Cómo mejorar el nivel de gestión del departamento
Cómo mejorar el nivel de gestión del departamento 1 1. Estar orientado a objetivos y mejorar el nivel de gestión del departamento.
A través de esta actividad de "Mejora de la Gestión", el Departamento de Operación de Generación de Energía ha aclarado aún más los objetivos laborales del departamento durante el proceso de trabajo. Sólo cuando el objetivo es claro el trabajo puede tener una dirección; cuando el objetivo es claro, los empleados formarán sinergia en el trabajo, ejerciendo así mejor la fuerza general y promoviendo mejor la consecución del objetivo. Primero, el departamento determina los objetivos de trabajo del departamento en función de los objetivos generales de la empresa y los descompone para hacerlos ejecutables, y enriquece el sistema de objetivos del departamento combinando tiempo, región y funciones. En segundo lugar, transformar los objetivos del departamento y los objetivos de descomposición en planes específicos, determinar pasos operativos específicos y realizar seguimiento y evaluación. En tercer lugar, implementar las metas departamentales y las metas descompuestas a las personas responsables, y lograr la interacción estratégica entre las metas descompuestas y las metas departamentales durante el proceso de implementación. Finalmente, resuma, analice y ajuste periódicamente la implementación de los objetivos, y resuma y mejore constantemente los niveles de gestión.
2. Optimizar el proceso de implementación y mejorar los efectos de gestión.
El proceso de gestión es un factor clave que afecta a la operatividad. Los procesos de gestión razonables pueden acortar las horas de trabajo, simplificar los vínculos de gestión, reducir la fricción en el proceso de gestión y mejorar la velocidad y la eficiencia del trabajo. En primer lugar, clasificando y resumiendo los diversos procesos de gestión del departamento, y optimizando el diseño del proceso de gestión en función de la situación real del departamento, con base en los principios de claridad y simplicidad, diseñando además vínculos de trabajo y procedimientos de conexión razonables. En segundo lugar, se cuantifica el proceso y se cuantifican el estado actual y las expectativas futuras del trabajo de acuerdo con los estándares revisados del departamento, a fin de determinar indicadores como el tiempo de trabajo y la velocidad del trabajo para facilitar la evaluación y valoración en el proceso de gestión. En tercer lugar, establecer un proceso de estandarización de procesos y mejora continua de los estándares de diseño como criterio para juzgar el status quo, a fin de lograr el propósito de cambiar el status quo y mejorar la eficiencia. Al mismo tiempo, una vez ejecutado el proceso estándar, su eficacia se analiza y mejora periódicamente. La ventaja de esto es que facilita el trabajo según estándares, evita la ceguera en el trabajo y reduce las pérdidas en el proceso de gestión provocadas por la ausencia de estándares. Finalmente, de acuerdo con la situación operativa, el proceso de gestión se optimiza continuamente y los procesos complejos que afectan la velocidad y la eficiencia del trabajo se simplifican y optimizan para lograr el propósito de mejorar la eficacia de la gestión.
3. Asignar las tareas de forma científica para garantizar una gestión eficaz.
Los directivos de todos los niveles del departamento de orientación educativa deben fortalecer su propia creación de capacidades, aprender y enriquecerse constantemente y mejorar su capacidad para afrontar y resolver problemas. En el trabajo real, deben dar ejemplo y asignar tareas de forma científica y eficaz. En primer lugar, deben asegurarse de que la motivación para asignar tareas a las personas que realizan el trabajo sea buena. Para lograr una asignación científica y efectiva, los gerentes tienen una comprensión integral de las condiciones reales de trabajo de los empleados y hacen arreglos laborales dentro de sus capacidades. Antes de asignar trabajo, planifique las tareas que deben asignarse. Considere cuidadosamente qué responsabilidades se pueden delegar a los empleados y qué tareas debe completar usted mismo, y sepa qué medidas pueden tomar los gerentes para ayudar a los empleados a completar con éxito sus respectivas tareas. Al asignar trabajo, considere brindar a los empleados tantas oportunidades como sea posible para completar sus tareas con éxito. Los gerentes usan su influencia para influir en los empleados, implementar el trabajo en el lugar, asignar tareas a los empleados de manera científica y efectiva y colocar a las personas adecuadas en los puestos correctos para que estén en los lugares correctos, mejorando así la eficiencia del trabajo y promoviendo efectivamente la gestión.
4. Establecer canales de comunicación fluidos.
Los canales de comunicación pueden desempeñar un papel a la hora de dar y subir información. Si los canales de arriba hacia abajo no son fluidos, los empleados no podrán trabajar de acuerdo con la intención original del sistema y el proceso de trabajo se distorsionará. De manera similar, si los problemas que enfrentan los trabajadores de base en el trabajo no se reflejan bien desde abajo hacia arriba y no se resuelven de manera oportuna, la calidad del trabajo también se verá afectada. A veces no es necesariamente culpa del empleado que el trabajo no se complete, pero es posible que el gerente no lo explique claramente. A través del departamento de actividades "Mejora de la gestión", los directivos de todos los niveles reciben formación y aprenden sobre la comunicación de gestión. También estipula que al empoderar a los empleados para implementar las intenciones de toma de decisiones, se deben establecer claramente los principios, el marco y las condiciones existentes.
Al mismo tiempo, se debe guiar a los gerentes de departamento para que presten atención a su propia actitud y control emocional, presten atención a su propio estilo y métodos, aprendan a pensar sistemáticamente, eviten seguir las opiniones de los demás y solo sigan las órdenes de los demás. Los directivos educativos deben tener un alto grado de confianza en sí mismos y creer que pueden convencer a los empleados y permitirles hacer su trabajo con los pies en la tierra. Ser capaz de captar la dirección del desarrollo de las cosas y no verse afectado por algunas malas emociones. A través de la gestión, los directivos aprenden a escuchar activamente las opiniones de sus empleados. Cuando escuchan opiniones diferentes a las suyas, no tienen muchas ganas de expresar sus opiniones para no perderse el resto de la información y posponen sus opiniones hasta que el orador haya terminado de hablar.
¿Cómo mejorar el nivel de gestión del departamento? En primer lugar, "la empresa no es el hogar"
En la gestión actual, siempre ha existido una visión muy errónea de que la empresa es el hogar. Muchos directivos siempre han creído que necesitan ser "padres" y mucha gente cree que "la empresa debería ser su hogar", pero estas opiniones son en realidad muy erróneas. En qué estado debería encontrarse una empresa, todavía tenemos que volver a los atributos de la propia organización. Cuando una persona está asociada con una organización, es muy importante que comprenda la relación entre la organización y el individuo. Cuando decimos "la empresa no es el hogar", significa que la organización no se ocupa de los individuos, significa que en la organización estamos conectados por el propósito, la responsabilidad y el poder, no por las emociones.
Las organizaciones se pueden dividir en organizaciones formales y organizaciones informales. Las organizaciones formales se refieren a conjuntos de personas conectadas por autoridad, responsabilidad y objetivos; las organizaciones informales se refieren a conjuntos de personas conectadas por emociones, intereses y pasatiempos. Hablamos principalmente de organizaciones formales bajo el concepto de gestión, porque cuando hablamos de gestión organizacional, necesitamos hablar de responsabilidades, metas y poder. Por lo tanto, en un sentido simple, la teoría organizacional es una teoría que explora si la responsabilidad y el poder coinciden, y el diseño de la estructura organizacional es esencialmente el diseño de la descentralización y la responsabilidad. Entonces, cuando entendemos las organizaciones, significa que para las organizaciones no podemos hablar de emociones, no podemos hablar de pasatiempos y no podemos esperar que la organización sea un "hogar". Sólo podemos decirle a la gente que una organización no es un hogar. Presta más atención a la responsabilidad, al poder y a los objetivos. Cuando no se puede lograr el objetivo, la organización no tiene sentido de existencia y las personas en la organización no tienen sentido de existencia.
En segundo lugar, la organización debe garantizar que una cosa sea realizada por el mismo grupo de personas.
Muchos directivos se sienten abrumados por la complejidad de la organización y la gestión. La gente siempre parte de los aspectos de construcción del sistema, sistema de incentivos, calidad del personal, etc., creyendo que estas medidas pueden resolver el problema del caos organizacional. Pero por mucho que lo intentáramos, el problema fundamental seguía sin resolverse, así que empezamos a intentar solucionarlo eliminando desde abajo la competencia interna. Después de varios años de arduo trabajo, se descubrió que el efecto no era obvio y el problema aún existía.
En tercer lugar, las personas son justas y no iguales en la organización.
En la estructura social, las personas existen en función de la supervivencia y están sujetas a limitaciones legales y morales. Frente a la ley y la moralidad, las personas deben ser justas e iguales. Sin embargo, en una estructura organizacional las personas viven bajo la premisa de alcanzar metas. Las personas tienen que asumir sus propias responsabilidades y objetivos, por lo que tienen poderes diferentes. Debido a estas diferencias, las personas deberían ser justas, no iguales. Quizás esta explicación sea un poco poco científica, pero si estás dispuesto a entenderla bien, deberías poder aceptarla.
Es absolutamente seguro que el foco de una organización es su gente. Pero bajo esta premisa, también debemos entender que la organización enfatiza la obediencia más que la igualdad. Siempre he tenido un gran interés en el ejército. Todos los miembros de dicha organización provienen de diferentes lugares y tienen diferentes hábitos y habilidades. Sin embargo, cuando se unieron a la organización militar, estas personas de diversos colores rápidamente se mezclaron y formaron un equipo fuerte que se atrevió a asumir y alcanzar metas. Se han dado muchas respuestas sobre las razones para crear un equipo así, pero una de las características definitorias es la obediencia absoluta. No enfatizan a los individuos ni a sus propias ideas. Todos se esfuerzan por obedecer a la organización y lograr sus objetivos. Cada uno se convierte conscientemente en miembro de la organización y no en sí mismo.
En cuarto lugar, la división del trabajo es la forma fundamental de conectar individuos y organizaciones.
La capacidad de una organización proviene de la cooperación que genera la división del trabajo. Sin división del trabajo, no hay vitalidad en la estructura organizacional. Para una organización, ya sea diseño estructural o selección de personal, si se usa correctamente, puede simplificar y aclarar una cuestión clave en la organización, es decir, quién controla qué. En cualquier empresa, son esenciales líneas claras de comunicación, control, responsabilidad y toma de decisiones.
Para obtener este contexto claro se requiere el diseño de la división del trabajo y no se puede depender de la conciencia humana ni de los sistemas de gestión. La propia estructura organizativa debería hacerlo bien.
Muchas empresas hablan de mejorar sus sistemas de gestión, pero yo prefiero solucionar primero el problema de la división organizativa del trabajo. Cuantos menos sistemas administrativos haya, mejor, porque el sistema en sí es un costo. En mi opinión, el estatus de una buena empresa es: una organización orgánica, una cultura sana y dinámica y un sistema de distribución eficaz: este tipo de sistema de gestión empresarial es suficiente.
¿Cómo mejorar el nivel de gestión del departamento? Reglas orientadas al desempeño
Como gerente, por muy bueno que seas, no podrás lograr resultados ni estar calificado para puestos de liderazgo. Ya sea usted un gerente de ventas de desempeño o un jefe de departamento de gestión de logística, debe observar el desempeño.
La contribución al desempeño se divide en contribución al desempeño y contribución cultural. Ambas partes del desempeño son la contribución de una persona. Todos deberían establecer este entendimiento: ¿Por qué consiguió un puesto en la empresa? ¿Cómo conseguir un ascenso y aumento de sueldo y convertirse en socio de una empresa? ¡Contribuir!
La contribución al desempeño es la contribución de hacer cosas, y la contribución cultural es la contribución de hacer cosas. La suma de estas dos contribuciones constituye la contribución global de una persona. ¿Cómo se mide el desempeño? Se mide mediante las puntuaciones de la marca de contribución al desempeño y la marca de contribución cultural. La suma de las puntuaciones constituye la contribución total de una persona a la empresa y se puede establecer una cuenta.
Esta cuenta se combina directamente con una serie de beneficios como promoción personal, aumento salarial y dividendos en la empresa en el futuro. Como jefe de departamento, cuando su contribución total al departamento es inferior a la puntuación estándar, no importa qué tan bien lo hagan los demás, usted no está calificado para el puesto directivo de la empresa.
Por supuesto, como gerente de departamento, mientras busca la contribución al desempeño, también debe buscar la contribución cultural. El índice de contribución al desempeño es superior al 80%, a veces del 85%, mientras que el índice de contribución cultural es mayoritariamente del 10% al 15%. Cuando hoy ocupa una posición de liderazgo, debe considerar que, ya sea una contribución al desempeño o una contribución cultural, es el resultado del desempeño de una persona. Este es un concepto profesional importante y la primera regla importante.
Ambiente de equipo
¿Cuál es la capacidad del jefe de departamento? ¿Es aceptable el nivel de gestión? Depende del ambiente del equipo.
Si el equipo está fragmentado y no es lo suficientemente agresivo, y el líder es como Lei Feng, que constantemente progresa y trabaja duro, pero los empleados no están dispuestos a progresar, esto no es el resultado de una buena líder.
Un buen líder puede inspirar a todos los empleados a trabajar duro como Lei Feng. Como líderes, reciben aliento, apoyo e inspiración en el frente interno. Lo que tenemos que hacer es construcción cultural, y el ambiente del equipo es construcción cultural. Si la construcción cultural se hace bien, el ambiente del equipo será bueno, la cohesión del equipo será buena, la cohesión será buena, el sentido de pertenencia de los empleados será bueno y la ejecución de los empleados será sólida.
Esta es la segunda regla muy importante que los líderes deben seguir: la regla de la atmósfera de cultura de equipo.
Disciplina de equipo
¿Por qué debería usarse la disciplina de equipo como un indicador separado para medir la capacidad de un gerente? Generalmente, los buenos equipos tienen una disciplina férrea.
¡La razón por la que el equipo de voleibol femenino chino puede convertirse en campeón mundial es que Lang Ping concede gran importancia a la construcción del estilo y la disciplina del equipo! La rutina diaria y las disciplinas de entrenamiento son muy estrictas.
Los buenos líderes conceden gran importancia a la disciplina del equipo. ¿Cómo desarrollar la disciplina del equipo? En primer lugar, los directivos deben predicar con el ejemplo. Predicar con el ejemplo no es una razón importante para persuadir a los subordinados, sino la única razón. Esto es lo que dijo Liu Chuanzhi de Lenovo. Considera esta frase como la cultura corporativa de Lenovo.
El equipo tiene poca disciplina y muchas veces llega tarde y se marcha temprano. Las tareas completadas no se completaron y se dieron muchas excusas y razones. ...
Como gerente de departamento, usted tiene la mayor responsabilidad, porque la cultura de un departamento está determinada por el líder, y el estilo del equipo es la apariencia del líder.
Un líder nunca puede equivocarse al decidir un equipo. Como gerente, debes captar la disciplina de tu equipo y crear una cultura que respete las reglas.
Satisfacción del cliente interno
Como directivo, liderar el equipo debe perseguir el sentido de satisfacción, que es la satisfacción del cliente interno. La satisfacción del cliente interno debe establecer una cultura: la cultura del valor del cliente.
Ya sea el departamento de administración, el departamento de recursos humanos o el departamento de logística... todos deben buscar la cooperación entre departamentos y tratar a los empleados internos como clientes. Los clientes externos son los padres que nos dan pedidos y dinero, y los clientes internos deben ser nuestros clientes. Este concepto debe establecerse.
Existe un indicador muy importante para medir la capacidad de un responsable de departamento, que es si la satisfacción del cliente interno es buena o no. Si los clientes internos no están satisfechos con usted, significa que tiene problemas con la profesionalidad y la formación de equipos.
Como excelente gerente, debes prestar atención a la rápida integración de departamentos hermanos e implantar dicha cultura en el equipo. Hermanos y departamentos transversales son nuestros clientes y nuestros padres. Sin estos departamentos hermanos y clientes internos, no tendríamos razón de existir.
Tras establecer este concepto, lo que perseguimos es la satisfacción del cliente interno. Como directivo profesional, debes prestar atención a esto.
Crecimiento de los empleados
La capacidad de un directivo depende de la tasa de crecimiento de los empleados. Si eres excelente, necesitas cultivar más talentos excelentes y crear más talentos excelentes para demostrar que eres excelente.
Jack Welch dijo una vez un pensamiento gerencial muy importante: cuando ascienda a una posición de liderazgo, recuerde esta frase. Antes de convertirte en el líder de otra persona, como empleado común y corriente, tu éxito sólo está relacionado contigo mismo, pero cuando te conviertes en el líder de otra persona, tu éxito está relacionado con el crecimiento de tus empleados.
Como gerente, un indicador importante de la capacidad de gestión es la capacidad de cultivar a los empleados. En el modelo de gestión de socios damos gran importancia a la construcción de un escalón de talento. Como director de departamento, una responsabilidad muy importante es que los empleados crezcan. La mejor manera de que los empleados crezcan es alentarlos a centrarse en el desempeño y las contribuciones culturales a través de puntos de marca. Utilice puntuaciones para medir su producción.
Los empleados se pueden clasificar todos los meses, y se alentará a los que tengan puntuaciones altas y a los que tengan puntuaciones bajas. Puede establecer líneas de eliminación. Como gerente, por un lado, debe dominar el aprendizaje y las habilidades de los empleados y, por otro lado, debe dominar los métodos de gestión de marca para que las contribuciones de los empleados puedan reflejarse a través de datos científicos.
Luego, establezca un sistema de clasificación para formar competencia interna, activar a los empleados a través de la competencia, permitir que los empleados se pongan al día entre sí y al mismo tiempo crear una buena cultura de trabajo en equipo para evitar conflictos internos causados por la competencia. Como directivos, debemos prestar atención al equilibrio.
Efectividad de la construcción del sistema
Como jefe de departamento, además de liderar el equipo para que haga contribuciones al desempeño, crear una atmósfera de contribución a la cultura del equipo y cultivar a los empleados, hay otra cosa muy Habilidad importante: Construcción de sistemas departamentales.
Muchos gerentes piensan que la construcción del sistema no es asunto mío, solo necesito liderar al equipo para hacer un buen trabajo.
Los gerentes profesionales deben establecer ese concepto, no solo para guiar a los empleados a hacer cosas, sino también para que sean seres humanos. Más importante aún, deben establecer un conjunto de sistemas institucionales y mejorar los sistemas departamentales.
Los cuadros a nivel de gerentes de departamento deben establecer indicadores integrales, uno de los cuales es la efectividad de la construcción del sistema. La eficacia de la construcción del sistema incluye la mejora del sistema y la implementación del sistema.
Por ejemplo, cuando se introdujo el modelo de gestión de socios, surgió un nuevo sistema de gestión y sistema de gestión. Si muchos directivos no han establecido un concepto científico de profesionalismo y piensan que la implementación y mejora de este sistema no es mi responsabilidad como directivo, entonces están totalmente equivocados.
Para los socios de nivel tres o superior, se deben establecer dichos indicadores: como jefe del departamento, debe aceptar una evaluación, que es la efectividad de la construcción del sistema. Con la evaluación de este indicador, todos los gerentes saben que mi responsabilidad no es solo participar en la preparación del sistema, sino también educar, implementar y mantener el sistema, porque estos están incluidos en la evaluación de los gerentes.
Los seis puntos anteriores son reglas importantes para medir si un gerente está calificado y también son seis reglas muy importantes para mejorar sus capacidades de gestión integral. El rendimiento es lo primero, la cultura del equipo, la disciplina del equipo, la satisfacción del cliente interno, el crecimiento de los empleados y la eficacia en la creación de sistemas.
Estas son cosas que los gerentes deben comprender. Una vez que comprenda que, como gerente, tiene estos seis indicadores muy importantes, debe darse la puntuación correspondiente en cada indicador y compensar cualquier deficiencia.
¿Cómo mejorar el nivel de gestión del departamento? 1. Todo empleado debe conocer la importancia de los clientes para la empresa. Existe el concepto de que "los clientes son garantía de trabajo". Sin clientes, no necesitas trabajar.
En segundo lugar, cada empleado debe estar familiarizado con los clientes de la empresa hasta el punto de "escuchar sus voces y conocer a su gente". Esto aumentará la intimidad de los clientes y la confianza en la empresa. Sólo así la empresa podrá desarrollarse y crecer en un círculo virtuoso.
3. Después de recibir la llamada de consulta de mantenimiento de cada cliente, el departamento de servicio posventa debe registrar el número de teléfono de cada cliente. Si se necesitan reparaciones, el servicio debe organizarse lo antes posible. Si desea cotizar reparaciones, tenga paciencia y explique los motivos.
4. Cada empleado debe ser educado al contestar el teléfono, sin importar cuál sea la actitud del cliente, los empleados no deben usar palabras agresivas para tratar a los clientes, porque cada empleado representa a toda la empresa cuando trata con los clientes. Ser cortés. Mantener en todo momento una buena imagen de la empresa en la mente de los clientes.
5. El departamento de servicio posventa compila una lista mensual de servicio al cliente y la envía a la oficina para que la dirección de la empresa sepa qué aspectos del producto necesitan mejoras y ajustes para mejorar el rendimiento y la calidad del producto.
6. Si un cliente se queja de la actitud de servicio de los empleados del departamento de servicio postventa, que daña la imagen general de la empresa, y si la investigación resulta cierta, la empresa tomará una decisión al respecto. retener al empleado en libertad condicional o expulsarlo. Y dependiendo de la gravedad del impacto negativo en la empresa, el empleado será multado con una determinada cantidad.
7. La llamada del departamento de servicio postventa no puede quedar sin atender. Alguien debe contestar el teléfono después de que suene tres veces. De lo contrario, se trata de incumplimiento del deber del personal del servicio postventa. La empresa ha introducido algunas sanciones por esta situación.
8. Después de recibir la máquina, asegúrese de ingresar el nombre del cliente, el modelo, el perfil de falla, el número de serie y otra información necesaria en el archivo de la computadora. Una vez que el ingeniero complete la reparación, se le informará. al administrador en el momento oportuno. El administrador ingresa rápidamente el estado de mantenimiento en la computadora y envía el informe al buzón designado a tiempo todos los días.