¡Urgente! ! Organigrama del departamento de recursos humanos de una gran empresa.
El vicepresidente miró la pantalla abierta del ordenador y dijo: "Mira, ¿qué pasa?". Ayer, el gerente Yang me informó sobre las ventas de la compañía este año y dijo que las ventas en el primer semestre de este año no fueron buenas y no pudieron alcanzar el objetivo anual del 50%. Pero hoy vi en el informe diario del sistema que las ventas acumuladas superaron el objetivo anual del 50%. Por la tarde informaré al presidente sobre la situación de las ventas en el primer semestre del año. ¿Qué número debo usar? ¿Cuál es la diferencia entre estos dos números? "
El gerente Yang dijo: "Nuestras cifras las calculan directamente varios departamentos de ventas. Todos reflejan la situación real de las ventas y no pueden equivocarse. Además, la situación de las ventas este año no es muy buena y no la retrasarán ni la ocultarán. Los datos en la computadora ya no son útiles y no han sido revisados por nosotros. No estoy seguro de dónde está el problema. "La implicación es que hay un problema con los datos en el sistema informático y la responsabilidad no es suya.
El Sr. Xiao realmente no conoce muy bien los números. No asigna tareas, solo conoce las cifras de ventas aproximadas. Ve Mirando la pantalla de la computadora y el Gerente Yang, le explicó al vicepresidente: "Actualmente, las cifras en el sistema se calculan directamente en base a las facturas comerciales ingresadas en el sistema por el departamento de transporte. El sistema también ha sido probado y no hay ningún problema con la relación lógica. Si hay algún problema con los resultados estadísticos, puede ser simplemente un error en la factura comercial ingresada por el departamento de transporte u otras razones. "
Lo pensé durante mucho tiempo y fue ideal: "Recuerdo que a principios de año, debido a que la tarea de ventas se completó relativamente bien el año pasado, el departamento de ventas no envió el informe de ventas. Los documentos del 65438 de febrero del año pasado se enviaron a tiempo al Ministerio de Transporte. Este año, el 65438 se entregó a finales de octubre, justo a tiempo para el Año Nuevo chino. Parece que recién se ingresó al sistema a mediados de febrero. Pero esta parte de las ventas debería calcularse el año pasado, no este año. Puede preguntarle al Gerente Wan del Departamento de Finanzas. ”
El gerente Xiao respondió: “Entiendo, esto se debe principalmente a que el actual sistema de contabilidad general financiera y el sistema de ventas no coinciden, el sistema financiero está envejeciendo y atrasado, y algunas cifras son inexactas. ”
El gerente Wan dijo: “Originalmente, la situación de las ventas debería basarse en los estados financieros. Muchas facturas ingresadas por el departamento de transporte están retrasadas y, a veces, son inexactas. Si estas cifras se basaran en cifras de envío, la exactitud sería, por supuesto, mucho menos exacta. Los líderes necesitan leer los estados financieros para comprender las ventas. "
El vicepresidente negó con la cabeza: "Sus estados financieros sólo se publican una vez al mes. Necesito saber las cifras de ventas todos los días. Por eso pedí al Centro de Información que desarrollara un informe diario de ventas en el Sistema de Consulta del Presidente, pero ahora las cifras son cualitativamente diferentes. Si ha completado su objetivo semestral está estancado aquí. Hoy es sólo el día 7 y sus estados financieros no se publicarán hasta el día 10 de cada mes. ¿Cómo informará a la junta directiva por la tarde? ”
El gerente Wan dijo: “¿Qué tal si le pido al contador que primero le dé una estimación aproximada? Los números no serán muy diferentes”. "
El subdirector dijo impotente: "Eso es todo. Pero ¿por qué las cifras de nuestros sistemas de información son tan poco fiables? ¿Cómo podemos hacer que los sistemas informáticos sean realmente capaces de apoyar la toma de decisiones? Además, el comercio electrónico es ahora muy popular en la industria. ¿Qué impacto tendrá en nuestra forma de negocio actual? Hoy están aquí sus directivos responsables del comercio, las finanzas y la información. Les daré el tema y le informaré al presidente. La competencia es tan feroz ahora que si perdemos nuestra ventaja competitiva en un determinado aspecto, es probable que caigamos en la pasividad. ”
1 Descripción general. NRC Company
NRC es una gran empresa de comercio exterior de propiedad estatal con una facturación anual de más de 654,38 mil millones de yuanes y una posición considerable en la industria. se estableció en el siglo XX. Fue el producto de la primera reforma económica de China a finales de la década de 1970. Cuando se fundó la empresa, solo se dedicaba al comercio internacional. Con el desarrollo de la empresa, se expandió gradualmente a otras áreas comerciales. El comercio interno, la inversión financiera y el comercio de servicios se establecieron una tras otra en las décadas de 1980 y 1990, y sus modelos de negocios son básicamente los mismos que los de la oficina central.
Después de casi 20 años de operación, debido a la influencia de factores subjetivos y objetivos, excepto el negocio principal de comercio internacional de la casa matriz, el desempeño operativo de otros negocios ha sido insatisfactorio. Es necesario ajustar la filosofía y el sistema de gestión de las empresas y establecer un nuevo sistema empresarial moderno. Al mismo tiempo, el nivel de aplicación de los métodos de gestión modernos es también uno de los aspectos que las empresas necesitan mejorar urgentemente.
Con la reforma del sistema económico de China y los cambios en la situación macroeconómica, las empresas de comercio exterior han experimentado básicamente cuatro períodos de cambio: principios de los años 80, el período de apertura al mundo exterior; la contracción económica; la década de 1990 A principios de la década de 1990, la economía se expandió; entre mediados y finales de la década de 1990, la economía logró un aterrizaje suave. Cada período plantea diferentes cuestiones para la gestión de las empresas de comercio exterior, lo que también conduce a diferentes cambios en la organización interna y los modelos de gestión de las empresas. Sin embargo, la comprensión y la actitud de las empresas hacia los sistemas de información de gestión, así como su inversión y construcción de sistemas de información de gestión, cambian constantemente.
Durante estos cuatro períodos históricos, NRC también ha experimentado el establecimiento de sistemas de información de gestión empresarial en cuatro ocasiones.
2.1987 Se estableció el sistema de información de gestión de primera generación.
El negocio de importación y exportación ha puesto a la empresa en contacto con muchos países desarrollados, influenciada por algunas ideas de gestión avanzadas y aprendido sobre la aplicación de las computadoras en la gestión. A mediados de la década de 1980, NRC transfirió a un nuevo director general, lo que inició la construcción del sistema de información de gestión interna de NRC.
En ese momento, NRC solo se dedicaba a negocios de importación y exportación de comercio exterior, y se trataba principalmente de negocios de exportación. Todo el negocio de comercio exterior es operado por la oficina central y las subsidiarias nacionales solo son responsables de la entrega de productos. El negocio de la oficina central es relativamente simple, el proceso de negocio es complejo pero claro y el volumen de negocio es grande (ver Figura 1).
Director General
Subdirector General
(Responsable de Gestión)
Subdirector General
(Responsable de Operaciones )
Subdirector General
(Director General)
Subdirector General
(Responsable de Finanzas)
1. Oficina
2. Departamento de Planificación
3. Departamento de Personal
4. Oficina de Logística
Salida 1.1
Salida 2.2
3. Tres salidas
4. Salir por todas partes
5. Oficina
1. Oficina de Suministro de Material
2. Departamento de Transporte
3. Servicios Técnicos de Seguridad
1. Oficina General de Finanzas
2. Departamento de Finanzas Empresariales
Figura 1 Estructura organizativa de la empresa NRC 1980-1990
Ejecución del contrato empresarial de la empresa NRC El ciclo es muy largo y algunos duran más de varios años. Muchos vínculos comerciales complejos, como investigación y desarrollo de nuevos productos, marketing, negociaciones comerciales, pedidos de productos, almacenamiento y transporte de productos, recuperación de pagos, servicio posventa, transformación de productos antiguos, etc., requieren una gran cantidad de gestión de archivos. La gestión manual separa el departamento de gestión de archivos de la NRC y los departamentos comerciales, lo que dificulta comprender con precisión el desarrollo empresarial y realizar análisis comerciales. El director general está decidido a gestionar estos datos caóticos.
En 1987, la reunión de la oficina del gerente de la empresa decidió establecer un sistema de gestión en la oficina central para la gestión financiera, la gestión de inventario, la gestión de ventas, la gestión de transporte y otras actividades comerciales de la empresa. El director general espera establecer el sistema de gestión basado en sistemas informáticos de la empresa dentro de uno o dos años. Para lograr este objetivo, la empresa ha establecido un centro de información y la fuente de talento proviene de otras unidades de la industria. El proyecto ha sido aprobado por los superiores y se ha asegurado la inversión necesaria. La escala del fondo de construcción del sistema está estipulada en 10.000 yuanes.
La empresa ha transferido a dos expertos en software y hardware informáticos de instituciones de tecnología informática de la industria para que actúen como líderes del centro de información recién creado y sean responsables del desarrollo de este proyecto. Los desarrolladores de software son los institutos de tecnología informática de la industria. El director general confía el proyecto al subdirector general encargado de la gestión integral, y el departamento de planificación de la empresa se encarga de coordinar las relaciones comerciales entre los distintos departamentos. En el sistema económico planificado, el departamento de planificación tiene un gran poder. El departamento de planificación es casi en su totalidad responsable de la planificación y asignación de recursos internos, tareas comerciales y cronogramas de trabajo.
Cabe decir que es muy apropiado que el departamento de planificación coordine las relaciones durante el proceso de desarrollo del sistema, y el director del departamento de planificación también está muy interesado en este método de gestión.
Medio año después del desarrollo del sistema, la dirección de la empresa ha ajustado la división del trabajo. El ex subdirector general encargado de la gestión integral de la empresa fue trasladado a otra empresa y el liderazgo del desarrollo de sistemas de información fue transferido a otro subdirector general. Al mismo tiempo, el director del departamento de planificación fue enviado al extranjero por un largo período de tiempo y un director recién transferido asumió el cargo. El nuevo supervisor y el nuevo director del departamento de planificación tienen puntos de vista diferentes sobre los sistemas de información de gestión que los líderes anteriores y no los apoyan ni se oponen.
Dado que esta es la primera vez que una empresa utiliza un sistema de información de gestión, la unidad de desarrollo, como departamento de investigación informática, no comprende los requisitos específicos del sistema de información del usuario. Por precaución, el equipo de desarrollo adoptó un método para usarlo durante el desarrollo. Dado que el uso del sistema ha cambiado en gran medida los hábitos de trabajo, durante el proceso de prueba del sistema, los usuarios informaron muchas opiniones y requirieron muchas modificaciones. El Instituto de Investigación Informática de Ministerios y Comisiones sigue estrictamente los requisitos de la industria durante el proceso de desarrollo de software, y los programas fuente del software desarrollado no se proporcionan a las unidades de usuario. Si los usuarios desean ajustar funciones durante el uso, deben encontrar la unidad de desarrollo para realizar modificaciones. Esto hace que NRC Company sea muy complicado a la hora de modificar funciones y, a menudo, lleva mucho tiempo ajustar algunas funciones pequeñas. Después de escuchar detalladamente las opiniones de los usuarios, el director general adjunto y el director del departamento de planificación coincidieron en que "el sistema no es adecuado para el negocio de la empresa".
Todo el trabajo de desarrollo comenzó en 1988 y se puso en funcionamiento por completo en 1990. Durante el uso, el departamento comercial informó que era demasiado engorroso de usar. La información que se podía ingresar en el sistema era solo una pequeña parte del contrato y el vendedor podía recordarla claramente en su mente. Además, el uso del sistema es muy lento. Los terminales están concentrados en la sala de ordenadores del segundo piso. Cuando lo utiliza, el vendedor tiene que correr de un lado a otro para introducir información de consulta. En términos de hardware, las computadoras personales se utilizan cada vez más y la aplicación de las minicomputadoras se ve fuertemente cuestionada. Debido a que Wangan Computer Company insistió en no recurrir a las computadoras personales y creyó que las minicomputadoras eran la dirección del desarrollo informático, la empresa se vio muy afectada en el mercado y enfrentó una gran crisis en el desarrollo empresarial.
A finales de 1991, debido a fuertes protestas de los usuarios y la negación de los líderes, todas las aplicaciones del sistema fueron detenidas y los resultados de la implementación del proyecto no se han anunciado oficialmente. La aplicación del proyecto fracasó por completo y el equipo utilizado Con el declive de la empresa de informática "Wang An", se convirtió en un montón de "chatarra". Casualmente, después de que el sistema fallara, el director general fue transferido de la empresa por motivos ajenos al sistema, y la empresa transfirió a un nuevo director general. Dado que el sistema de información de gestión no es importante para una empresa, al igual que el departamento financiero, es imposible obtener una licencia comercial sin un contador y un cajero, y no hay fuente de ganancias sin un departamento comercial. No importa cuán importante o despectiva sea la actitud del líder de la empresa, no tiene nada de malo. Aunque hemos entrado en la década de 1990, los sistemas de información de gestión han recibido cada vez más atención por parte de las empresas nacionales, pero el nuevo director general de NRC no está interesado en absoluto en MIS, por lo que el centro de información de NRC se ha embarcado en un camino difícil.
3.1992 Se estableció el sistema de información de gestión de segunda generación.
En 1991, el Centro de Información fue abolido y fusionado con el Departamento de Planificación. El Director del Centro de Información fue nombrado Director Adjunto del Departamento de Planificación, responsable del trabajo de información. El departamento de planificación reorganizó el trabajo de información en un grupo de información. El negocio no tiene nada que ver con otros negocios del departamento y la oficina no está en el departamento de planificación. La planificación juega un papel importante en la empresa, pero el trabajo de información se considera irrelevante.
65438-0992 Con la reacción en cadena de la locura del "Southern Tour" en todo el país, los beneficios económicos y el auge de la inversión de las empresas han aumentado, y el establecimiento de sistemas de información de gestión empresarial se ha vuelto popular con el uso de PC.
En ese momento, NRC realizó importantes ajustes en su estructura corporativa. La oficina central abrió nuevas áreas comerciales de exportación y áreas comerciales de contratación de ingeniería internacional, y estableció los departamentos comerciales correspondientes. Después del ajuste, la empresa llama al negocio de exportación tradicional el "primer puerto comercial", al nuevo negocio de exportación el "segundo puerto comercial", al negocio de importación el "tercer puerto comercial" y al negocio de contratación de ingeniería el "cuarto puerto comercial". . Cada oficina comercial implementa una contabilidad independiente simulada y tiene su propia oficina financiera y de gestión.
La Dirección Financiera de la Casa Matriz se cambió a la Dirección Financiera Integral para coordinar la relación entre las direcciones financieras. La Oficina de Planificación de la Casa Matriz es responsable de coordinar los negocios de cada departamento comercial y la gestión de cada gerencia (ver Figura). 2).
1. Oficina General de Finanzas
2. Oficina de Finanzas Empresariales
1. Departamento de Transportes. >
3. Almacén
4. Servicios técnicos de seguridad
Salida 2
Salida 1.1
Salida 2.2
3. Tres salidas
4. Salida a todas partes
5 Oficina de importación
Miyagiguchi
1. Proyecto 1
p>2. Proyecto 2
Sucursales nacionales y extranjeras
Salida No. 1
Salida No. 1.1
2. . Salida No. 2
3. Tres salidas
4. Salida en todas partes
5. Oficina de Importación
1. p>
2. Departamento de Planificación
3. Departamento de Personal
4. Oficina de Logística
Adjunto. Director General
(Responsable de Finanzas)
Subdirector General
(Director General)
Subdirector General
(Responsable de Operaciones)
Subgerente General
(Responsable de Gestión)
Gerente General
Figura 21991 - 1995 NRC Organigrama de la empresa
NRC ya cuenta con una gran flota de computadoras de escritorio. Cuando el gobierno exigió a las empresas que utilizaran la informatización contable, el concepto de informatización contable fue rápidamente descartado. Dado que cada "puerto comercial" requiere su propia autonomía y tiene diferentes canales y hábitos, estos cuatro "puertos comerciales" han formado un sistema financiero de tres vías:
l "Business Hall No. 1" "Tengo Encontré a alguien para desarrollar un sistema financiero que cumpliera con mis requisitos.
l"El segundo establecimiento comercial" compró "Anyi Financial System"
l"El tercer establecimiento comercial" compró "UFIDA Financial Software"
l" " El cuarto puerto comercial son los negocios de ingeniería, que no pueden satisfacerse con software general. Se negoció que utilizara el mismo sistema financiero que el primer puerto empresarial.
Cada plan tiene sus propios motivos y ha sido reconocido por la dirección. En ese momento, el Grupo de Información propuso la idea de un "modelo unificado" desde la perspectiva de la tecnología de la información, pero no fue tomada en serio. El sistema financiero ha formado una estructura fragmentada y el grupo de información sólo puede esperar unificar la gestión empresarial en el nuevo sistema de información.
A mediados de 1992, el Grupo de Información del Departamento de Planificación de NRC Corporation inició un proyecto para establecer un nuevo sistema de información de gestión. El nuevo sistema rompe completamente con la estructura del sistema de primera generación y adopta un nuevo enfoque, pero el alcance comercial involucrado es muy pequeño en comparación con la empresa actual.
El contenido del desarrollo del programa de construcción del sistema de segunda generación se limita a la gestión de adquisiciones, órdenes de venta y documentos de transporte. El prototipo del sistema adopta un sistema desarrollado por el departamento de información de una filial de la empresa según sus propias necesidades. El sistema se utiliza en la filial desde hace dos años. Aunque el ámbito de uso es pequeño, se utiliza bien.
El negocio de la oficina central es mucho más complejo que el de las subsidiarias. El software importado no se puede copiar directamente. El desarrollo secundario debe realizarse de acuerdo con las necesidades de la oficina central. de la casa matriz se basan en la investigación de los primeros resultados del desarrollo del sistema. La carga de trabajo del desarrollo secundario es bastante grande. Afortunadamente, esta compra incluye el código fuente, que puede modificarse con el tiempo según las necesidades del personal empresarial. La propia fuerza de desarrollo de la empresa es insuficiente y el departamento de recursos humanos de la empresa no considera complementarla en absoluto. El progreso del desarrollo es lento y tiene un gran impacto en la puesta en uso del sistema. El sistema ha sido promovido y aplicado después de modificaciones preliminares, y se espera que se ajuste gradualmente durante su uso. Sin embargo, el fracaso del desarrollo del primer sistema determinó que el segundo ascenso fuera más difícil. Los vendedores de los "puntos de venta" primero, tercero y cuarto se resistieron fuertemente a utilizar el nuevo sistema y las oficinas administrativas correspondientes no tenían energía para promoverlo. Finalmente, sólo si los líderes de la oficina de gestión del "Segundo Puerto Comercial" le prestan más atención, podrá ser promocionado y utilizado en su cuarta oficina comercial y oficina de transporte, y podrá modificarse durante su uso.
Afortunadamente, con el apoyo del departamento de gestión del "segundo puerto comercial", el sistema solo se puede utilizar con fuerza, pero la función del sistema se limita a que los vendedores realicen contratos y el departamento de transporte realice documentos. Al final, el sistema comercial lo hizo. no realizar intercambio de datos con el sistema financiero. Además, debido a que los datos estadísticos no coincidían con los del departamento de planificación, se ordenó a la empresa que no utilizara el sistema para proporcionar datos, y los datos del sistema sólo podían utilizarse en el "segundo puerto comercial".
El sistema de información gerencial de segunda generación de la NRC es sólo una breve etapa de transición. Se lanzó en 1992, se puso en funcionamiento en 1993 y la aplicación finalizó en 1995 debido al cambio de ubicación comercial.
El lanzamiento del sistema de tercera generación de NRC se debió íntegramente a la reubicación de locales comerciales y fue este el motivo que determinó el resultado final del sistema de tercera generación, aunque ya cuenta con unos medios técnicos bastante elevados. , no puede realmente completar la construcción de la informatización empresarial.
4.1995 Se estableció el sistema de información de gestión de tercera generación.
En 1994, tres años consecutivos de auge económico convirtieron a las empresas estatales de comercio exterior de China en las empresas más rentables de la época. En los años 1992 a 1994, las empresas de comercio exterior acumularon mucho dinero, pero el dinero de muchas empresas fue rápidamente consumido por el "boom inmobiliario" y el "boom de las importaciones". Según estadísticas incompletas, casi todas las empresas de comercio exterior que invierten en bienes raíces están atrapadas. Casi todas las empresas de comercio exterior han sido defraudadas con una gran cantidad de dinero mediante importaciones ilegales, intencionalmente o no.
De 1992 a 1994, los beneficios económicos de la NRC también crecieron impulsados por el entorno general. La empresa decidió invertir una suma de dinero en un proyecto inmobiliario y la necesidad inmediata fue mejorar el local comercial. En 1994, finalmente se decidió reubicar y construir su propio edificio de oficinas exclusivo, el Edificio NRC. La construcción comenzó en 1994 y se completó en febrero de 1995. Se mudó al nuevo edificio de oficinas el día de Año Nuevo de 1996.
Durante el proceso de diseño arquitectónico, basado en el popular modelo de edificios de oficinas de alta gama de la época, la empresa decidió convertir el edificio en un edificio inteligente con un moderno sistema de cableado integrado que pueda utilizarse para comunicación, monitorización y sistemas informáticos. Este concepto arquitectónico moderno le dio al grupo de información de la compañía un nuevo entorno de desarrollo y también generó la mayor inversión en información de la compañía desde su creación.
A finales de 1995, la estructura organizativa de NRC experimentó importantes ajustes. En ese momento, para afrontar el desafío de "unirse a la OMC", la empresa estatal de comercio exterior propuso establecer una empresa comercial integral internacional, industrializada y colectivizada, y su empresa representativa era Sinochem Trading Company. Otras empresas de comercio exterior siguieron su ejemplo y las autoridades estatales también crearon opinión pública. En un instante, las casas comerciales nacionales y extranjeras estaban por todas partes. Siguiendo las instrucciones de sus superiores, NRC Company fusionó una empresa comercial nacional, una empresa de logística, un instituto de diseño y dos fábricas, y puso la marca "NRC Trading Company". Gracias a este ajuste, los activos totales de la empresa se han duplicado, sus empleados se han cuadriplicado y sus filiales se han cuadruplicado. El alcance de la gestión ha aumentado considerablemente y la gestión original obviamente no puede adaptarse a las necesidades del nuevo patrón. La empresa tuvo que mejorar su nivel de gestión e implementar un sistema divisional. El "Shangkou" original se reorganizó en el departamento comercial correspondiente y la estructura de gestión interna y las responsabilidades del departamento comercial se equiparon por completo. Las dos grandes empresas fusionadas se reorganizaron en dos divisiones y seis divisiones. El departamento de gestión ha agregado una capa de departamentos funcionales, y los departamentos funcionales tienen departamentos de gestión, que están completamente equipados con la estructura organizativa interna y las responsabilidades de los departamentos funcionales para garantizar que las funciones de gestión de los departamentos funcionales puedan cubrir completamente todas las áreas comerciales. y organizaciones operativas de la empresa. Además, el Centro de Información ha sido restaurado como una organización independiente como institución pública dependiente del Departamento de Gestión Económica reorganizado del Departamento de Planificación original, no depende directamente de los líderes a nivel de empresa (ver Figura 3).
Vicepresidente
(Responsable de la Acción 2)
Contador jefe
(Responsable de Finanzas)
Vicepresidente
(Responsable de la primera acción)
Vicepresidente
(Responsable de la gestión)
Sucursales nacionales y exteriores
Sexta División
Quinta División
Cuarta División
Tercera División
Segunda División
Primer Departamento de Negocios
Departamento de Trabajo del Partido y el Gobierno 1.
Oficina del Comité del Partido
2. Sindicato
3. Comité de la Liga Juvenil Comunista
4. Oficina de Cuadros de Veteranos
Departamento de Personal
p>
1. Departamento de Recursos Humanos
2. Departamento de Educación
3. Centro de Formación de Talento
Departamento de Finanzas y Contabilidad
1. Finanzas Integrales
2. Financiamiento
3. Oficina de Auditoría
Departamento de Gestión Empresarial 1. Gestión Comercial2. Gestión de la industria. Gestión de la industria. Centro de Información
Departamento de Planificación Corporativa
1. Departamento de Planificación
2. Oficina de Publicidad
. p>Oficina
1. Secretaría
2. Oficina de Relaciones Públicas
3. Archivo
Presidencia
Figura 3 Organigrama de la empresa NRC 1995 - 1997
El Centro de Información seleccionó al STG Computer Research Institute como desarrollador del nuevo software del sistema. Las dos partes firmaron un contrato de desarrollo de software, con una inversión en software de 654,38 millones de yuanes, pagada a plazos. El contenido de desarrollo cubre todos los negocios de NRC, incluida la gestión de importaciones y exportaciones, la gestión de contratos de proyectos, la gestión financiera, la gestión de personal, la gestión de propiedades, la automatización de oficinas y la consulta de gerentes. NRC Company ayuda al Instituto de Investigación STG a realizar investigaciones comerciales y análisis de sistemas. Una vez finalizado el análisis del sistema, el instituto diseñó el sistema y obtuvo la aprobación del Centro de Información. Después del desarrollo inicial, se pone en uso de prueba, se modifica adecuadamente de acuerdo con los requisitos del usuario y finalmente se pone en uso oficialmente.
STG Research Institute es un instituto profesional de investigación informática afiliado con sólidas capacidades de I+D y es responsable de la investigación de tecnología informática de vanguardia en un campo determinado en China. Impulsado por la economía de mercado, el Instituto de Investigación STG creó su propia empresa de informática y se basó en sus propias capacidades de investigación y desarrollo científicos para llevar a cabo proyectos informáticos contratados en el extranjero. Antes de firmar el contrato con NRC, STG había completado múltiples proyectos informáticos, pero la mayoría de ellos se centraban en la integración de sistemas de hardware y tenían poca experiencia en la realización de sistemas de información empresarial a gran escala. Sin embargo, a juzgar por los miembros del equipo del proyecto proporcionados por STG a NRC, no hay duda sobre su capacidad para emprender la producción de software. El proyecto está dirigido por un ingeniero senior de nivel investigador muy conocido en el campo de la informática, y varios equipos de proyecto compuestos por los principales pilares de la sala de software del instituto son responsables del desarrollo de varios módulos. Los miembros son principalmente estudiantes de posgrado con especialización en informática, todos ellos estudiantes de primer nivel con altas calificaciones académicas de universidades clave.
El proyecto se lanzó oficialmente en septiembre de 1995. STG envió un equipo de proyecto a NRC Company para realizar una investigación comercial y completó la investigación, el análisis y el diseño sistemáticos a finales de año. Al mismo tiempo, NRC promete entregar la adquisición de equipos de hardware a los agentes de STG, y la llegada e instalación de los equipos no puede afectar las necesidades de desarrollo del sistema. Se espera que el equipo de hardware llegue en junio de 1996 y se instale y depure en octubre. La construcción de la plataforma del sistema y el desarrollo del software comenzarán en febrero de 1996. En septiembre de 1996, se completaron y probaron las funciones básicas de todos los módulos y la depuración fue normal. Todo el sistema se completó a finales de junio de 1997 y se puso oficialmente en funcionamiento en octubre.
El proyecto va según lo previsto. Desde el 65 de septiembre de 1995 hasta septiembre de 1995 se iniciaron los trabajos de investigación en la empresa. Un miembro del personal técnico del centro de información y cada grupo STG formaron varios grupos de investigación, convocando respectivamente al personal comercial y al personal administrativo de los departamentos comerciales relacionados con los módulos para realizar investigaciones a través de discusiones, presentaciones, explicaciones y comentarios. Este trabajo se realiza por separado. El mayor problema encontrado en la investigación es que para muchas empresas, existe un requisito para el departamento de funciones de gestión y un estándar para la oficina de gestión de la unidad de negocio. Los vendedores que lo utilizan presentan ideas diferentes, por lo que existen muchas diferencias. opinión. Ante diferencias de opinión, debe haber líderes de nivel superior para coordinar la relación, pero no hace falta decir que ningún líder de la empresa, ni siquiera el líder de la unidad de negocio, dedica tiempo a interferir en el establecimiento del sistema. En su opinión, la construcción de sistemas informáticos es una cuestión que corresponde al centro de información.
A finales de 1995, el trabajo de investigación llegó a su fin en un caos y el trabajo de análisis y diseño del sistema se completó básicamente sobre la base de la investigación.
El equipo de hardware también se entregó a tiempo, por lo que configurar una plataforma de desarrollo no fue una tarea difícil. Después del Festival de Primavera de 1996, comenzó el desarrollo de software. Debido a que el trabajo de investigación adopta un enfoque ascendente, todos los requisitos funcionales son propuestos por usuarios reales y los detalles específicos cambian con frecuencia. Además, STG comenzó desde cero para los procesos comerciales y las reglas de la empresa. Inevitablemente ocurrieron muchos problemas en el desarrollo de software, por lo que se agregó mucho trabajo al proceso de desarrollo. A menudo, cuando un módulo se desarrolla hasta una determinada etapa, el personal relevante se sienta y discute algunos métodos de implementación. Esta duplicación continuó durante todo el proceso de desarrollo: algunos enfoques finalmente no lograron llegar a un acuerdo y otros resultaron en mala forma debido a compromisos mutuos.
El trabajo de desarrollo no se completó según lo previsto. Algunos módulos se pusieron en servicio a finales de 1996, otros todavía están bajo negociación mutua. Una vez que surgen desacuerdos, dado que el centro de información no tiene autoridad sobre los procesos comerciales de la empresa, no puede establecer un enfoque razonable y los departamentos de usuarios tienen sus propias opiniones. Los departamentos de gestión autorizados de la empresa no participan en el proyecto y los líderes de la empresa no comprenden. la situación, que retrasa mucho el trabajo.
El módulo de exportación se divide en dos partes. El segundo departamento es la segunda "interfaz empresarial" que utiliza el sistema de información de gestión en la segunda fase de la construcción del sistema. Los líderes de las unidades de negocios pueden brindar cierto apoyo y los departamentos de gestión interna también han invertido algo de mano de obra. Básicamente, el sistema se puso en línea a principios de 1997. Debido a que el negocio es especial y el principal vínculo comercial de la empresa, si el primer departamento comercial tiene algún sistema complicado, se opondrá firmemente a él. Los líderes de las unidades de negocios estaban ocupados con el desarrollo del mercado e invirtieron poco en el uso del sistema, por lo que no se implementó el plan de prueba del sistema.
El módulo de importación es utilizado por la tercera división. Tiene una estandarización deficiente de las operaciones comerciales a largo plazo, capacidades de control comercial deficientes, procesos comerciales imperfectos, cambios repetidos en las funciones del sistema y trabajos de prueba intermitentes. vendedores en función de sus intereses.
Una vez completado el desarrollo del software del módulo de gestión de contratación de proyectos, los usuarios informaron que la función era demasiado deficiente. Esto no era lo que pensaban, pero el desarrollo del sistema se basó completamente en las necesidades planteadas. por los directores generales de la unidad de negocio. Durante la investigación del sistema, casi todo el personal del departamento de gestión de la unidad de negocios era completamente nuevo en el proceso de desarrollo del sistema, y los recién llegados anularon por completo los requisitos originales.
El mayor problema es el sistema financiero. Después de que la empresa adoptó la informatización de la contabilidad, cada departamento comercial utilizó un software financiero diferente. En este momento, se ha utilizado durante 2 o 3 años y el personal financiero está relativamente familiarizado con el sistema que utilizan. Aunque la función no puede satisfacer las necesidades reales, ha formado un modo relativamente estable en el estado semiautomático y semimanual. Debido a la existencia de varios sistemas financieros, la consolidación de informes se completa manualmente y el procesamiento contable interno también es inseparable del trabajo manual. Pero aun así, la gente del departamento de finanzas se resistió firmemente al nuevo sistema. La razón fundamental es cambiar algo con lo que simplemente están familiarizados y tendrá un gran impacto en la estructura del personal. Debido a que el software financiero debe ser aprobado por el director financiero interno, el problema entró en un bucle sin fin. La ideología rectora del sistema financiero recientemente desarrollado es que puede integrarse con los respectivos sistemas comerciales. Los costos del vendedor se pueden ingresar directamente en el sistema financiero a través de la operación del sistema comercial. El personal financiero puede realizar directamente el procesamiento contable mediante la investigación de datos en el sistema comercial. El personal comercial también puede recuperar datos del sistema financiero a través del sistema comercial. información relacionada con su propio negocio. Pero todas las funciones sólo pueden realizarse cuando el sistema empresarial y el sistema financiero se utilizan al mismo tiempo. Las finanzas son el núcleo de todo el sistema. Si esta parte falla, todo el sistema fallará.
Antes de que se completara el desarrollo del módulo de gestión de personal, la empresa recibió un documento del departamento nacional de gestión de personal recomendando que las empresas estatales utilizaran un sistema unificado de gestión de personal. El departamento de gestión de recursos humanos no quiere meterse en problemas al presentar informes, ya que el estado exige que el departamento de recursos humanos de la empresa los implemente. El trabajo de desarrollo es inútil y debe cesar.
La promoción, aplicación, desarrollo y mantenimiento del sistema están entrelazados. Una gran cantidad de funciones se modifican constantemente, se agregan constantemente nuevas funciones e incluso el trabajo de investigación se intercala con el trabajo de desarrollo y la nueva oficina. y los líderes de departamento se nombran de vez en cuando. Conozca allí nuevas necesidades e ideas. Pero hasta finales de 1997, la aplicación del sistema básicamente no cambió. Las piezas usadas se fueron mejorando día a día y las piezas no utilizadas fueron archivadas.
A principios de 1998, STG se dio cuenta de que era imposible completar el sistema y propuso que el trabajo de desarrollo había llegado a su fin, si quería continuar, debía firmar un nuevo contrato de desarrollo. A mediados de 1998, NRC Corporation y STG Research Institute llegaron a un acuerdo de entendimiento mutuo sobre el "Proyecto de construcción del sistema de información de gestión empresarial de NRC Corporation": "En vista de varios factores encontrados durante el proceso de desarrollo del sistema, ambas partes no pueden controlar el desarrollo. Considerando la nueva situación de NRC Corporation, ambas partes acuerdan que el trabajo del proyecto ha llegado a su fin. El trabajo preliminar es la primera etapa de la construcción del sistema. NRC pagará todos los pagos firmados con STG. mantenimiento a largo plazo para los módulos utilizados actualmente, y NRC pagará ciertos costos de mantenimiento para aquellos que aún no se han invertido. Si NRC necesita usar los módulos, las dos partes pueden renegociar el modelo de cooperación del proyecto y el costo como segunda fase. el proyecto."
En este punto, la construcción del tercer sistema de información de NRC ha llegado a su fin. La escena al comienzo de este artículo ocurrió en este estado.
5. La cuarta exploración del establecimiento de un sistema de información de gestión.
En tan solo unos años, NRC también ha experimentado muchos cambios. El director general se jubiló y asumió un nuevo director general. Después de más de un año de funcionamiento real, se ha demostrado que el modelo de "cooperación empresarial" no puede mejorar la competitividad desde dentro de la empresa. La política nacional de austeridad económica ha expuesto una gran cantidad de problemas que son difíciles de superar para cada empresa, lo que provoca. "complicaciones" entre empresas conjuntas. Se decidió disolver la "sociedad comercial" y restablecer el negocio a su modelo original.
A finales de 1997, NRC comenzó a ajustar la estructura interna de la empresa y abolió el sistema de departamentos comerciales. Algunas de las divisiones comerciales originales se transformaron gradualmente en subsidiarias de entidades legales independientes, la administración pasó de una administración de dos niveles a una administración de un solo nivel y se eliminaron las oficinas bajo departamentos funcionales. En 1998, el Centro de Información se transformó en Departamento de Información y reapareció como un departamento de gestión independiente (ver Figura 4). La filosofía empresarial de las empresas ha comenzado a cambiar. Cómo mejorar la competitividad de las empresas y prepararse para la entrada de China en la OMC se ha convertido en un problema importante al que se enfrentan las empresas.
Vicepresidente
(Responsable de la Acción Dos)
Vicepresidente
(Responsable de la Acción Uno)
Vicepresidente
(Responsable de Gestión)
Sucursales Nacionales y Extranjeros
Empresas Industriales
Serie Auxiliares Profesionales Hoteleros
Serie filiales profesionales de materiales
Serie filiales profesionales de servicios
Serie filiales profesionales comerciales
Negocios de la sede
Departamento de finanzas y contabilidad
p>Departamento de Personal
Departamento de Ventas
Departamento de Zhenggong
Departamento de Transporte
Departamento de Información
Oficina de Planificación
Oficina
Contador Jefe
(Responsable de Finanzas)
Presidente