiente y niveles desiguales de gestión de proyectos
Debido a las limitaciones de los sistemas y mecanismos, sumado a la constantes cambios en el mercado. La dirección empresarial todavía está explorando el modelo de gestión de proyectos y aún no se ha formado ningún mecanismo de control eficaz. La dirección corporativa depende demasiado de la dirección del proyecto (departamento de gestión de proyectos) para gestionar el proyecto, con orientación y ayuda limitadas, auditorías de procesos y supervisión y control financieros insuficientes, y el alcance de la dirección no se puede ampliar de forma eficaz, lo que da lugar a órdenes gubernamentales bloqueadas. la información es deficiente y los requisitos de gestión no se pueden implementar de manera efectiva. La gestión de proyectos se basa básicamente en la voluntad del director del proyecto para operar. El nivel del director del proyecto determina el nivel de gestión del proyecto.
(2) La expansión a escala empresarial y las ganancias no pueden crecer simultáneamente
Debido a la competencia repetida de bajo nivel entre empresas que utilizan las diferencias de precios como principal medio de competencia, el nivel promedio de ganancias de la La industria de la construcción continúa cayendo. La gestión corporativa presta más atención a la realización de tareas, ignora la gestión de la producción, se preocupa más por el progreso del valor de los resultados del proyecto y no presta suficiente atención a la gestión de costos. El sistema de costos de responsabilidad no se puede implementar de manera efectiva, lo que resulta en una grave pérdida de beneficios corporativos. Aunque el valor de producción de la empresa ha aumentado año tras año, las ganancias han crecido lentamente y la fortaleza de la empresa no ha mejorado.
(3) Existe un conflicto de intereses entre la empresa del grupo y sus filiales
El proyecto ganador de la licitación de la empresa del grupo está subcontratado a sus filiales afiliadas para la construcción, y los beneficios previstos de ambas partes se comparten según el contrato. La empresa del grupo emite indicadores de evaluación de beneficios para el proyecto y los implementa a través del director del proyecto y los entrega en cuotas, lo que puede garantizar la obtención de beneficios. Sin embargo, el beneficio objetivo de la filial se sitúa en el nivel de operación del proyecto y. existe incertidumbre sobre si se podrá realizar. Debido a los riesgos de beneficios desiguales asumidos por ambas partes, el entusiasmo de producción de las sucursales se ha visto frenado, lo que ha provocado que las sucursales reduzcan los insumos de producción necesarios para proyectos con pocas expectativas de beneficios, lo que reduce la capacidad de producción del proyecto y trae efectos adversos a la producción de la construcción. y el aumento de los costos ha dificultado la gestión in situ, situación que debe revertirse urgentemente.
2. Contramedidas para fortalecer y mejorar la gestión de proyectos
(1) Mejorar la eficiencia de las organizaciones empresariales
Según el hecho de que las empresas de construcción tienen una amplia distribución geográfica. de proyectos de proyectos y características de grandes tramos de gestión, establecer un sistema de gestión horizontalmente amplio y verticalmente corto, cambiar el enfoque de gestión hacia abajo, acortar la cadena de mando, acercar la gestión empresarial al nivel de operación del proyecto, acelerar la transmisión de información, reducir la distorsión de la información , mejorar la capacidad de respuesta rápida de la empresa y lograr el control interno de la comunicación eficaz.
(2) Utilice las manos visibles para supervisar verticalmente
No se puede lograr una mejora integral del nivel de gestión de proyectos de ingeniería confiando únicamente en los esfuerzos del propio departamento de gestión de proyectos. Para lograr el flujo fluido de las órdenes gubernamentales y la información fluida, es imposible confiar únicamente en la fuerza vinculante del sistema documental. Debe haber una mano fuerte que penetre verticalmente entre la gestión corporativa y el nivel operativo para revertir por completo la falta de información. Órdenes gubernamentales fluidas y mala información A pesar de la situación de gestión fragmentada, al mismo tiempo, los talentos y las ventajas técnicas del grupo se utilizan para superar las dificultades y proporcionar servicios de alta calidad para proyectos de ingeniería. Los métodos específicos que se pueden adoptar son: la gestión empresarial implementa la gestión regional de los proyectos en construcción y establece varios grupos de supervisión de la gestión de proyectos. El líder del equipo cuenta simultáneamente con un subdirector general, y los miembros del equipo están compuestos por los departamentos de presupuesto, gestión de proyectos, desarrollo de tecnología, seguridad y calidad, maquinaria, mano de obra, finanzas y otros (cada miembro debe ser un experto en sus respectivos negocios). campos), y llevar a cabo la revisión del proyecto, inspección y supervisión de patrulla, completar las siguientes funciones:
1. Como enviado imperial, realizar funciones de supervisión, despejar canales de información y cargar y emitir diversas instrucciones.
2. Actuar como un grupo de expertos para ayudar a resolver problemas difíciles en el sitio y realizar investigaciones científicas.
3. En su rol de coordinador, es responsable de coordinar diversas relaciones de interés entre la gestión empresarial y la capa de operación del proyecto.
4. En el rol de evaluador de desempeño, participar en la evaluación del desempeño de proyectos de ingeniería.
(3) Resolver conflictos de intereses dentro de la empresa
Primero, al realizar la evaluación de proyectos y preparar los presupuestos internos para los proyectos de licitación exitosos, la empresa del grupo debe formar un grupo de expertos para realizar en -Investigación y demostración en profundidad sobre el terreno, y cálculo exhaustivo de los diversos costos en los que se incurrirá durante la construcción. La recaudación de la tarifa fija debe ser razonable, se deben escuchar plenamente las sugerencias y opiniones de las filiales participantes y se deben hacer esfuerzos para lograr el consenso. En segundo lugar, los proyectos de ingeniería a menudo encuentran factores inciertos durante el proceso de construcción, lo que conduce a cambios en el diseño de la construcción, lo que lleva a aumentos o disminuciones en las cantidades del proyecto y los montos de inversión. Las empresas constructoras pueden beneficiarse o sufrir esto, y la empresa del grupo Las ganancias y pérdidas. causados por los cambios de diseño deben compartirse con las subsidiarias participantes de manera objetiva, justa y transparente. En tercer lugar, al preparar el presupuesto interno de un proyecto de ingeniería, se debe reservar una cierta proporción del "fondo especial de control de inversiones de producción" para compensar la compensación de costos por inversiones no planificadas agregadas por la capa de operación del proyecto para satisfacer las necesidades de producción. Por ejemplo: en algunos proyectos, para cumplir con los requisitos de los propietarios, la capa de operación del proyecto debe aumentar la inversión en garantía de producción de seguridad, garantía del período de construcción, etc. Durante la construcción, los propietarios generalmente no realizan inversiones adicionales. La capa aumenta los costos de producción y los beneficios se ven afectados. Si el grupo La empresa utiliza el "Fondo Especial de Regulación de Inversiones en Producción" para compensar adecuadamente la inversión adicional a nivel de operación del proyecto, los conflictos de intereses dentro de la empresa se resolverán de manera efectiva.
(4) Mejorar el mecanismo de evaluación del desempeño
Primero, divida el proyecto en varios períodos de evaluación de acuerdo con la duración del período de construcción y formule objetivos de evaluación por fases.
Realizar evaluaciones por fases en proyectos de ingeniería Al mismo tiempo, puede seleccionar un determinado punto de evaluación por fases para realizar auditorías de procesos en el proyecto. A través de auditorías de procesos y evaluaciones por fases, puede reevaluar los objetivos de la gestión del proyecto y luego determinar la gestión. objetivos de la siguiente fase y cambiar los cambios posteriores Calcular el patrón de cuentas para evitar el más mínimo cambio. En segundo lugar, mejorar los indicadores de evaluación del desempeño, cambiar el modelo de evaluación basado en indicadores financieros, introducir indicadores de evaluación no financieros y realizar una evaluación integral del proyecto. Podemos aprender de los indicadores de evaluación relevantes de las actividades de evaluación de calidad y reputación de las empresas de construcción de ingeniería de construcción ferroviaria realizadas por el Ministerio de Ferrocarriles e incorporar la evaluación de las entidades de ingeniería en el sistema de evaluación y evaluación de proyectos de ingeniería.
En resumen, en el mercado de la construcción altamente competitivo, las empresas constructoras deben trabajar duro en la gestión de proyectos, poner la gestión de proyectos y la realización de tareas en una posición igualmente importante, fortalecer el control del proceso del proyecto y exigir requisitos de gestión. , buscar beneficios de la innovación tecnológica, lograr un crecimiento simultáneo en la escala y los beneficios empresariales, mejorar continuamente la fortaleza empresarial y garantizar que las empresas se desarrollen rápida y coordinadamente a lo largo de un camino sostenible.