Cómo ver la relación entre los departamentos de finanzas, recursos humanos y negocios
Cómo resolver conflictos entre los departamentos financieros y los departamentos comerciales es un problema al que se enfrentarán todas las empresas. La clave es que los gerentes comprendan los puntos clave que causan conflictos, y será mucho más fácil comenzar desde los puntos clave.
Qué cargos y responsabilidades incluye el departamento financiero de una empresa: 1. Los contables preparan con precisión varios comprobantes contables de acuerdo con el sistema financiero de la empresa, emiten facturas de crédito y garantizan la exactitud de las facturas y los libros de ventas. Sus principales responsabilidades: ingresar los comprobantes contables proporcionados por el contador en el sistema financiero; ser responsable de la custodia de las facturas; inspeccionar los informes comerciales basados en...
Cómo funcionan el departamento de recursos humanos y el departamento comercial. dividir su trabajo? ¿Cómo se posicionan los departamentos comerciales y los departamentos de recursos humanos? ¿Cómo deben dividirse las responsabilidades?
Solución 1: El rol de coaching del departamento de RRHH.
Esta situación se encuentra a menudo en el trabajo real. Abordar estos temas no solo implica los métodos de gestión y los procesos de trabajo de la empresa, sino también el posicionamiento laboral y los métodos de implementación del departamento de recursos humanos de la empresa.
En primer lugar, como empresa relativamente completa o de gran escala, generalmente ha formulado sistemas de gestión relevantes. Sin embargo, en el proceso de implementación de la empresa, o porque estos sistemas de gestión no están bien implementados, o no existe un proceso de trabajo de gestión claro, el sistema de gestión se convierte en un documento inejecutable, inaplicable, e incluso puede convertirse en un poder especial en manos de individuos. Departamentos, lo que hace que el departamento de recursos humanos no pueda resolver los problemas prácticos correspondientes porque la base de procesamiento no es detallada y está incompleta.
En segundo lugar, aunque la empresa cuenta con un sistema de gestión y un proceso de ejecución, muchas veces porque el departamento de recursos humanos no lo publicita oportunamente y no cuenta con el respaldo de las leyes y regulaciones correspondientes, el departamento comercial no implementa los pasos y procesos de trabajo relevantes, y no responde a los problemas relevantes. También hay una falta de soluciones efectivas.
Solución 2: Dejar que los recursos humanos trabajen a nivel de base.
Al analizar las razones de la alta tasa de rotación de las empresas en la realidad, no es difícil encontrar que algunas empresas están confundidas acerca de cómo posicionar el departamento de recursos humanos y cómo cooperar con otros departamentos comerciales.
1. El director general de la empresa debe otorgar al director de recursos humanos mayor autoridad que a otros directores de departamentos comerciales desde una perspectiva de sistema y gestión para garantizar el buen progreso de su trabajo. En la práctica laboral, el papel de los departamentos de recursos humanos de las empresas es muy contradictorio. A los ojos de los empleados, son los asistentes y confidentes de la dirección, y a los ojos de quienes toman las decisiones corporativas, son los portavoces de los intereses de los empleados. No generan beneficios directamente para la empresa, pero incurren en diversos gastos. No sólo deben confiar en sus capacidades técnicas y de gestión para hacer frente a las decisiones "golpeadoras" que toman los responsables de la toma de decisiones de la empresa en cualquier momento, sino que también deben hacer frente a una gran cantidad de conflictos y disputas causados por las opiniones de los empleados. e intereses en cualquier momento. Como se refleja en el caso, incluso si la empresa ha introducido normas más específicas sobre el reparto de responsabilidades entre los departamentos empresarial y de recursos humanos, por muy buenas que sean las normas internas de la empresa, si el director general de la empresa no concede gran importancia y apoyar al departamento de recursos humanos en la gestión conceptual y práctica, será en vano. Como dijo un alto directivo de recursos humanos: "El rápido desarrollo de nuestra empresa en los últimos años se debe al hecho de que el director general de la empresa está directamente a cargo del departamento de recursos humanos. Sin el apoyo del director general de la empresa, el trabajo del personal humano departamento de recursos es realmente difícil."
2. Transformar del pensamiento empático al pensamiento sincronizado con los principales tomadores de decisiones de la empresa, fortalecer la capacitación sobre leyes y regulaciones laborales y conocimientos de gestión de recursos humanos para varios departamentos y unidades secundarias de la empresa, crear valor para la empresa y establecer el prestigio del Departamento.
El departamento de recursos humanos de la empresa debe aclarar los objetivos centrales de la empresa, crear siempre valor para la realización de los objetivos principales de la empresa y mantener una comunicación estrecha con la alta dirección de la empresa para lograr un pensamiento sincronizado, y así ajustarse conscientemente a las necesidades estratégicas de la empresa y organizar la gestión de recursos humanos de la empresa.
Además, la falta de conocimientos sobre gestión de recursos humanos de los directores de departamento también es una razón importante para los problemas en la cooperación entre departamentos. Entre algunos de los casos de disputas laborales que manejé, fueron muy destacados los casos que se perdieron debido a la actitud y habilidades del gerente del departamento y al desconocimiento de las leyes y regulaciones laborales. Por lo tanto, se recomienda que el departamento de recursos humanos de la empresa invite a expertos en gestión de relaciones laborales y resolución de conflictos para brindar capacitación y orientación corporativa profunda, trasladar la gestión de recursos humanos a unidades secundarias y extender la prevención de conflictos laborales a las unidades de base.
3. Desarrollar un sistema de responsabilidad claro y específico para la división del trabajo y la colaboración entre varios departamentos e implementarlo estrictamente. Partiendo de la gran atención de los responsables de la toma de decisiones de la empresa, el departamento de recursos humanos debe prestar atención a aclarar las nuevas cuestiones que surgen en la gestión a través de la "legislación interna". A través de la "legislación interna", queda claro qué trabajo realiza el departamento de recursos humanos y qué trabajo debe realizar el departamento comercial. Se deben estandarizar los procedimientos de evaluación de los departamentos comerciales y de los empleados, y se deben aclarar los estándares para diversas infracciones disciplinarias y conductas incompetentes, así como la persona responsable de recopilar pruebas fácticas, para que los gerentes de departamento puedan aclarar sus derechos y obligaciones en la gestión, y Fortalecer la comunicación con los gerentes de departamento, a fin de garantizar una cooperación ordenada entre departamentos de conformidad con la ley.
Solución 3: Prestar atención a la construcción del sistema y la división de responsabilidades.
El fenómeno de que algunos departamentos comerciales de una empresa "conocen muchas de las decisiones importantes de la empresa antes que el departamento de recursos humanos" ocurre hasta cierto punto en muchas empresas, y se puede decir que es un fenómeno básico. . Algunos incluso cambiaron o ajustaron líderes importantes de algunos departamentos y unidades, y algunas partes lo sabían sin que el departamento de recursos humanos lo supiera. Las razones son: primero, la calidad de los líderes corporativos no es alta y no existe un concepto organizacional ni de procedimiento; segundo, estos departamentos son la fuente de ganancias corporativas y los líderes de las empresas se preocupan "demasiado". Sin embargo, este no es un fenómeno normal. A menudo hace que el departamento de recursos humanos sea pasivo y sin autoridad, haciendo que quienes se dedican al trabajo de recursos humanos se sientan prescindibles, lo que no favorece el desarrollo del trabajo de recursos humanos corporativo. ¿Cómo frenar este fenómeno? Se trata de la división funcional y coordinación de los departamentos de recursos humanos y departamentos comerciales. En términos de división de responsabilidades, el departamento de recursos humanos de una empresa se centra en la construcción de sistemas de recursos humanos y mecanismos de asignación de recursos humanos. La atención se centra en el "macrocontrol", y los objetivos reflejan el nivel de política, la equidad y las garantías de eficiencia. Los departamentos comerciales se centran en cooperar con el departamento de recursos humanos para la implementación, y la atención se centra en las "microoperaciones". evaluación del desempeño, búsqueda de puestos de trabajo y desarrollo de capacidades. En general, el departamento de recursos humanos como capa de apoyo y el departamento comercial como capa impulsora deben cooperar entre sí para que los empleados en el nivel de liderazgo puedan desempeñarse mejor.
Cómo manejar la relación entre el departamento de gestión de casos y el departamento comercial de gestión de casos A finales de 2011, con la implementación de prueba del sistema de supervisión de dinero y bienes involucrados en casos en la provincia de Shandong, La gestión centralizada de casos se llevó a cabo en varios hospitales de base en diversos grados. Aunque este trabajo se realizó temprano y tarde, cada vez menos, se ha desarrollado como hongos después de una lluvia. En los últimos años, la Sección Provincial de la Fiscalía Popular Suprema ha celebrado muchas reuniones especiales sobre el manejo centralizado de casos, enfatizando repetidamente la importancia de fortalecer la supervisión interna de la aplicación de la ley y el manejo de casos. Sobre la base de la sensibilización, las agencias municipales locales y las instituciones de base también han tomado medidas positivas para establecer instituciones y personal para llevar a cabo su trabajo. Sin embargo, la unidad de gestión de casos no es un sistema de trabajo independiente. Es un departamento que tiene estrecho contacto y servicios con el departamento comercial de manejo de casos. También supervisa el departamento comercial de manejo de casos. El departamento comercial de manejo de casos es el departamento comercial que administra el departamento comercial. Luego surge la pregunta de cómo construir una buena relación con el departamento comercial que maneja casos. Si la relación es buena, facilitará la gestión del caso. Si no lo hacemos bien, nuestro trabajo de gestión de casos será la mitad del resultado con la mitad del esfuerzo. ¿Cómo afrontar esta relación? Ahora, me gustaría compartir algunas ideas sobre la práctica de gestión de casos de nuestro hospital en los últimos dos años: Primero, necesitamos crear conciencia y fortalecer la comunicación. La gestión de casos es un esfuerzo global que involucra todos los casos y todas las unidades de negocio. En otras palabras, la gestión de casos no es una cuestión que incumbe a las personas del departamento de gestión de casos, sino una cuestión general. Cuando comenzó este trabajo, a excepción del departamento de gestión de casos, nadie en otros departamentos sabía lo que hacía este departamento, lo cual era bastante extraño. Esto es bastante perjudicial para el inicio del trabajo de gestión de casos. La razón es que las importantes instrucciones y el espíritu de reunión de la Fiscalía Popular Suprema y los tribunales provinciales y municipales sólo permitieron a quienes se ocupaban de la gestión de casos comprender la situación y no se transmitieron a todos los fiscales de manera oportuna. Esto resultó en una baja comprensión general y pocos resultados iniciales. En vista de esto, los camaradas a cargo de la gestión de casos y el personal de gestión de casos deben asumir una doble responsabilidad: cómo aprender y comprender el espíritu de las instrucciones de la Fiscalía Popular Suprema y de los tribunales provinciales y municipales y al mismo tiempo transmitir el espíritu de estas instrucciones a todos los funcionarios de la fiscalía para mejorar su conciencia y comprensión general. El segundo es estudiar cómo realizar el trabajo. Sólo mejorando la comprensión general, es decir, desde cada policía hasta cada camarada responsable, se mejorará la comprensión y el reconocimiento de este trabajo, y nuestro avance en este trabajo será mucho más fluido y eficaz. El modelo tradicional de tramitación y gestión vertical de los casos por parte de los órganos de la fiscalía está profundamente arraigado y fragmentado. La práctica ha demostrado que este modelo ya no se adapta a los requisitos de desarrollo del trabajo fiscal moderno y es incompatible con los conceptos fiscales modernos de integración vertical e intercambio de información. Es imperativo romper con estos grilletes tradicionales y crear un nuevo modelo de gestión. Esto es una revolución. Aunque el nacimiento de cualquier cosa nueva tiene una gran vitalidad, su vida inicial suele ser frágil y la mayoría de las personas no puede aceptarla. Necesitamos hacer mucha publicidad, amplia siembra y amplia difusión. La comunicación aquí se refiere no solo a la comunicación comercial entre el departamento de gestión de casos y el departamento comercial, sino también a la comunicación interna entre las personas. La comunicación empresarial puramente mecánica sirve sólo para afrontar el trabajo. Es aburrida y no puede resultar fructífera. La comunicación interior es una fuerza infinita, llena de vitalidad, y los milagros ocurrirán. Por lo tanto, nuestros camaradas que participan en el trabajo de gestión de casos deben aprender a comunicarse en el trabajo, especialmente en las primeras etapas del desarrollo de la gestión de casos. En segundo lugar, debemos prestar atención a los métodos de gestión. Los métodos y los métodos determinan el efecto, y los métodos determinan el éxito o el fracaso. Con conocimiento y comunicación, sin métodos de gestión científicos y eficaces, este tipo de gestión será ineficaz o sólo una formalidad. Creo que debemos comprender los siguientes puntos: primero, vaya al siguiente departamento y profundice en el departamento. En esencia, se trata de profundizar en el nivel de base, profundizar en la práctica, comunicarse con los encargados de los casos sobre los casos que se están supervisando, prestar atención a los enlaces y el contenido de la supervisión, escuchar las opiniones de los encargados de los casos al comunicarse. , tranquilice a los encargados del caso y luego dígale a la otra parte sus opiniones o sugerencias, y la otra parte aceptará activamente sus opiniones y aceptará su supervisión. El segundo es cómo afrontar los problemas una vez descubiertos. Es normal encontrar problemas durante el proceso de gestión de casos, pero debería decirse que cómo solucionarlos es un problema difícil. Por ejemplo, durante el período en que el fiscal y la ley manejan los casos, puede haber un problema común en el trabajo real. Hay demasiados casos y muy pocas manos, y a menudo ocurren casos atrasados. Desde una perspectiva regulatoria, obviamente fue un error, y se le ordenó realizar rectificaciones inmediatas para eliminar decididamente problemas similares.
En este caso, llegar a los extremos es inevitable. ¿Qué hacemos? Siempre afrontar la realidad, dejarnos llevar y hacer cambios paso a paso. Se debería hacer más orientación y trabajar más para aumentar su iniciativa a la hora de corregir errores. El tercero tiene que ver con el análisis de la situación y la presentación de informes. En el proceso de supervisión de casos, siempre es necesario evaluar y analizar el manejo y los resultados de ciertos casos e informar a la dirección, o analizar ciertas reclamaciones e informar a la dirección, y el fiscal jefe y el comité de fiscalía toman decisiones. En principio, el análisis y la evaluación de un caso deben realizarse una vez cerrado, escuchando plenamente las opiniones de los investigadores, fiscales y jueces, y combinado con entrevistas con las partes pertinentes. Analice realmente los problemas que deben analizarse y resuma lo que debe resumirse para proporcionar una base sólida y confiable para la toma de decisiones de liderazgo. Evite el análisis superficial, el análisis exhaustivo y desenfocado y evite el análisis formal. En tercer lugar, se debe trabajar en torno al propósito de la gestión. La Fiscalía Popular Suprema exige claramente que, mediante la supervisión interna de la aplicación de la ley y la tramitación de casos, se logre un entorno saludable para la aplicación de la ley, se regulen el dinero y los bienes involucrados en el caso, se limiten estrictamente las detenciones prolongadas y las condenas injustas, falsas e injustas prohibidos y se debe mantener la equidad y la justicia. El propósito de la gestión de casos no es llevar a cabo una gestión unificada y centralizada de todos los casos, sino fortalecer la supervisión interna de las fuerzas del orden mediante la aceptación unificada de los casos, la supervisión dinámica de todo el proceso, la evaluación posterior al caso, la evaluación integral, etc., y realizar el concepto de aplicación de la ley de fortalecer la supervisión legal y mantener la equidad y la justicia. Purificar el entorno policial y mantener la estabilidad social. Mientras consigas este objetivo, serás consciente de ello en el trabajo y no tendrás prisa. Por lo tanto, debemos trabajar en torno a este objetivo central. En la actualidad, aunque varios lugares han trabajado en diferentes formas, diferentes contenidos, diferentes velocidades y diferentes niveles, y han trabajado mucho de acuerdo con las condiciones locales, básicamente están enfocados en este objetivo. Si nos desviamos de este objetivo central, nuestro trabajo perderá la dirección correcta y se desviará del espíritu de las instrucciones de los tribunales provinciales y municipales y de la Fiscalía Popular Suprema. Todo el trabajo que hacemos es en vano, inútil o incluso perjudicial.
¿Cómo ves la relación entre los recursos humanos corporativos y los recursos financieros?
Las empresas tienen presupuestos completamente centralizados. La asignación y pago del presupuesto de cada unidad operativa responsable del peso de la tarea, y la proporción y proporción de la promoción operativa que debe llevarse a la empresa, están claramente estipulados en el diario y para cada persona y cada puesto: descripción del puesto . -Girado por líderes empresariales; labor del Departamento de Recursos Humanos; otorgada legalmente con el consentimiento del departamento de trabajo específico.
Reglas
¿Cómo se convierte RR.HH. en socio del departamento comercial? 1. Mantenga un perfil bajo y mantenga una mentalidad equilibrada.
A. Considere realmente el problema desde la perspectiva de la otra persona.
B. Cuando encuentre conflictos o problemas, considere primero a la otra parte.
C. Corrija primero sus propios errores y luego señale los errores de los demás.
D. Probado por hechos.
2. Sigue tu cerebro y sigue pensando siempre.
No importa lo que hagas, siempre debes seguir pensando y pensando en estos temas para que tu trabajo pueda implementarse.
3. Usa la fuerza para rodear la piedra.
Las cosas que no se pueden hacer en un solo paso se pueden hacer en dos pasos. Lo que un equipo no puede hacer solo, puede hacerlo en conjunto, o incluso trabajar junto con los departamentos relevantes. Cuando dé órdenes a otros, asegúrese de conseguir algo para que trabajen para usted.
Al hacerlo, si surgen nuevos problemas, debes corregirlos a tiempo. No aceptes ciegamente la muerte. Debes saber que “el agua fluye alrededor de las rocas y no hay disputa por la resistencia de las rocas. ”
4. Si hay errores que corregir, la armonía es lo más importante.
A veces, la contradicción entre empresa y gestión no radica en la falta de personal directivo, y no tenemos que tragar saliva sin razón y aceptar las objeciones irrazonables de parte del personal empresarial. Sin embargo, trate de seguir dos principios: primero, compensarse a sí mismo primero, luego señalar a los demás, ser razonable y bien fundamentado, y segundo dar en el blanco de un solo golpe, convencer a los demás con razón, valorar la paz y lograr ganar; -ganar cooperación.
El primer principio es que para corregir los prejuicios de otras personas, debes hacer tu propio trabajo. De lo contrario, si os apunta con el remo y le echáis la vela, la barca nunca llegará a la otra orilla.
El segundo principio es que el trabajo de RR.HH. siempre va acompañado de alguien. Hay políticas desde arriba y contramedidas desde abajo. Basta con ser claro y no confrontativo, y responder pasivamente en privado. Por eso, es muy importante prestar atención a la armonía. Todos trabajamos para la empresa con el dinero de la empresa, eso es todo.
¿Cómo establecer un mecanismo de cooperación entre el departamento financiero y el departamento comercial? Primero, la diferencia entre el personal empresarial que sigue procedimientos operativos convenientes y sistemas financieros estrictos.
Para mejorar la CS, el departamento comercial quiere simplificar el proceso, mientras que el departamento financiero ha desarrollado un sistema completo para controlar los riesgos. Por ejemplo, un cliente va a un concesionario a comprar un automóvil, paga parte del depósito por adelantado y luego devuelve el automóvil por algún motivo y solicita el reembolso del depósito. Durante el proceso de reembolso, el huésped deberá devolver el recibo de depósito emitido por el departamento de finanzas y firmar personalmente para acreditar que se ha recibido el pago. Si el cliente no devuelve el depósito por sí mismo, además de devolver el recibo de depósito original, el administrador también debe emitir una tarjeta de identificación y firmar para demostrar que el depósito se pagó por el cliente. El procedimiento de pago es más complicado que el de los clientes, lo que fácilmente puede provocar que los clientes se sientan resentidos. En este punto, algunas operaciones de concesionarios no entienden por qué el proceso es tan complicado. El departamento financiero es el último eslabón en el control de los fondos corporativos. Una vez que el efectivo sale, es muy difícil recuperar las pérdidas. Por tanto, es necesario estandarizar el proceso y formular un sistema científico de control de riesgos, que también es una de las funciones de las finanzas.
La segunda razón es la competencia cada vez más feroz del mercado y la estricta supervisión externa.
Para aumentar las ventas, los concesionarios suelen llevar a cabo diversas actividades promocionales, pero las mismas actividades promocionales y diferentes planes de planificación conllevan diferentes riesgos fiscales y costes operativos para los concesionarios.
Caso 1: Un concesionario se dedica al negocio de vender automóviles y regalar accesorios. Para el departamento financiero, considerando que los accesorios donados serán considerados ventas por el departamento de impuestos y, además, se deberá pagar el impuesto al valor agregado considerado como ventas, existen riesgos fiscales y costos fiscales para los distribuidores.
Caso 2: Cuando el departamento financiero reembolsa los gastos de gasolina al personal del departamento comercial, a menudo le pide a la empresa que use tarjetas de gasolina para repostar para facturas postales grandes con el fin de obtener facturas especiales del impuesto al valor agregado. Esto se debe a que las facturas especiales con IVA pueden deducir el 17% del impuesto soportado, pero las facturas ordinarias no. Los diferentes tipos de facturas afectan a los costes operativos del concesionario.
Los dos casos anteriores ilustran que los concesionarios necesitan una integración práctica del negocio financiero para beneficiar verdaderamente sus operaciones, mejorar la eficiencia operativa y reducir los riesgos operativos.
En tercer lugar, la dirección de los concesionarios departamentales no se dio cuenta de la importancia de la integración financiera y empresarial.
Cuando el departamento comercial y el departamento financiero tienen diferencias, cada uno tiene sus propias opiniones y no sabe cómo afrontarlas. Algunos directivos sólo posicionaron la función contable del departamento financiero y no aprovecharon plenamente sus ventajas de gestión. Incluso creen que el departamento financiero no produce ningún beneficio. Los beneficios los genera el departamento comercial y se le debe dar prioridad. Esto dio lugar a que algunos administradores financieros operaran violando las regulaciones a pedido de la gerencia, generando riesgos para los distribuidores y los individuos. Por otro lado, el departamento comercial solo tiene las funciones de los departamentos de primera línea. La gerencia excluye cuestiones como si los fondos pueden respaldar el negocio y la contabilidad por departamento, y la empresa no puede tener contacto con finanzas. De hecho, a partir de los intereses fundamentales de los distribuidores, los objetivos financieros y comerciales son consistentes. Los negocios generan ganancias directas y se enfocan en mantener las relaciones con los clientes, mientras que las finanzas crean ganancias indirectas, también se enfocan en aprovechar al máximo las habilidades financieras para reducir los costos operativos y; evitar riesgos. Lograr el funcionamiento a largo plazo de la empresa.
La solución a las diferencias anteriores es integrar el negocio financiero, cambiar el entorno de gestión financiera del concesionario y poner el departamento financiero y el departamento comercial en el mismo frente.
En primer lugar, el departamento financiero puede explicar las leyes y regulaciones relevantes o las causas fundamentales de los riesgos cuando sea apropiado. El personal empresarial naturalmente pensará en ello después de conocer la fuente de los riesgos, pero antes de esto, su conocimiento era vago. Tomemos el ejemplo del reembolso del depósito del cliente hace un momento. En términos del proceso operativo, el asesor de ventas debe incorporar aspectos financieros como el pago y la facturación en el proceso de ventas, en lugar de pensar que es enteramente financiero, porque el asesor de ventas es el intermediario. entre el cliente y finanzas.
Supongamos que después de que el cliente confirma que no comprará ni reemplazará el automóvil, le dice al asesor de ventas que necesita devolver el depósito. En ese momento, el departamento de finanzas no sabía que el cliente quería devolver el depósito. Una vez que el asesor de ventas obtenga la información, no la descarte como un problema financiero. Por el contrario, el asesor de ventas debe preguntar claramente al cliente cuándo vendrá a la tienda para gestionar el reembolso y recordarle que traiga el recibo de depósito. Si el cliente no viene en persona, debe recordarle que debe emitir un poder y recordarle al administrador que presente prueba de identidad y otros detalles. Después de que el asesor de ventas se lo recuerde al cliente, se puede evitar la situación en la que el cliente llega a la tienda pero no puede manejar el negocio debido a procedimientos incompletos. Del mismo modo, el asesor comercial también deberá informar al departamento financiero del momento y importe de la devolución del depósito del cliente en el concesionario. Esto permite al departamento de finanzas preparar el efectivo por adelantado y evitar que los clientes esperen demasiado después de llegar a la tienda. De esta manera, CS definitivamente mejorará. Visto desde otro ángulo, el departamento de finanzas debe explicar al departamento comercial que el asesor de ventas puede manejar los asuntos a los que los clientes deben prestar atención cuando manejan reembolsos de depósitos. De esta manera, todos se sentirán tranquilos al manejar el negocio de reembolso de depósitos. Este es sólo un ejemplo de integración empresarial financiera.
En segundo lugar, para el departamento financiero, es necesario prestar igual atención al servicio, la gestión y el control, proporcionar activamente soluciones flexibles a los departamentos comerciales sobre la base del cumplimiento de principios y abrir canales ecológicos para los negocios. personal en tediosos canales comerciales y ganarse la confianza de los departamentos comerciales. En la actualidad, parte del personal financiero todavía se posiciona como personal contable y financiero, centrándose únicamente en la contabilidad y el seguimiento financiero, pero no en los servicios financieros profesionales. Como resultado, las finanzas no están involucradas en las operaciones. Desde la perspectiva del departamento comercial, no hay servicio, sólo seguimiento, y no se crea valor.
Finalmente, el departamento financiero debe fortalecer la comunicación con el departamento comercial y establecer una relación armoniosa y de confianza. Las formas de comunicación no se limitan a un solo modo, la información se puede obtener de diversas formas y entregarse en múltiples niveles. Hay algunos conceptos que deben inculcarse al personal de las empresas, como la formación periódica del personal de las empresas, las presentaciones en reuniones o la entrega de información empresarial a través de animadas revistas internas. Por un lado, transmiten conciencia sobre el control financiero a través de "casos" y. Explicar las cosas de negocios que el departamento no entiende. Por ejemplo, el departamento financiero de un concesionario suele prestar gran atención a la formación de los asesores de ventas en conocimientos financieros básicos, especialmente en términos de costes de capital. Cada consultor de ventas calculará el costo de ocupación, tomará la iniciativa de tener en cuenta el costo de capital al vender y tendrá una gran conciencia del costo de capital. Si el auto nuevo no se entrega a tiempo después de su llegada a la tienda, el costo no es solo el costo fijo de compra, sino también el costo variable de financiar la compra del auto nuevo (es decir, el interés calculado en función del número de días de uso). Para los asesores de ventas, si los vehículos se entregan con unos pocos días de diferencia entre sí en el mismo mes, no habrá diferencia en la evaluación de desempeño de ese mes, pero el costo de capital del concesionario puede aumentar. Sólo los asesores de ventas con esta conciencia pueden ejercer su iniciativa subjetiva en el trabajo, vender activamente, promover la recuperación temprana de los pagos del automóvil y acelerar la rotación de capital.
FTMS también ha creado una plataforma para promover la comunicación entre diferentes departamentos de diferentes distribuidores.
Al formular el plan de oferta y demanda, se recomienda que cada tienda consulte las opiniones del Departamento de Finanzas y lo formule en función de la situación financiera para evitar la "falta de dinero" sin considerar las capacidades financieras al momento de ordenar un automóvil al analizar su operación; resultados, FTMS proporciona periódicamente comentarios sobre los KPI operativos de los concesionarios. Referencias para varios departamentos. Además, FTMS recopila buenos ejemplos de diferentes departamentos de concesionarios destacados y los promueve, que pueden usarse como referencia para cada tienda y promover la comunicación entre concesionarios.
Con el desarrollo del negocio de los concesionarios, las funciones contables básicas del departamento financiero se debilitarán. El foco del trabajo debe ser el seguimiento en profundidad de las operaciones diarias, la comunicación plena con los distintos departamentos y la mejora del mecanismo de cooperación. , y fortaleciendo gradualmente el análisis Función: Hacer sugerencias para la realización de la estrategia de desarrollo del concesionario.
La clave para establecer un mecanismo de cooperación entre el departamento financiero y el departamento comercial es garantizar el sistema y la movilidad laboral de cada departamento. La contabilidad y el análisis de datos del departamento financiero, así como la comprensión por parte de la empresa de la dirección de desarrollo del intercambio, requieren la cooperación entre varios departamentos de la empresa, y la empresa también debe organizar periódicamente oportunidades de intercambio comercial entre varios departamentos.