¿Cuáles son los propósitos y métodos de la competencia en el mercado?
La esencia de la competencia y los factores que influyen en el mercado La llamada competencia consiste en competir con otros por el bien de los propios intereses. La competencia empresarial es una actividad en la que las empresas compiten con otras empresas en el mercado para obtener sus propios intereses y desarrollo. Hay varias formas y medios de competencia, pero el más importante está centrado en el mercado. Por tanto, la esencia de la competencia debe entenderse desde los siguientes aspectos: 1. La competencia es básicamente una actividad centrada en los consumidores. La llamada competencia por el mercado significa competencia por los consumidores. El tamaño de la cuota de mercado es el número de consumidores que tiene. Cada vendedor tiene una intención muy consciente y su propósito es proporcionar productos a los consumidores y ser considerados como tales. proporcionan productos que son más atractivos o ventajosos que los de sus competidores, mejorando así su posición en el mercado. 2. La competitividad se revela a través de la búsqueda de compras por parte de los clientes, y en base a esto se toman varias medidas para derrotar el ingenio y el coraje de los competidores y obtener más ganancias o una mayor participación de mercado. 3. Los medios y estrategias competitivos utilizados por las empresas para competir, así como las oportunidades competitivas que pueden buscar y el alcance de la competencia en el que pueden participar, están sujetos a su propia imaginación, a los consumidores (compradores) y a las normas sociales (incluidas las restricciones especiales). y regulaciones del gobierno). Leyes relevantes). 4. Cuando una o más empresas competidoras se ven tentadas a tomar acciones estratégicas proactivas para aumentar las ventas, la participación de mercado y las ganancias, o tomar acciones defensivas para proteger sus posiciones existentes, surgirán nuevas presiones competitivas. 5. A medida que el proceso de competencia continúe, sea de largo plazo y se desarrolle, la competencia activa permitirá a las empresas crear y responder a nuevas fuerzas y tendencias del mercado, intereses y preferencias de los clientes. En este sentido, la producción también determina el consumo. 6. El comportamiento competitivo no sólo conlleva éxito estratégico, sino que también conlleva fracaso estratégico. Si un cierto tipo de comportamiento competitivo guía, afecta o "controla" la dirección del cambio del mercado, dicha estrategia competitiva se considera exitosa. 7. El fracaso de la estrategia competitiva significa que la estrategia no es suficiente para derrotar a las empresas rivales, o se debe a un mal diseño o una mala ejecución que no logra los resultados esperados en participación de mercado o rentabilidad. O carecen del poder para influir y seguir pasivamente a sus competidores para imitarlos o luchar. Hay muchos factores que afectan al mercado, pero los más importantes son las características de los productos competidores, la entrada de nuevas empresas y consumidores: 1. El poder competitivo de los productos sustitutos. En términos generales, cualquier producto nuevo lanzado por cualquier empresa al mercado competirá con productos relacionados. Por ejemplo, las empresas de plásticos de ingeniería y muebles tradicionales competirán inevitablemente en términos de uso de sus productos. Los productos sustitutos estrechamente relacionados afectan a los competidores en los siguientes aspectos: Primero, pueden reemplazar completamente el producto original. Por ejemplo, los televisores han reemplazado casi por completo a las radios y los televisores en color han reemplazado a los televisores en blanco y negro. En segundo lugar, a menos que el producto enfrente competencia mejorando la calidad, bajando el precio o añadiendo nuevas características. De lo contrario, puede verse severamente afectado en términos de ventas y rentabilidad por la entrada de sustitutos al mercado. Este es el caso entre las lavadoras totalmente automáticas y las lavadoras normales. Finalmente, la intensidad de la competencia causada por los productos sustitutos se expresa mediante la elasticidad cruzada de la demanda entre el volumen de ventas unitarias del producto original y el precio de venta del producto sustituto. En otras palabras, cuanto más bajo sea el precio y mayor sea la calidad y el desempeño de un producto sustituto, más fuerte será la presión competitiva que crea. Este es el caso entre los relojes electrónicos y los relojes mecánicos. 2. El potencial de entrada de nuevas empresas. Nuevas empresas ingresan al mercado y crean nuevas capacidades de producción. Al mismo tiempo, tienen el requisito de ocupar una determinada porción del mercado y deben competir con las empresas originales. Especialmente aquellas grandes empresas poderosas que ingresan a nuevos mercados para implementar sus estrategias de diversificación e implementar operaciones diversificadas causarán inevitablemente oscilaciones en el mercado. Este es, por ejemplo, el caso de la entrada de Haier en los mercados de aire acondicionado y televisores en color. La posibilidad de que potenciales competidores entren al mercado se ve afectada por los siguientes factores: (1) Las economías de escala son inversamente proporcionales a la posibilidad de que potenciales competidores entren. Debido a que obliga a los potenciales entrantes a realizar inversiones a gran escala, esto puede dar lugar a nuevas entradas y conllevar riesgos como una escala de inversión excesiva, costos excesivos y saturación del mercado. (2) Confianza en la marca del producto y preferencia del cliente. Los clientes generales tienen distintos grados de preferencia y confianza en las marcas de productos existentes. Esto significa que un nuevo participante debe estar dispuesto a pagar costos más altos en publicidad y promoción para ganarse la confianza de los clientes y establecer su propia credibilidad. Estos esfuerzos cuestan mucho tiempo y dinero. (3) La cantidad de capital invertido. Cuanto mayor sea la inversión necesaria para entrar con éxito en el mercado, mayores serán las restricciones para los posibles participantes, y viceversa. (4) Requisitos económicos y técnicos del producto. Como la posesión de tecnología patentada, la adquisición de una determinada patente, el monopolio exclusivo de materias primas únicas y difíciles de compartir, ventajas de mercado, etc., son factores que afectan la entrada de nuevas empresas al mercado. 3. Análisis de factores de consumo. En las siguientes situaciones, los consumidores también tienen una mayor influencia sobre las empresas: (1) El número de consumidores es pequeño, pero la escala de las compras es grande. En este caso, el proveedor de bienes depende en gran medida del comprador, y los grandes clientes a menudo utilizarán la cantidad de sus compras como palanca para obtener importantes concesiones de precios u otras condiciones favorables. En cualquier caso, esto afectará las ganancias de las empresas. proporcionar bienes, e incluso afectar la competitividad de las empresas productoras bajo ciertas condiciones.
(2) Las compras de los consumidores representan una gran proporción de todas las ventas en la industria de ventas, y los productos adquiridos están estandarizados no sólo pueden elegir productores, sino también cambiar de proveedor de productos sin costo alguno. Esta situación a menudo se aliviará temporalmente aumentando el costo de ventas. (3) El sector industrial proveedor incluye un gran número de productores más pequeños, y es económicamente más rentable para los compradores comprar bienes de varios o varios proveedores al mismo tiempo, lo que inducirá guerras de precios entre los productores. Análisis de los factores que afectan la intensidad de la competencia De lo anterior se desprende que los principales factores que influyen en el mercado son los productos, las empresas competidoras y los consumidores. Entonces, los factores que afectan la intensidad de la competencia en el mercado giran en torno a estos tres aspectos. Se desglosa específicamente en los siguientes factores: 1. La intensidad de la competencia aumenta con el aumento del número de empresas competidoras, y también aumenta con la proximidad de estas empresas en escala, producción y competitividad. Cuantas más empresas participen en la competencia, menos probable será que una empresa intente manipular el mercado por sí sola y busque intereses especiales; cuando las empresas competidoras son más cercanas en tamaño y capacidades, es posible y necesario que cada empresa lo haga. en condiciones justas y equitativas. Se crea así un "equilibrio" competitivo. Un ejemplo típico es la situación del mercado de motocicletas en China: en los pocos años de principios de la década de 1990, las motocicletas de Chongqing representaban la mitad del mercado y los altos beneficios del mercado atrajeron a un gran número de competidores. Al principio, estas motocicletas no representaban nuevos participantes. amenaza para las empresas originales, pero con la afluencia de nuevas empresas y la expansión de la escala de entrantes, cuando el beneficio medio del mercado cae significativamente, las empresas originales empiezan a sentir una sensación de crisis. 2. La competencia generalmente se vuelve más intensa cuando la demanda del producto es baja o el crecimiento de la demanda es lento. En un entorno de demanda excesiva o de rápida expansión del mercado, la competencia se verá afectada o incluso debilitada. Esto se debe a que cada fabricante tiene suficientes compradores y suficientes negocios que hacer. Sin embargo, cuando la demanda no es fuerte o el crecimiento de la demanda es lento, ya sean aquellas empresas que amplían la escala de producción o aquellas que desean mantener un volumen de ventas suficiente para mantener sus niveles de ganancias necesarios, siempre encuentran maneras de competir ferozmente por la participación de mercado. competir. Esto a menudo resulta en la eliminación de empresas débiles, ineficientes y mal administradas. Desde la década de 1990, un gran número de fabricantes de televisores, de lavadoras, de aires acondicionados y de VCD han sido eliminados, todos ellos como víctimas de un mercado con una demanda lenta. 3. La competencia se vuelve más intensa cuando las empresas competidoras intentan utilizar reducciones de precios u otras estrategias de ventas para aumentar el número de unidades de venta. Cuando los costos constantes son altos y los costos marginales bajos, las empresas se encuentran bajo una fuerte presión económica. Durante un tiempo, los fabricantes nacionales de televisores en color y hornos microondas se arrastraron a un mar de guerras de precios. Y si la demanda del mercado se debilita y la utilización de la capacidad de producción comienza a disminuir, las empresas competidoras pueden recurrir a recortes de precios, descuentos especiales, rebajas y otras estrategias para aumentar las ventas, como las ventas premiadas. Esta situación similar será más intensa si el ciclo de vida económico del producto es corto, o el producto es altamente estacional, o el costo de almacenamiento es alto. En la guerra anual del calendario y la guerra del pastel de luna en China, casi todos los esfuerzos se hacen para ofrecer descuentos en los precios. 4. Si la diferencia entre los productos o servicios de las empresas competidoras no es muy marcada y a los compradores no les cuesta mucho cambiar de una marca a otra, la competencia se volverá feroz. La marca del producto y el servicio en sí son medios importantes para que las empresas compitan. Pero si la calidad de los servicios es comparable y la marca se vuelve irrelevante, la única manera que tienen las empresas de competir es encontrar otras formas, y la competencia se volverá más intensa. 5. La retirada de las empresas competidoras. Si una empresa se retira del negocio, pagará un precio mayor que quedarse y competir, entonces la competencia en el mercado será aún más intensa. Cuanto mayores sean las barreras para salir, mayor será el costo de abandonar un mercado y mayor será la presión y la motivación para que las empresas se queden y compitan, porque esto es lo mejor y lo único que pueden hacer. Aunque las ganancias que pueden obtener son bajas, a veces incluso sufren pérdidas. Aquellas industrias con producción, maquinaria, equipo y personal técnico altamente especializados, una vez arrastradas a una feroz competencia en el mercado, no tendrán otra salida que una lucha desesperada. 6. Cuanto más complejo y esquivo se vuelve el panorama competitivo, más diversas y eclécticas se vuelven las empresas competidoras en términos de sus estrategias, características de comportamiento, prioridades comerciales, así como recursos y métodos de marketing. Más empresas "seguirán su propio camino" en la competencia y adoptarán estrategias que pueden provocar una mayor volatilidad e incertidumbre en el mercado. En un estado tan competitivo, es extremadamente difícil para cualquier empresa predecir con precisión el comportamiento de sus oponentes. Al mismo tiempo, las empresas siempre adaptarán sus estrategias y contraestrategias competitivas hasta cierto punto a sus propias prioridades internas, fortalezas, debilidades y capacidades económicas. Cuanto más difieren estos factores entre los competidores, mayor es la probabilidad de que sea la estrategia "correcta" para algunas empresas y la estrategia "incorrecta" para otra. Desarrollar estrategias competitivas flexibles y diversas Con base en el análisis anterior, se puede ver que el éxito de una empresa en la competencia implica la interacción entre los usuarios, las empresas competidoras y la estrategia competitiva de su propia empresa. La estrategia competitiva de la empresa también debe basarse en estos tres. 1. Política de usuarios. El primer y más importante paso en la estrategia competitiva es el juicio y análisis de los usuarios.
Analice el impacto de sus productos en la competencia en toda la industria, qué proporción de los productos que ofrece representa la inversión total de los usuarios y si la dependencia tecnológica del producto es grande. Si los productos que usted suministra representan una gran proporción de la inversión total del usuario, tienen un impacto vital en las actividades de producción y reproducción del usuario, o tienen un impacto significativo en la calidad del producto del usuario, entonces el peso de su negociación con el usuario será más pesado cuanto mayor sea su impacto. Al mismo tiempo, debido a los requisitos especiales de la tecnología, resulta más difícil o muy costoso para los usuarios cambiar de proveedor cuando cambian de planes. Si una empresa posee ambas ventajas, entonces en la competencia debería utilizar su fuerza principal para optimizar el rendimiento del producto, mejorar la calidad del producto, reducir los costos de producción del producto y ofrecerlo a los compradores a un precio que, además, considere más adecuado; , pero también es necesario trabajar duro para estabilizar los tiempos de entrega, estabilizar y mejorar los servicios posventa y conectar con las emociones de los usuarios. Por supuesto, lo más importante es mejorar el rendimiento de nuestros productos y actualizarlos, para que las necesidades de los usuarios puedan aumentar y nuestros productos puedan actualizarse. Esta estrategia inductiva no sólo fortalece la dependencia de los usuarios de sí mismos, sino que también evita que más competidores se unan al mercado para competir. Una empresa con una gestión excelente siempre desarrolla continuamente sus propias capacidades únicas para que otros no exploten fácilmente sus métodos de identificación de productos. "Otros" aquí incluye tanto a los competidores como a los usuarios. 2. Estrategias de la competencia. En cualquier momento, dos o más productores son competidores en el mercado. También tienen que enfrentar el problema de cómo ingresar al mercado y qué tipo de estrategia de competencia formular. Cada una de estas estrategias competitivas tiene características diferentes y las diferencias son bastante grandes. Algunas empresas pueden adoptar una estrategia de precios bajos, otras se centrarán en la calidad, otras optarán por la integración vertical, otras se esforzarán por convertirse en una producción de "línea de producción integral" y otras se limitarán prudentemente a líneas de producción más estrechas; otras podrán centrar su investigación; y gastos de desarrollo en innovaciones de procesos de producción que ahorren costos, mientras que otros investigarán y desarrollarán productos nuevos y de mejor rendimiento. Si la estrategia de una empresa es adoptar un precio bajo con el objetivo de penetrar rápidamente en el mercado, esta estrategia en sí misma es muy arriesgada: o sus costos serán difíciles de compensar, o sus ganancias se verán afectadas, afectando gravemente el potencial de su desarrollo. . Se puede concluir que la estrategia competitiva de esta empresa será difícil de sostener. Si se enfrenta a esta estrategia, un competidor puede reaccionar o no. Por ejemplo, "Gao Luhua", que "crea una marca famosa que la gente común puede comprar", es difícil decir hasta dónde puede llegar su estrategia de precios bajos. "Conocer al enemigo y conocer al enemigo garantizará que seas invencible en cien batallas". En la competencia, las empresas no sólo deben comprender las estrategias competitivas de las empresas competidoras, sino también otros factores de las empresas rivales. Estos factores incluyen: capacidad de producción, estado técnico del equipo, calidad general de los empleados, cultura corporativa y otros factores. Sólo comprendiendo plenamente los antecedentes de un competidor podemos saber si la estrategia adoptada por el oponente es una estrategia a largo plazo o un comportamiento a corto plazo. Aquellas empresas "especulativas" que no tienen ventajas de producto ni planes a largo plazo intentan atraer la atención del público apoderándose del "rey de la marca" de un solo golpe, obtienen ganancias inesperadas "ocupando" maliciosamente la marca de una marca famosa y confían en publicidad abrumadora para engañar a los consumidores que se basan en algún tipo de supuesta "planificación" fantasiosa para buscar "pastel" en el cielo. La vida útil de este tipo de empresas es de unos 3 años como máximo. Por tanto, las empresas no necesitan responder ni razonar con esta llamada "estrategia competitiva". 3. El posicionamiento en el mercado de la empresa y estrategias relacionadas. El posicionamiento empresarial se basa en primer lugar en la cuota de mercado de la empresa. Según la situación actual de mi país y la concentración de capital, se puede dividir de la siguiente manera: Dominio del mercado: participación de mercado del 20% al 30%. Si la empresa se encuentra en la posición de líder del mercado, debería centrarse principalmente en optimizar el servicio posventa y ganar más usuarios a través de un servicio posventa de alta calidad para lograr un desarrollo constante de la empresa como retadora del mercado: del 11 % al 19 %; compartir. Las empresas que se encuentran en la posición retadora deben esforzarse más en los canales de publicidad y comercialización si los productos que producen están estandarizados y tienen una calidad relativamente estable como seguidores del mercado (entre el 5% y el 10% de participación de mercado); Si este tipo de empresa no es un nuevo participante, es posible que deba trabajar más para mejorar la calidad del producto y establecer la imagen social de la empresa, una cuota de mercado inferior al 5%. Las empresas en esta posición deben basarse en el área local e implementar estrategias de localización. No deben expandir ciegamente el mercado, sino comenzar desde el mercado local y expandirse de manera constante. En segundo lugar, en estrecha relación con la cuota de mercado, también se debe considerar el nivel de beneficios y la rentabilidad de la empresa en ese nivel de cuota de mercado: esto no es sólo un signo del nivel de gestión y la calidad integral de la empresa, sino también un factor potencial que afecta la competitividad de la empresa. En resumen, para una empresa, no importa qué estrategia o método competitivo adopte, su propósito es ponerse en esa posición: (1) defenderse y aislarse de las fuerzas competitivas tanto como sea posible (2) elegir adaptarse a ellas; Las condiciones actuales y las estrategias adaptadas a las condiciones locales influyen en la dirección de la competencia a favor propio.