Red de Respuestas Legales - Derecho de patentes - Cómo gestionar una empresa familiarEl hielo es agua dormida Categoría 10 2009-05-30 La característica de gestión tradicional de una empresa familiar es que es a la vez propietario del inmueble y administrador del mismo. negocio. La identidad de los derechos de propiedad y gestión es un factor importante para que las empresas familiares sigan siendo competitivas. A medida que cambia el entorno de producción, el modelo de gestión y los métodos de gestión específicos de las empresas familiares también deberían cambiar en consecuencia, para que la gestión empresarial pueda cumplir con la tendencia de la sociedad moderna y ampliar su espacio vital en la competencia del mercado cada vez más feroz. Explorar el mejor modelo de gestión de las empresas familiares de nuestro país y realizar la innovación en los sistemas de gestión tendrá sin duda una importancia teórica y práctica importante para promover la mejora del nivel de gestión de las empresas familiares de nuestro país y mejorar su competitividad. La gestión familiar sigue siendo uno de los principales modelos de gestión de las empresas privadas en mi país, y la mayoría de ellas implementan la gestión familiar. No hay duda de que siempre existe una razón de ser para la gestión de empresas familiares. Las características familiares de las empresas privadas chinas no son el resultado de un diseño subjetivo por parte de ningún responsable de la toma de decisiones, sino el resultado de la selección natural social y cultural y el resultado de la adaptación a los cambios en los recursos institucionales. Es por esta razón que en los primeros días de la reforma y apertura, cuando el sistema de derechos de propiedad y el modelo de gestión de las empresas estatales disminuyeron gradualmente y el sistema empresarial y el modelo de gestión modernos aún no se habían establecido, el sistema familiar naturalmente asumió la función de integrar los recursos sociales. El sistema familiar tradicional. Algunas reglas básicas del sistema se utilizan plenamente en el proceso de gestión empresarial. En los primeros días del surgimiento de las empresas privadas, la mayoría de las empresas adoptaban la gestión personal o familiar. Los propietarios de empresas privadas utilizan la propiedad privada para establecer empresas, y los propietarios naturalmente administran las empresas, y los derechos de propiedad y administración están altamente unificados. Cuando la gestión personal es insuficiente, es necesario agregar más gerentes, lo que se extiende a la familia y forma un patrón de gestión familiar. La práctica ha demostrado que el modelo de gestión de empresa familiar que combina dos poderes en uno favorece el espíritu empresarial pero no favorece el desarrollo empresarial. Por tanto, la capacidad de romper con la gestión familiar se ha convertido en un factor clave en la segunda puesta en marcha de empresas familiares. Los principales factores que restringen la gestión de la empresa familiar son: los derechos de propiedad de la empresa familiar. Aunque en general se cree que los derechos de propiedad de las empresas familiares son claros y sólidos, todavía existen problemas con los derechos de propiedad claros dentro de las empresas familiares. Por un lado, la cultura china está dominada por las tradiciones patriarcales, el respeto a los antepasados, la valoración de las relaciones humanas, la valoración de las emociones y la adhesión a las Tres Directrices Cardinales y las Cinco Permanentes, lo que dificulta la institucionalización y clarificación de los derechos de propiedad de las empresas familiares, y también ha convertirse en un cuello de botella que obstaculiza el sano desarrollo de las empresas familiares chinas. Al comienzo de un negocio, cuando varios hermanos y hermanas o padre e hijo invierten juntos, los derechos de propiedad internos a menudo no están claros, especialmente cuando quién hereda el negocio. Este problema se vuelve más prominente. Por otra parte, en los sistemas familiares los derechos de propiedad empresarial suelen estar cerrados. El capital social de la familia "no fluye hacia terceros", lo que no sólo excluye a los externos de participar en la empresa, sino que también carece de las condiciones para la diversificación de los derechos de propiedad familiar. En condiciones de derechos de propiedad cerrados, el desarrollo de las empresas depende principalmente de su propia acumulación y reinversión de los accionistas originales, lo que limita en gran medida el desarrollo a gran escala de las empresas. Algunas empresas familiares incluso rechazan la financiación bancaria para evitar que el mundo exterior conozca sus condiciones de funcionamiento y su situación patrimonial. Lo que es más grave es que una vez que una empresa ingresa al mercado, las decisiones de marketing y las políticas de desarrollo de los operadores no pueden eliminar la intervención de la sangre, lo que restringe aún más el desarrollo de la empresa. Suplemento: La elección de la innovación en la gestión de la empresa familiar. Como empresa privada que combina empresa y familia, no es solo una organización económica, sino también una organización cultural y ética. A medida que una empresa se desarrolla, sus conflictos de intereses y limitaciones se vuelven cada vez más evidentes. Por lo tanto, en una determinada etapa de desarrollo, sólo algunas empresas privadas de cierta escala pasarán de ser de gestión familiar a ser empresas modernas. Se trata de una ley objetiva. Para lograr esta transformación, las empresas privadas deben tomar las decisiones correspondientes. Para adaptarnos a los requisitos de la gestión moderna, debemos implementar el sistema de agencia y establecer un sistema empresarial moderno. Ésta es una elección inevitable para las empresas privadas de cierta escala. El sistema principal-agente se caracteriza por la meritocracia más que por el nepotismo. Las empresas deben seleccionar talentos y contratar gerentes fuera de la familia, cambiar el modelo de gestión anterior de combinar propietarios y operadores, y separar los derechos de propiedad y gestión. La familia puede poseer la parte necesaria del paquete accionario y debe otorgar a los gerentes contratados la autoridad para generar confianza y lealtad según lo estipulado en los estatutos de la empresa. Las decisiones importantes las toma colectivamente la junta directiva. Los padres u otros miembros de la familia no pueden anular a la junta directiva y al gerente general para interferir en las actividades comerciales de la empresa a voluntad, ni pueden anular a la junta directiva e interferir en la gestión del gerente general. El gerente general contratado por la empresa responde ante la junta directiva, no ante sus padres o un familiar. Debido al sistema de toma de decisiones científico y democrático, el sistema principal-agente ha cambiado el modelo tradicional de "gobierno del pueblo" en el pasado, permitiendo que los talentos de gestión profesional aprovechen al máximo sus talentos, lo que contribuye a reducir el riesgo. los costos de las empresas y mejorar las capacidades técnicas básicas y las capacidades de innovación de las empresas. Mejorar la competitividad de las empresas en el mercado. Formular una estrategia general de desarrollo basada en sus propias ventajas. En primer lugar, las empresas familiares deben comprender plena y objetivamente sus propias ventajas y desventajas competitivas y formular estrategias comerciales únicas. A través del análisis de empresas nacionales y extranjeras destacadas, se demuestra que la estrategia comercial de una empresa no se puede imitar mecánicamente. Sólo comprendiendo los cambios ambientales futuros y las ventajas de la empresa se puede formular una estrategia única adecuada para la empresa. Para mantener el desarrollo sostenible de las empresas, la clave es que las empresas aprendan a innovar estratégicamente. Por ejemplo, reducir las estrategias de objetivos a largo plazo y aumentar las estrategias de operatividad; cambiar las estrategias centradas en la fabricación para proporcionar valor general y competir en la cadena de valor; diseñar estrategias basadas en las necesidades de consumo de los clientes y pasar de estrategias de autosuficiencia a estrategias extensivas; uso de fuerzas externas. Suplemento: Establecer una forma organizativa científica orientada al mercado. El entorno de mercado al que se enfrentan las empresas es un entorno complejo y que cambia rápidamente.