¿Cuáles son las tres formas organizativas de gestión de marca? {vendedor de autos} urgente

El llamado sistema de responsabilidad del propietario o del directivo de la empresa significa que las actividades de toma de decisiones a nivel de marca (o de producto) e incluso muchas actividades de implementación organizacional son manejadas por el propietario o gerente de la empresa y la alta dirección de la empresa. Los líderes adoptan un sistema de gestión de marcas altamente centralizado que permite a los subordinados implementar sólo aquellas actividades específicas en la base. Bajo este sistema, se abordan cuestiones relacionadas con el desarrollo de productos o marcas, tales como producto, promoción, selección de canales, etc. , sólo puede implementarse después de que los altos líderes de la empresa participen y tomen decisiones. La mayor ventaja del sistema de responsabilidad del propietario o del directivo de la empresa es la rápida toma de decisiones y una gran capacidad de coordinación. Al mismo tiempo, puede inyectar el espíritu empresarial del propietario, proporcionando así un fuerte impulso al desarrollo de la marca. Generalmente adecuado para empresas de pequeña escala con menos productos y marcas comerciales. Cuando una empresa tiene muchos negocios, o hay varias marcas comerciales bajo el mismo negocio, este tipo de organización mostrará su debilidad. Esto se debe a que los altos directivos deben ser cautelosos en la gestión de marcas y no deben ser buenos en su manejo, y cuando la escala empresarial es muy grande, las empresas necesitan muchos conocimientos y habilidades profesionales para tratar con diversas organizaciones e instituciones, incluso empresas con amplios conocimientos; conocimiento y rica experiencia Los líderes tampoco logran combinar estos conocimientos y habilidades. Por lo tanto, en este caso, es una tendencia inevitable delegar autoridad adecuadamente o desarrollar nuevas formas organizativas para la gestión de marcas.

Antes de la década de 1920, el sistema de responsabilidad del propietario o del director de la empresa era la forma organizativa dominante de gestión de marcas en las empresas occidentales. Por ejemplo, para construir la marca Heinz, H J Heinz dedicó la mayor parte de su tiempo a mejorar el producto y planificar importantes actividades promocionales. Asa Enderle, propietario y director general de Coca-Cola Company, utilizó un entusiasmo casi religioso para construir una red de distribución a nivel nacional entre 1891 y 1916, y participó personalmente en la selección de agencias de publicidad y otras actividades. El primer presidente de United Cake Industries trabajó para desarrollar y lanzar una galleta llamada Uneeda. En resumen, los altos directivos de la empresa en aquel momento asumieron las funciones de gestión de marcas que ahora desempeñan principalmente los directivos de nivel medio y bajo de la empresa. Hay dos razones principales para esta situación:

En primer lugar, antes de la década de 1920, la gestión de marcas era un campo relativamente nuevo y lleno de oportunidades, por lo que los propietarios y directivos de las empresas le concedían gran importancia.

En segundo lugar, los fabricantes de bienes de consumo han encontrado resistencia tanto dentro como fuera de la empresa en el proceso de desarrollo de marcas. La eliminación de estas resistencias requiere objetivamente de la participación de la máxima autoridad de la empresa. Por ejemplo, Procter, el jefe de Procter & Gamble, tuvo que dedicar mucho tiempo en los años 1980 y 1990 a promocionar el jabón Ivory entre los socios de la empresa y a convencerlos, porque muchos socios de la época no entendían la enorme inversión de la empresa en publicidad. y mantuvo opiniones fuertes Actitud opuesta. Desde el nombramiento de marcas comerciales, la selección de agencias de publicidad y medios de comunicación, hasta la organización de diversas actividades promocionales a gran escala, todo lo planifican los líderes de la empresa. Este sistema de gestión de marcas altamente centralizado tiene las ventajas mencionadas anteriormente, pero tampoco favorece la movilización del entusiasmo y la creatividad de los subordinados. Tiene la tendencia y las limitaciones de actuar basándose en la experiencia y la voluntad subjetiva. Para las grandes y medianas empresas y las empresas con múltiples marcas, la adopción de este sistema de gestión no favorece el desarrollo de los activos de marcas a largo plazo. En la actualidad, muchas empresas de nuestro país siguen utilizando esta forma de gestión de marcas.

II. Sistema de gestión funcional

El sistema de gestión funcional significa que bajo el liderazgo y coordinación unificados de la empresa, las responsabilidades de gestión de marcas son compartidas principalmente por todos los departamentos funcionales de la empresa, y cada departamento funcional desempeña sus propias funciones. Un sistema de gestión de marcas que ejerce derechos y asume obligaciones dentro del ámbito de la autoridad. Este sistema fue popular en Occidente desde la década de 1920 hasta la de 1950 y todavía lo utilizan algunas empresas occidentales. En la actualidad, bastantes empresas en nuestro país han adoptado esta forma de gestión de marcas.

La principal ventaja del sistema de gestión funcional es que gestores profesionales especialmente capacitados son responsables de la gestión de las marcas. Por un lado, los líderes de las empresas pueden deshacerse del enredo de muchos asuntos específicos y concentrarse en pensar y resolver problemas importantes en el desarrollo empresarial; por otro lado, también pueden transformar la gestión de marcas de una gestión tradicional intuitiva y de experiencia a una basada en el conocimiento; gestión científica, mejorando así el nivel de gestión. En Estados Unidos, en 1914, la mayoría de las industrias habían establecido una forma organizativa corporativa funcional y las empresas contrataban a muchos gerentes profesionales para supervisar y coordinar varias unidades de negocios. Estos directivos han recibido una formación funcional especializada, han adoptado un enfoque racional y su forma de pensar y trabajar es completamente diferente a la de los anteriores propietarios y directivos de la empresa.

Bajo un sistema de gestión funcional, las políticas y planes no son formulados por una sola persona sino por un grupo de ejecutores. El concepto de valor enfatizado por este sistema es la cooperación mutua entre supervisores, con el objetivo de aprovechar al máximo los conocimientos y habilidades de los profesionales en varios departamentos funcionales. Los departamentos de publicidad, ventas, desarrollo de productos y otros departamentos funcionales trabajan juntos para asumir conjuntamente la responsabilidad de la gestión de marcas. En comparación con el modelo de gestión bajo el sistema de gestión del propietario o de la empresa, es de hecho una mejora. Porque mediante una división clara del trabajo y funciones claras, se puede mejorar enormemente la eficiencia del trabajo. Tomemos como ejemplo la venta personal. Antes de la adopción del sistema funcional, el personal de promoción de ventas realizaba básicamente la promoción de ventas basándose en la experiencia. Pocas personas en la empresa se preguntan si estas promociones son buenas para el negocio o la imagen de marca. Después del establecimiento de departamentos funcionales, la empresa estableció un sistema correspondiente para la selección, formación y evaluación del personal de ventas. Los departamentos funcionales brindarán ayuda y orientación sobre qué métodos y técnicas de promoción utiliza el personal de ventas, cómo redactar informes de entrevistas, cómo determinar la lista de clientes potenciales, cómo vestirse, cómo exhibir los productos, etc. De esta manera, el trabajo de promoción puede ser estandarizado y científico, y la eficiencia de la promoción puede mejorarse considerablemente. El sistema de gestión funcional también ayuda a las empresas a buscar servicios de gestión externos, promoviendo así aún más la profundización de la división funcional del trabajo, lo que a su vez puede promover la mejora de los niveles de gestión de marcas.

Sin embargo, a mediados de la década de 1920, el sistema funcional comenzó a exponer algunos problemas que no se adaptaban a los nuevos requisitos de la gestión marcaria. Los dos más destacados son: primero, cómo comunicarse y coordinar eficazmente entre departamentos funcionales; segundo, cuando una empresa tiene varias marcas, especialmente varios productos o marcas similares, ¿quién debería ser el principal responsable del desarrollo de cada marca? El primer problema es inherente al sistema de gestión funcional, porque las responsabilidades de gestión de marcas pertenecen a varios departamentos funcionales, y estos departamentos funcionales son organizaciones paralelas, y las contradicciones, los conflictos y el mutuo pase de responsabilidad entre ellos son inevitables. No es que los defensores y proponentes del sistema de gestión funcional no sean conscientes de esto, sino que creen que los impactos negativos pueden minimizarse mediante la cooperación mutua y la comunicación entre los gerentes funcionales. La realidad es que a menudo ocurren desconfianza mutua y conflictos entre los gerentes funcionales, especialmente los gerentes de publicidad y los gerentes de ventas, lo que resulta en la incapacidad de formar una comprensión clara de cómo desarrollar objetivos dentro de la empresa, e incluso los esfuerzos de un departamento pueden verse socavados. . El fenómeno de contrarrestar las fuerzas negativas de otro sector. El destino de la marca del cereal Wheaties de General Miller ilustra este punto. Cuando la empresa lanzó Wheaties en 1926, el personal de ventas de la empresa tuvo una actitud muy negativa hacia su desarrollo, por lo que la marca sufrió malas ventas durante tres años y estuvo al borde de la retirada. No fue hasta 1929, cuando un gerente del departamento de publicidad de la empresa se hizo cargo de la venta de la marca, que las ventas del cereal Wheaties cambiaron. La marca alcanzó un gran éxito en los años 1930 y 1940.

Esta última cuestión, es decir, quién es responsable del desarrollo de una sola marca, se va haciendo evidente a medida que aumenta el número de marcas de una misma empresa. Cuando una empresa tiene menos marcas, la alta dirección de la empresa tiene un mayor control sobre el desarrollo de cada marca. La responsabilidad de la gestión de las marcas es compartida por el director de marketing de la empresa y varios departamentos funcionales, lo que generalmente no causa demasiados problemas. Cuando el negocio de la empresa se expande gradualmente y el número de marcas aumenta, especialmente cuando la misma empresa ha desarrollado varias marcas diferentes, la empresa tiene que delegar cada vez más poderes de toma de decisiones. En este momento, si se pide a departamentos funcionales paralelos que asuman la responsabilidad de la gestión de marcas, nadie asumirá realmente la responsabilidad. En 1926, cuando la empresa Garbo lanzó el jabón "Camay", algunos directivos de la empresa habían comenzado a darse cuenta de la necesidad de concentrar el poder de toma de decisiones de gestión en una sola marca y mejorar o transformar el "sistema funcional" original. En ese momento, la marca "Meijia" estaba dirigida principalmente a marcas competidoras como Lux, pero los ejecutivos de la compañía creían que los anuncios de "Meijia" tenían demasiado color de pensamiento "Ivory" (la famosa marca de jabón de Procter & Gamble), por lo que competía por el territorio de marcas competidoras. Al mismo tiempo, también erosionaba el mercado del "marfil". Por lo tanto, la empresa decidió buscar una nueva agencia de publicidad para el "Camry" y desarrollar una estrategia publicitaria completamente diferente a la de la marca "Ivory". Aunque el enfoque de P&G no afectó a otras empresas en ese momento, en realidad dio origen al prototipo del sistema de gestión de marca posterior.

En tercer lugar, el sistema de gestión de marca

El llamado sistema de gestión de marca significa que la empresa tiene un gerente altamente organizado para cada marca de producto o línea de productos, dándole total responsabilidad por el producto o línea de productos desarrollo de productos de marca (incluido el concepto del producto, precio y costo, requisitos de materiales, requisitos de empaque, tiempo de comercialización, etc.

), ventas de productos y margen de beneficio bruto del producto. Coordinará en detalle el trabajo del departamento de desarrollo de productos, el departamento de producción y el departamento de ventas y será responsable de todo el proceso de gestión de la marca. Procter & Gamble considera que el sistema de gestión de marca es el primero de su tipo. En 1930, Richard Deupree fue nombrado presidente de Procter & Gamble, donde fomentó firmemente la innovación de los empleados. Neil McElroy, que en ese momento estaba a cargo del negocio de publicidad de la marca "Meijia", fue enviado al Reino Unido para ser responsable del desarrollo de la marca de peróxido de hidrógeno. McIlroy descubrió que el negocio de jabones de P&G en Europa era muy ineficiente. Después de regresar a los Estados Unidos, presentó un informe a la empresa recomendando el establecimiento de un gerente y un equipo de asistentes para cada marca, con responsabilidad general por las actividades de publicidad y marketing de la marca. La sugerencia de Mai fue adoptada por la empresa en mayo de 1931. Desde entonces, se anunció oficialmente el sistema de gestión de marca. El enfoque de P&G de establecer un sistema de gestión de marca no tuvo mucho impacto en otras empresas durante mucho tiempo. La razón puede ser que la aparición de gerentes de marca es algo nuevo, como otras cosas innovadoras, requiere un proceso para ser comprendido y aceptado por la sociedad. Después de la Segunda Guerra Mundial la situación mejoró. Muchos fabricantes de bienes de consumo, especialmente aquellos que producen bienes de consumo no duraderos, han adoptado este tipo de sistema de gestión de marcas. En Estados Unidos, en 1967, el 84% de los principales fabricantes de bienes duraderos habían adoptado un sistema de gestión de marcas. En 1975, Dietz señaló que "el sistema de gestión de marcas se adopta ampliamente en los Estados Unidos y se considera la forma organizativa estándar para las empresas de bienes de consumo diversificados".

El sistema de gestión de marcas fue ampliamente aceptado y adoptado por muchas empresas después de la Segunda Guerra Mundial, especialmente en las décadas de 1950 y 1960. Esto está estrechamente relacionado con el hecho de que este sistema puede adaptarse más eficazmente a los requisitos de las marcas. gestión, y también con el marketing de este período, está estrechamente relacionado con la amplia difusión de ideas en el mundo empresarial. En cierto sentido, el sistema de gestión de marca combina las respectivas fortalezas del sistema de responsabilidad del propietario y el sistema de gestión funcional, y en gran medida abandona sus limitaciones y deficiencias. En primer lugar, el sistema de gestión de marcas desplaza el enfoque de las marcas del nivel de empresa a cada marca específica, lo cual es de gran importancia en empresas con un gran número de marcas. Ante numerosos negocios de productos y marcas, es imposible que los responsables de marketing de las empresas conozcan las características del mercado y de la demanda de todos estos productos, ni tienen el tiempo y la energía para ser precisos y exhaustivos en la planificación de cada marca registrada. Por lo tanto, se requiere objetivamente que descentralicen sus responsabilidades de gestión de marcas. Sin embargo, adoptar sistemas de gestión funcional no es un enfoque ideal, ya que todavía requieren que los gerentes de marketing coordinen las diversas actividades funcionales dentro de la empresa. Al mismo tiempo, varios departamentos funcionales no consideran las cuestiones desde la perspectiva general de una sola marca y, a menudo, sólo enfatizan un aspecto del desarrollo de la marca, lo que resulta en la optimización general del desarrollo de la marca. El sistema de gestión de marca desempeña un papel único al facilitar las tareas de coordinación de los directores de marketing de la empresa y fortalecer la imagen general de las operaciones de marca. En segundo lugar, en relación con el punto anterior, el sistema de gestión de marca puede facilitar la consecución del objetivo de posicionamiento de la marca y ayudar a personalizar la marca. La capacidad de asignación de recursos del sistema de gestión de marca le permite utilizar talentos profesionales de todos los aspectos de la empresa para contribuir al desarrollo de su marca, evitando al mismo tiempo la dilación en el sistema de gestión funcional, asegurando así la finalización efectiva de la tarea de posicionamiento de la marca. En tercer lugar, el sistema de gestión de marca hace que las empresas sean más sensibles a la demanda del mercado. Debido a que el gerente de marca es responsable de las ventas y el margen de utilidad bruta de los productos de esta marca, se le puede instar a que preste más atención a los cambios del mercado y las necesidades de los consumidores. Es en este sentido que muchos estudiosos vinculan directamente el sistema de gestión de marca con conceptos de marketing, creyendo que es la "columna vertebral" del marketing y la "encarnación perfecta" de los conceptos de marketing. En resumen, los gerentes de marca son conocidos como "propietarios de pequeñas empresas" y "pequeños directores generales". El sistema de gestión de marca se considera un sistema de gestión eficaz que rompe la estrecha división del trabajo y el "cierre funcional" e inyecta "sabiduría empresarial". en grandes empresas.

Sin embargo, existen condiciones para el uso de brand managers, y no todas las empresas deberían adoptar este sistema sin reservas ni distinciones. De hecho, algunas empresas famosas, como Pepsi-Cola y Heinz, abandonaron este sistema en los años 1970. Y para adaptarse a los cambios del entorno, el propio sistema de gestión de marca se desarrolla y mejora constantemente. Por ejemplo, para reducir la competencia entre marcas dentro de la empresa y coordinar la relación entre las marcas y los minoristas, P&G creó la función de gerentes de categorías de productos en 1987; Campbell Soup Company creó gerentes de marca por región en 1986 para adaptar mejor la marca. a diferentes regiones.