¿Qué marca es el velero?
La marca de ropa de Betty Bart, Sailboat, presentó su solicitud ante la Oficina Nacional de Marcas el 28 de octubre de 2014 y solicitó con éxito la marca registrada el 28 de octubre de 2016.
El velero pequeño hace referencia a Navigare, porque el logo de la marca Navigare es un velero pequeño.
Y es que esta marca pertenece al estilo deportivo y aboga por el océano.
La clásica serie marina está ambientada en ciudades italianas. Refina las características culturales, geográficas, paisajísticas e históricas de un país o ciudad como elementos de diseño, resalta la idea central que se expresará en las obras creadas y se inspira en los ricos y misteriosos cuentos de hadas de la antigua Roma.
Adherirse al concepto de autosuficiencia en la vida, tener el coraje de asumir riesgos, resaltar el patrimonio histórico y el estilo moderno, la perfecta integración de la belleza del diseño y el excelente rendimiento, y encarnar el significado eterno de la Espíritu romano y cultura armoniosa.
Datos ampliados:
Productos y servicios
Ropa interior; ropa de trabajo; chaquetas;
Saco de dormir para bebés; traje de baño; ropa impermeable;
Gorro (gorro); orejeras (ropa);
Ropa para niños; prendas de vestir; prendas de vestir de cuero;
ropa completa para bebés; batas de baño; camisa (pantalones)
Cultura de marca
Concepto de diseño novedoso de "ir a casa"
Concepto de marca
"Pequeño velero" "Fabricación" sigue el concepto de "Calidad Primero".
Significado de la marca
La historia del velero Little Batao tiene su origen en una famosa canción infantil francesa. El fundador Pierre Valton llamó a su marca de ropa infantil "Sailboat".
Materiales de referencia:
Velero (marca de ropa de Betty Bart) - Enciclopedia Baidu
上篇: Si no conoce las capacidades de los miembros del proyecto, ¿cómo puede concertar citas laborales y asignar tareas? (1) Caso: Autor del caso: Li Hong, miembro de Dalian Far East Computer System Co., Ltd. Soy responsable de un proyecto de desarrollo de software. Somos un equipo de proyecto recién formado y el director del proyecto no conoce las habilidades de la mayoría de los miembros. En esta empresa, el director del proyecto no tiene el derecho absoluto de formar un equipo de proyecto y sólo puede enviar las personas necesarias. Ante esta situación, como gerentes de proyecto, ¿cómo deberíamos entender a los miembros de nuestro proyecto y luego programar citas de trabajo y asignaciones de tareas adecuadas para cada miembro? Por favor ayude a analizar y dar buenas sugerencias. (2) Comentarios de expertos Introducción de expertos: Xu Jianglin obtuvo el primer lote de calificaciones PMP en el país. Se ha desempeñado sucesivamente como evaluador de proyectos, gerente de proyectos y gerente senior de proyectos en Qingdao Haier Group, Lucent China y HP China. Tiene más de 65,438+00 años de experiencia en gestión de proyectos y durante mucho tiempo ha estado involucrado en la gestión de proyectos de integración de sistemas inteligentes, gobierno y telecomunicaciones. El Sr. Xu es profesor titular de gestión de proyectos de TI en Project Manager Alliance y profesor distinguido en HP Business School. El Sr. Xu es autor de libros como "Visual Project Management", "Widman Project Management Terminology" y "The Best Tutorial on IT Project Management". También publicó numerosos artículos sobre gestión de proyectos en "China Computer News" y "China Business News". El Sr. Xu ha trabajado en el Departamento de TI de China Pacific Insurance Group, Founder International, Bank of China Software Development Center, Beijing NTTDATA, China Electronic Port Data Center, Capital Airport, Levin Shengsiyuan, Great Wall Broadband, Beijing Wanweihua, Baosteel Group, Software, electrónica de topología azul, Shandong Taihua Telecom, etc. Comentario de Xu Jianglin: El equipo del proyecto es un equipo temporal en comparación con los departamentos funcionales, por lo que el director del proyecto a menudo no comprende las habilidades y los antecedentes de los miembros. En una estructura organizativa matricial, el director del proyecto no tiene derecho a seleccionar a todos los miembros del proyecto, pero sigue siendo responsable de los resultados del proyecto. En este ejemplo, el enfoque recomendado es: (1) Primero descomponer el alcance del proyecto y luego crear la OBS [(estructura de desglose organizacional)] del equipo del proyecto basada en la WBS del proyecto para aclarar los roles requeridos en el proyecto y las responsabilidades. de cada rol. (2) A continuación, realice la contratación interna de puestos dentro del equipo del proyecto, exigiendo que los miembros del equipo [todos los miembros designados por el líder] elijan el puesto que mejor se adapte a ellos. (3) El director del proyecto invita a otras partes interesadas clave a entrevistar a los miembros según los requisitos de habilidades de cada puesto [se puede agregar una prueba escrita si es necesario]. (4) Como resultado de la entrevista, algunas personas están calificadas y pueden ser empleadas. Algunas personas no están cualificadas, pero pueden mejorar en un corto periodo de tiempo, por lo que deberíamos hacer un plan de autoestudio y formación o un plan grupal para estas personas. Todavía hay algunas personas no calificadas o no se han encontrado personas adecuadas para algunos puestos. El director del proyecto debe solicitar al director del proyecto que cambie o envíe personas más adecuadas. (5) En este caso, hay dos puntos que requieren especial atención: a) Hay problemas potenciales en el proyecto, y el director del proyecto debe plantearlos a sus superiores. Ocultar un problema puede tener consecuencias más graves. Sin embargo, antes de proponer, el director del proyecto debe realizar un análisis detallado y tomar las medidas necesarias. Por ejemplo, en el caso de ahora, el director del proyecto puede contratar internamente primero para descubrir los problemas específicos [es decir, en qué puestos falta gente]. En lugar de simplemente pasar el problema a los superiores sin analizarlo [la gente no entiende la tecnología]. b) No conoce a los miembros del equipo. En este caso, la gestión del director del proyecto debería ser más granular y adoptar un estilo de liderazgo de "más comportamiento laboral y menos comportamiento relacional". En otras palabras, se debe dar orientación, seguimiento y supervisión más específicos al trabajo de los miembros del comité, en lugar de una delegación excesiva de autoridad. No sólo debemos gestionar los objetivos y resultados de la tarea, sino también el proceso y los pasos de la tarea. Al mismo tiempo, los directores de proyectos también deberían tomar la iniciativa de organizar algunas actividades de formación de equipos para mejorar la comprensión y la confianza entre los miembros, mejorando así la eficiencia del trabajo en equipo. A medida que el equipo madura, el director del proyecto puede ajustar su estilo de gestión de forma adecuada. (3) Comentarios del usuario: Análisis 1: Título: Asignación cara a cara de los miembros de la tarea: Qi Long Primero realice una comunicación completa, inicialmente determine sus habilidades en función de su comunicación con todos y luego descomponga las tareas. Al asignar tareas, asegúrese de explicárselo claramente a cada persona que acepte la tarea en persona para asegurarse de que pueda completarla de forma independiente. También debes modificar su propio juicio en función del tuyo. Una vez completada la tarea, asegúrese de prestar atención al seguimiento del progreso para determinar la capacidad de la persona. Después de un tiempo, cuando conozca las capacidades de cada persona, podrá asignar tareas claramente. Al mismo tiempo, debemos hacer un buen trabajo en capacitación y hacer grandes esfuerzos para cultivar personal potencial que sea más beneficioso para nuestro trabajo. Análisis 2: Título: Prestar más atención al progreso del proyecto. Miembro: Wishmadison 1. El desglose del trabajo debe ser lo más detallado posible y los objetivos deben ser claros. 2. Celebrar una reunión para discutir y pedir a los miembros del proyecto que presenten sus propias sugerencias sobre qué parte de las tareas de desarrollo quieren llevar a cabo. 3. División inicial del trabajo y solicitar nuevamente opiniones de los miembros del proyecto. Tras la modificación, se formalizó la división del trabajo. 4. De vez en cuando, pregunte a los miembros del proyecto sobre el progreso del proyecto y muestre sus resultados preliminares. Si hay algún problema, puede realizar las modificaciones apropiadas en cualquier momento. Análisis 3: Título: Mejorar la gestión de recursos humanos es un miembro clave: el problema de Zhang en realidad no es un problema para las empresas con una gestión de recursos humanos relativamente completa. Para un director de proyecto, ¿qué es lo que más necesita saber un equipo de proyecto? No es más que un currículum más detallado de los miembros de su propio proyecto. Por ejemplo, el miembro A es honesto y tiene los pies en la tierra, por lo que no hace ninguna pregunta. Para un director de proyecto, ¿qué es lo que más necesita saber un equipo de proyecto? No es más que un currículum más detallado de los miembros de su propio proyecto. Por ejemplo, el miembro A es honesto, con los pies en la tierra y reflexivo, pero su pensamiento no es activo y su sentido de innovación no es elevado. 下篇: La última política de retiro del fondo de previsión de Xuancheng