¿Cómo gestionan sus finanzas las pequeñas empresas familiares?

Para este tema, los familiares en tu ciudad natal jugarán un papel importante a la hora de apoyar la puesta en marcha de tu empresa. En cuanto a cuestiones financieras, contrata a un profesional. El cajero debe ser alguien en quien pueda confiar. Hay estados financieros todos los meses y puede saber de un vistazo si ha obtenido ganancias o pérdidas. Para abordar la causa fundamental de los problemas de gestión financiera, es necesario abordarlos desde la perspectiva de la estrategia de la empresa. Los siguientes son métodos específicos: Estrategia de ruptura uno: Introducir gerentes profesionales En la etapa inicial de una empresa familiar, ésta se desarrolla rápidamente con los esfuerzos concertados de los miembros de la familia. Sin embargo, cuando una empresa se desarrolla a cierta escala, los requisitos para los gerentes aumentan en consecuencia y los gerentes originales ya no pueden adaptarse a estos requisitos, por lo que la introducción de gerentes profesionales se convierte en una opción efectiva. La solicitud del Grupo Juneyao para que Huang Hui despegue es un ejemplo típico. Un mes y medio después de que Huang Hui ingresara a Juneyao, aplanó toda la estructura organizacional y presentó un nuevo organigrama a la junta directiva. La estructura de los seis segmentos comerciales principales describía claramente el negocio principal de Juneyao. Tres meses después, Huang Hui también brindó buenas sugerencias sobre presupuestos financieros, creación de marca y ejecución de planes. Wang Junjin, presidente del Grupo Juneyao, cree que la incorporación de Huang Hui ha llevado al Grupo Juneyao a una nueva etapa. Wang Junjin dijo que Juneyao le pidió a Huang Hui que se uniera debido a su rica experiencia. Huang Hui tiene experiencia trabajando en una empresa de consultoría y está bastante familiarizado con las operaciones, fusiones y adquisiciones y operaciones de capital de la empresa. Wang Junjin cree que si se quiere construir una tienda centenaria, se deben cambiar las deficiencias de la empresa familiar. Junyao Group quiere dar a los operadores un sentido de propiedad mediante una autorización total; Por lo tanto, Wang Junjin autorizó plenamente a Huang Hui e incluso le concedió poder de veto. Estrategia de ruptura dos: Establecer un sistema de equidad razonable Si la autorización es para dar a los empleados respeto y confianza espiritual, un sistema de equidad razonable es para garantizarlo económicamente. Si una empresa familiar realmente puede transferir capital a cada empleado, no sólo beneficiará a los empleados, sino que también será más propicio para el desarrollo a largo plazo de la empresa. Wang Junyao, ex presidente del Grupo Junyao, tiene este tipo de previsión. Durante su vida, Wang Junyao implementó el sistema de tres tercios de capital corporativo, es decir, 1/3 está en manos de la familia, 1/3 en manos de los altos directivos de la empresa y 1/3 en manos del público. Este sistema de capital razonable hizo que toda la empresa fuera relativamente estable y también logró una transición sin problemas cuando Wang Junyao falleció repentinamente. El sistema de participación laboral de Huicong también tiene el mismo propósito. Los estatutos de Huicong estipulan que los accionistas solo pueden distribuir el 30% de las ganancias cada año, y el 70% restante debe distribuirse a los empleados, y los dividendos pagados por cualquier accionista no pueden exceder el 10%. Aunque inicialmente los empleados de HC no contribuyeron con dinero para comprar acciones, HC aún así tomó el 70% de los derechos beneficiarios y los transfirió a empleados que no poseían acciones. Los inversores solo tenían el 30% de los derechos beneficiarios. El presidente y director ejecutivo de Huicong, Guo Fansheng, dijo que el sistema de acciones laborales tiene como objetivo que los empleados recauden fondos para invertir en acciones. Este sistema garantiza que los empleados tengan los mismos intereses económicos que la empresa y se sientan verdaderamente dueños de la misma. Antes de que Huicong llevara a cabo la reforma accionaria en 1997, el momento más cómodo para Guo Fansheng cada año era cuando compartía dividendos con sus empleados antes del Festival de Primavera: reservar un restaurante, buen vino y comida deliciosa, sobres rojos llenos de billetes apilados en un mesa grande y gritando: El empleado cuyo nombre aparezca irá a buscar su parte. Pero lo que enoja y escalofría a Guo Fansheng es que algunas personas, mientras tomaban los dividendos que recibieron, los regañaron, pensando que obtuvieron muy poco. Destruyeron la base de datos de la empresa, se llevaron a los clientes de Huicong y se separaron para convertirse en sus propios jefes. Durante la competición HC, hubo casi cien casos de esto. Sin embargo, Guo Fansheng nunca dudó del sistema de Huicong. Porque las personas que se separaron de Huicong nunca han hecho más grandes sus carreras, porque ya no pueden romper las cadenas del desarrollo de la empresa familiar. Si son jefes de una sola persona, nunca crecerán. Además, aunque hay generales rebeldes, no hay rebeldes: el director general de Huicong en Nanjing decidió dividirse y sacar al equipo para trabajar solo. Quería separar a los tres subordinados más efectivos, pero todos sus subordinados negaron con la cabeza. También se negó a irse. Guo Fansheng dijo que esto demuestra el apoyo de la gente. El sistema laboral por acciones convierte a los trabajadores en propietarios de la empresa. Huicong es su hogar común, por lo que no están dispuestos a irse.