El papel de un consejero y cómo convertirse en un maestro consejero
En primer lugar, me gustaría decir que los roles de los consultores y de los directores de empresas son similares, pero también muy diferentes. * * * Tres similitudes y tres diferencias.
* * *Mismos puntos:
1. Deben tener un cierto nivel de teoría de gestión y experiencia práctica en gestión. Sólo combinando ambos puede un directivo o consultor comprender verdadera y exactamente la realidad de la gestión empresarial y cuáles son sus verdaderos problemas. Siempre he insistido en que un MBA recién graduado sin ninguna experiencia práctica en gestión no está calificado para dedicarse a la consultoría de gestión ni para ocupar puestos de alta dirección en empresas. Una persona con un alto nivel teórico necesita al menos dos años de práctica en gestión empresarial antes de poder comprender realmente qué es la gestión empresarial real y específica. Si tiene suerte y es lo suficientemente inteligente, también podrá empezar a comprender el panorama general de la gestión empresarial. Comprender la realidad y comprender la situación general son requisitos previos necesarios para que los gerentes de negocios administren bien sus empresas y para que los consultores hagan preguntas correctas y creen soluciones creativas. Cualquiera que utilice personas sin experiencia real en gestión para realizar tareas de gestión o consultoría corre un enorme riesgo de fracaso para su propio negocio o sus clientes. En mi opinión, tanto los directivos como los consultores son extremadamente irresponsables y poco éticos. Precisamente por esta razón desconfío y me opongo cada vez más a la práctica de McKinsey y otros a quienes les gusta contratar MBA para unos meses de formación y dejarles trabajar en proyectos inmediatamente. Pueden ser asistentes pero no asesores principales.
2. Deben tener la capacidad básica de analizar y resolver problemas. Gerentes o consultores, su trabajo principal es resolver algunos problemas en la empresa y lograr objetivos laborales. Naturalmente, los consultores necesitan sólidas capacidades de análisis y resolución de problemas, ¿y lo mismo ocurre con los gerentes? Por supuesto, los gerentes están más preocupados por resolver problemas operativos relativamente complejos y detallados que ocurren todos los días, pero los consultores obviamente deberían ir más allá y proporcionar a los gerentes herramientas, métodos y sistemas de gestión más profesionales. Es un muy buen consultor, pero un buen consultor no es necesariamente un buen administrador. Explicaré por qué a continuación.
3. Todos deben tener fuertes habilidades de liderazgo y trabajo en equipo. Vemos que tanto los consultores como los gerentes deben trabajar como un equipo y, a menudo, deben asumir el papel de líder del equipo para impulsar a todo el equipo u organización hacia adelante en la dirección y el rumbo establecidos. Los consultores no solo brindan opiniones profesionales personales, sino que también necesitan discutir y comunicarse plenamente con otros consultores y clientes para encontrar y formar las soluciones más prácticas para la empresa. El trabajo de consultoría está lleno de interacción e inteligencia colectiva. Ni hablar del directivo, quien te pide gestionar es liderar y motivar a un equipo para conseguir los resultados que la empresa quiere que consigas.
Diferencias:
1. La mayor diferencia es que los gerentes siempre están en la situación general de una gestión empresarial completa, mientras que los consultores deben separarse conscientemente del papel de gerentes. como tercero puramente objetivo, examinar objetivamente las cuestiones de gestión empresarial, incluidos los propios directivos. Un gerente debe estar firmemente arraigado en la realidad viva de administrar su propio negocio, porque eso es lo que debería hacer en primer lugar. Sólo cuando sus ojos, pensamientos y energía estén enfocados en toda la historia y la realidad de su negocio, podrá comprender cómo su negocio puede funcionar normalmente o mejor, y los asuntos a los que debe prestar atención y tratar pueden ser grandes o grandes. pequeño. Los consultores deben observar a las empresas y a los gerentes y sus actividades de gestión desde la perspectiva de un espectador. Deben mantenerse psicológicamente al margen de la situación para poder observar y juzgar objetivamente algunos problemas de la empresa. En principio, no pueden tener otros intereses que los contratos de consultoría con empresas o directivos para evitar que los intereses perturben la mente de los consultores.
2. La segunda diferencia es que los gerentes necesitan ser más responsables de la toma de decisiones y la ejecución al mismo tiempo, mientras que los consultores solo proponen soluciones a los problemas para que los gerentes tomen decisiones y las ejecuten. Sus roles son bastante similares a los de los generales y asesores militares en las novelas clásicas chinas. Por supuesto, como consultor, este consultor militar fue contratado temporalmente porque el problema era urgente. Si realmente se convierte en consultor militar, entonces se convierte en consultor interno de la empresa, a veces llamado vicepresidente, otras veces gerente senior, etc. Esto significa que los consultores pensarán más en cómo proporcionar la mejor solución para la empresa, mientras que los gerentes deben considerar más la situación específica y la viabilidad práctica de la empresa, así como los requisitos de las diferentes soluciones sobre los recursos empresariales. Los gerentes son los verdaderos tomadores de decisiones y los consultores desempeñan el papel de investigadores y consultores que toman decisiones.
3. La última gran diferencia es en realidad muy obvia e importante, pero se ha ignorado durante mucho tiempo, es decir, los gerentes son miembros de la empresa y deben asumir la responsabilidad final de los resultados del negocio. mientras que los consultores simplemente se van después de pagar el dinero, lo que significa que las empresas de consultoría que pueden brindar servicios posventa en realidad quieren hacer el siguiente negocio y realmente no les importa si sus soluciones brindan el valor esperado a los clientes. No hay nada de malo en esto: la situación de la empresa cambia en cualquier momento y la solución proporcionada por el consultor es un gran marco básico. Esto es algo bueno y la empresa también lo necesita. Pero cómo hacer buen uso y asimilar este marco debería ser responsabilidad mayor de los propios directivos corporativos. El simple hecho de cobrarle a un consultor una vez no garantiza que su vida estará libre de problemas o que podrá curar todas sus dolencias. La entidad corporativa requiere paciencia a largo plazo y buen acondicionamiento, pero los médicos pueden decirle cómo mantener su salud y cobrarle por el tratamiento cuando sea necesario.
Después de aclarar los seis puntos anteriores, tenemos una comprensión muy clara del papel de los consultores.
1. Debe comprender la gestión real de las empresas y tener un alto nivel teórico;
2. Debe dominar un conjunto de métodos y sistemas de herramientas de análisis y pensamiento:
3. Deben poder cooperar entre sí y ser inteligentes * * * para lograr el objetivo general;
4. Debe ser un patrón de interés fuera de la empresa, verdadero y objetivo;
5. Debe poder brindar servicios profesionales
6. Debe quedar claro que usted no es responsable de todos los resultados de la gestión de la empresa, sino que solo es responsable de los resultados del servicio brindado por la empresa. el proyecto cumple con los requisitos del cliente;
Este rol es como médico o coach corporativo.
Entonces hablemos de lo que debe ser un buen consultor. Resumí mis pensamientos y resumí las condiciones de un excelente consultor en cuatro habilidades básicas, a saber, capacidad de plantilla de gestión general, capacidad de diseño de gestión personalizada, capacidad de liderazgo en comunicación y capacidad de investigación y desarrollo de teorías de gestión. A estas cuatro habilidades corresponden cuatro niveles de habilidad y cuatro roles diferentes en el proceso de crecimiento de los consejeros.
1. Capacidad para gestionar plantillas comunes (rol de asistente de consultoría)
Un consultor cualificado debe dominar los conocimientos generales de gestión necesarios para el proyecto de consultoría en el que participa y tener una considerable capacidad de gestión. Experiencia en habilidades gerenciales para estar calificado para los requisitos laborales de su puesto. Para empresas con bajos requisitos, dominar la plantilla general ya puede servir como consultor. El propósito es ayudar a las empresas a establecer módulos de gestión básicos estandarizados. Pero para las empresas con mayores requisitos, dominar las plantillas de gestión comunes puede no ser suficiente. La empresa ya tiene su propio modelo de gestión y los consultores deben tener mayores capacidades para ayudar a la empresa a resolver los problemas de mejora de su modelo de gestión. Por lo tanto, personalmente siempre me he inclinado a definir como asistentes de consultoría a los consultores que sólo tienen conocimientos y habilidades de gestión general.
2. Capacidades de diseño de gestión personalizado (rol de consultor)
La mayoría de los problemas de gestión de las empresas son personalizados. Por lo tanto, un consultor calificado debe tener la capacidad profesional de personalizar plantillas de gestión en base a plantillas generales y en conjunto con las circunstancias específicas de la empresa. La capacidad personalizada del diseño de gestión es un signo importante de la madurez de un consultor. No es una capacidad creativa pura, sino una reingeniería del modelo de gestión basada en una experiencia de gestión rica y profunda y una comprensión profunda de los modelos de gestión generales. de consultor. Capacidades integrales de innovación local. En términos generales, cuanto mayor sea la capacidad de personalización, mayor será el nivel del consultor. Por supuesto, la base de gestión y la experiencia que los consultores necesitan construir serán cada vez más sólidas. Con capacidades personalizadas, los consultores pueden realizar tareas de consultoría de forma independiente. Si continúan trabajando duro, tienen la oportunidad de convertirse en expertos en consultoría.
3. Comunicación y liderazgo (rol del director de consultoría)
Todo consultor cualificado y excelente tendrá un alto nivel teórico, una sólida experiencia práctica en gestión y cierta capacidad de gestión personalizada, usted también debería hacerlo. Tener buenas habilidades de comunicación interna y de comunicación con el cliente, pero para convertirse en director de consultoría y liderar un equipo de consultoría capaz, también debe tener sólidas habilidades de comunicación y liderazgo. Cuando los consultores ayudan a las empresas a resolver problemas, necesitan interactuar constantemente con personas relevantes dentro y fuera de la empresa. La fortaleza de las habilidades de comunicación a menudo determina si la empresa puede reconocer a un consultor y si puede obtener cooperación y ayuda de los miembros del equipo de consultoría. El Director de Consultoría debe desempeñar las funciones duales de Director de práctica y Director de cuentas, funciones que requieren liderazgo y habilidades de comunicación. Una vez que tenga sólidas habilidades de comunicación y liderazgo, un consultor puede convertirse en un mejor consultor, por un lado, y liderar un equipo para satisfacer las necesidades del cliente, por el otro.
4. Capacidades de investigación y desarrollo de teoría de la gestión (roles de maestro de consultoría, maestro de gestión)
El último ítem son las capacidades de investigación y desarrollo teórico. Aquellos que no tienen capacidades teóricas de investigación y desarrollo solo pueden convertirse en excelentes consultores, porque su trabajo principal es tomar los resultados teóricos y prácticos avanzados de otras personas, realizar un trabajo personalizado, realizar modificaciones parciales y entregarlos a los clientes que lo necesitan. Su trabajo requiere cierta creatividad, pero es más bien un enfoque de valor agregado a la gestión estándar. Se les puede llamar expertos, pero no maestros. Sólo hay dos tipos de maestros, uno es un verdadero maestro y el otro es un experto con aportes originales personales. Kenichi Ohmae, un consultor muy famoso, puede ser más adecuado para ser llamado un consultor excelente, pero decir simplemente "maestro" puede no ser suficiente. Por supuesto, las ricas y activas prácticas de gestión de China proporcionan un terreno fértil para la innovación en gestión por parte de gerentes y consultores. Parece que tenemos motivos para esperar que China produzca algunos maestros en administración en los próximos 20 a 30 años.
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