¿Qué es lo más difícil de gestionar en una empresa familiar?
¿Cuáles son las desventajas de la gestión de empresas familiares? Si la gestión de la empresa familiar se hace bien, tendrá ventajas en muchos aspectos como la resistencia al riesgo y la capacidad de ejecución.
Pero si la gestión no es buena, habrá muchas desventajas:
1. Debilitar el entusiasmo laboral de los empleados extranjeros. Esto es obvio. Los empleados, especialmente los mandos intermedios extranjeros, tienen dificultades para encontrar un sentido de pertenencia a las empresas familiares y alcanzan prematuramente su techo profesional.
2. Las órdenes gubernamentales son difíciles de unificar, lo que resulta en una ejecución desordenada. Mi tío dijo que controlaramos el inventario y mi tío dijo que acortáramos el tiempo de entrega. Situaciones similares harán que las siguientes personas se sientan perdidas;
3. Es difícil retener talentos excelentes;
Principios de gestión de empresas familiares "Las empresas familiares necesitan urgentemente tener una estructura completa". Las empresas familiares deben cumplirlas estrictamente, de lo contrario no podrán sobrevivir, y mucho menos desarrollarse y prosperar".
Después de 60 años de investigación y conocimientos, Drucker propuso cuatro principios para una eficacia eficaz. gestión de empresas familiares. Después de más de diez años de verificación, estos cuatro principios también son aplicables a organizaciones y empresas en China.
La primera regla es: "Un miembro de la familia no puede trabajar para la empresa a menos que esté tan calificado como cualquier empleado que no sea miembro de la familia".
He visto a muchos directores de empresas públicas Toman la iniciativa de poner a personas que conocen en departamentos importantes, ignorando incluso las protestas de los accionistas, y la mayoría de ellos siguen su propio camino. Como resultado, los altos ejecutivos no tardaron en irse. Finalmente, una empresa familiar que cotiza en bolsa colapsó. Algunas personas pueden decir que solo arreglé que mi sobrino comenzara desde el nivel base y no que él fuera gerente. ¿Qué pasa? Pero, de hecho, en una empresa familiar, no importa cuál sea el contenido del trabajo o el título de los miembros de la familia, todos son "líderes de alto nivel" a los ojos de los empleados. Porque, de lunes a domingo, cuando se sientan a la mesa con el presidente, pueden hablar directamente con él. Si se desempeñan bien y son honestos y rectos, seguramente se ganarán el respeto de sus empleados. Pero si son crueles y dominantes, inevitablemente causarán insatisfacción entre la mayoría de los empleados. Esto es un insulto para los empleados y hará que los empleados no puedan respetar a su jefe. Al final, todos los empleados que podían marcar la diferencia abandonaron la empresa y los que se quedaron rápidamente se convirtieron en aduladores.
Cuando se fundó la influyente revista "World" en la provincia china de Taiwán, se estipulaba claramente que "no se permite a todos los familiares de los accionistas unirse a la empresa. Esto, por supuesto, obligó a la empresa a buscar". miembros no familiares como futuros sucesores. Este enfoque es único porque también puede aislar de la empresa a la próxima generación de personas talentosas y prometedoras. Por supuesto, este es un caso especial.
Para mantener el equilibrio entre los accionistas, algunos propietarios de empresas familiares tienen que aceptar a un segundo mayor accionista vago y mediocre de la familia, incorporarlo a la empresa y darle el título de "gerente de marketing". , pero además de esto, contrataron a un profesional muy capaz como "Subgerente de Marketing" con un salario alto. El jefe le dijo al subdirector: "El título de mi prima es solo una formalidad, el propósito es dejar que su madre me deje ir. Después de todo, ella es la principal accionista de la empresa. Por supuesto, la empresa sabe que usted es quien "Está realmente a cargo de este departamento. De ahora en adelante, solo tienes que asumir la responsabilidad por mí e ignorarlo".
¿Es así de simple? ¿Es realmente tan fácil como dijo el jefe y podremos vivir felices para siempre? Los hechos nos dicen que si lo abordamos de esta manera, sólo empeoraremos la situación o incluso la saldremos de control. Porque, mientras su primo se quede en la empresa un día más, habrá un día más de problemas. Si no tiene capacidad ni buena actitud laboral, retener a esa persona en la empresa provocará insatisfacción y celos entre los compañeros. Al final, la operación comercial llegará a un punto sin retorno y, naturalmente, la empresa sufrirá pérdidas. Por lo tanto, el costo de despedir a un primo vago y mediocre es mucho menor que el costo de mantenerlo en la empresa.
La segunda regla es: "No importa cuántos miembros de la familia ocupen puestos directivos en la empresa, no importa cuán capaces sean, un puesto ejecutivo debe reservarse para alguien que no sea un miembro de la familia". Por ejemplo, los jefes de Levi's son miembros de la familia, descendientes de los fundadores de la empresa, pero sus presidentes y directores generales son profesionales de primer nivel que no son miembros de la familia.
Drucker dio un ejemplo inspirador. El primer "forastero interno" que conoció fue un subdirector financiero que trabajó para una gran empresa familiar en el Reino Unido hace 60 años.
Aunque tenía amistades cercanas con miembros de la familia de la empresa, "nunca asistió a sus reuniones familiares o bodas, ni siquiera jugó golf en los clubes de campo a los que asistían sus familiares". Una vez le dijo a Drucker: "La única reunión familiar a la que asistí fue su funeral".
La tercera regla es: "A excepción de las empresas familiares muy pequeñas, las empresas familiares necesitan que los profesionales que no pertenecen a la familia sigan cubriendo". puestos importantes en la empresa: "Los profesionales no familiares empleados por la empresa deben ser tratados por igual, deben gozar de "total igualdad de derechos" en la empresa y no pueden ser tratados de manera diferente, de lo contrario no permanecerán en la empresa.
La cuarta regla es: "Delegar las decisiones de sucesión en una persona que no sea miembro de la familia ni tenga relación alguna con la empresa". Incluso si una empresa familiar implementa fielmente las tres reglas anteriores, las habrá. Todavía habrá problemas debido a la sucesión del negocio, pueden surgir conflictos debido a problemas humanos, e incluso la empresa puede enfrentar el riesgo de desintegración corporativa. Esto se debe a que las necesidades de la empresa entran en conflicto con las necesidades de la familia.
Drucker presentó ideas incisivas y efectivas sobre este tipo de problemas: Normalmente las empresas familiares esperan hasta que los conflictos sobre los sucesores se agudicen antes de pedir ayuda a personas externas para resolverlos. Si es así, es demasiado tarde para perder la oportunidad de tomar una decisión. La planificación de la sucesión combina planes financieros y de personal, y estos planes no se pueden lograr de la noche a la mañana. Por esta razón, cada vez más empresas familiares han encontrado previamente un "árbitro adecuado" antes de determinar al sucesor.
¿Cuáles son las características de la gestión de la pequeña empresa familiar? Características de la gestión de la pequeña empresa familiar;
1. La cultura familiar es la base cultural de las empresas familiares.
La cultura confuciana de China recorre toda la historia de la nación china. La "cultura familiar" encarna las características distintivas de la cultura tradicional china. Los contenidos principales incluyen "la bondad del padre y el amor del hijo", "el beneficio a largo plazo". y la obediencia de los niños", "la armonía para los niños", "Caro" y "La armonía es preciosa". La mayoría de las empresas familiares de China se basan en la "cultura familiar" tradicional china y forman las características culturales de las empresas familiares sobre esta base. La mayoría de los patrones de pensamiento y reglas de comportamiento únicos del pueblo chino se forman sobre la base de la "cultura familiar". Por lo tanto, los derechos de propiedad y las formas organizativas de las empresas familiares chinas también reflejan las características del patriarcado familiar. En otras palabras, la cohesión de las empresas familiares proviene del prestigio y la absoluta obediencia y culto al poder del cabeza de familia, lo que promueve una fuerte fuerza centrípeta en las empresas familiares. Los miembros de la familia en la empresa han formado básicamente los mismos valores centrados en sus padres, lo que hace que la empresa familiar sea particularmente cohesiva. Este tipo de relación interpersonal entre miembros de una empresa familiar formada por parentesco consanguíneo es muy excluyente. En otras palabras, los miembros de la familia en una empresa son propensos a aceptar a personas que están relacionadas con ellos por sangre para unirse a la organización u obedecer a miembros de la familia como líderes, y están dispuestos a seguir sus llamados. La confianza en los miembros que no son de sangre es baja y los miembros que no son de sangre rara vez son nombrados gerentes comerciales.
2. El sistema de gestión corporativa centralizado de la sociedad matriz.
La característica más importante de la cultura china es el principio de obediencia incondicional a los mayores; de lo contrario, es "irrespetuoso y poco filial". Si el director principal de una empresa familiar es una persona mayor, el padre tendrá autoridad absoluta en la gestión de toda la empresa. Es precisamente debido a la influencia de la autoridad absoluta de sus padres que sus padres serán bastante informales a la hora de gestionar la empresa familiar, es decir, el poder de gestión de la empresa está muy concentrado en manos de los altos directivos. Sin embargo, la persona con mayor poder en una empresa familiar suele ser el fundador de la empresa familiar. Desde el día en que se constituye la empresa familiar, se forma la empresa matriz de la empresa familiar con el fundador de la empresa como centro. Este padre puede ser el padre o el niño. Puede ser el hermano mayor o puede ser el hermano menor. Un sistema de gestión altamente centralizado centrado en el fundador de la empresa formará un sistema centralizado paternalista de empresas familiares. Este alto grado de centralización puede a veces provocar desorden en la organización de la empresa familiar debido a la identidad de la persona que ostenta el poder en la familia u otras razones, y puede conducir fácilmente al desorden. Por ejemplo, la tolerancia errónea hacia miembros incompetentes de la familia conduce a la traición o la insatisfacción de otros miembros de la familia, lo que genera disputas o conflictos.
3. Las empresas familiares carecen de canales de financiación y sus cadenas de capital se ven fácilmente afectadas por las condiciones externas.
La mayoría de las empresas familiares de China están basadas en industrias de baja tecnología y que requieren mucha mano de obra. Las empresas familiares cuentan con canales de financiación únicos y difíciles. En la actualidad, las instituciones financieras de mi país tienen distintos grados de discriminación contra las pequeñas y medianas empresas familiares, lo que genera dificultades de financiación para las empresas familiares. Afectado por el sistema económico planificado y la conciencia tradicional, el sector financiero no puede tratar a las empresas no públicas por igual, y falta el respeto a los pobres y favorece a los ricos cuando se trata de empresas familiares. Si existen riesgos en los préstamos a empresas familiares, especialmente a las pequeñas empresas familiares, las principales agencias pertinentes e incluso las autoridades judiciales pueden considerarlas legalmente responsables. Muchas instituciones financieras preferirían no alcanzar sus objetivos crediticios antes que prestar a empresas familiares. Incluso si aceptan un préstamo, intentan limitar el tamaño del préstamo a la empresa familiar. Cuando muchas empresas familiares enfrentan dificultades financieras, tienen que pedir prestado a capital privado y soportar una carga de intereses que es varias veces mayor que la de las instituciones financieras. Si la situación económica empeora o cambian las políticas financieras, la cadena de capital de una empresa familiar puede romperse fácilmente, provocando que la empresa no pueda seguir desarrollándose. La cadena de capital crediticio privado de Wenzhou se rompió, lo que provocó graves conflictos sociales, lo que es un reflejo de esta situación.
4. Los derechos de propiedad y gestión están muy concentrados, la gestión empresarial no es democrática y la gestión es propensa al caos.
Las empresas familiares chinas generalmente implementan un sistema altamente centralizado, es decir, una persona a menudo ejerce el poder de mando absoluto y los derechos de propiedad y gestión se concentran en las manos de una sola persona.
Los derechos de gestión de puestos importantes en las empresas suelen concentrarse en manos de miembros de la familia, que poseen la mayoría de las acciones. Dado que los miembros de la familia tienen control sobre las acciones, la gestión empresarial a menudo refleja los intereses de los miembros de la familia. En las condiciones de modernización tecnológica y desarrollo social y económico, si las empresas familiares quieren desarrollarse, deben deshacerse del modelo de gestión basado en los miembros de la familia, de lo contrario será difícil lograr un desarrollo efectivo. La razón principal es que la propia empresa familiar tiene cierta exclusividad y es difícil traspasar los derechos de gestión de la empresa familiar a miembros no familiares, lo que limita las ideas de desarrollo de la empresa familiar. Además, las empresas familiares sólo consideran los requisitos de reducir los costos operativos del negocio y no están dispuestas a contratar gerentes profesionales para administrar el negocio, lo que resulta en una baja eficiencia de gestión de las empresas familiares. Esto está relacionado con la calidad cultural de los directivos de las empresas familiares.
5. La mayoría de las empresas familiares constituidas por sociedades de responsabilidad limitada no son dignas de su nombre.
La razón importante por la que la mayoría de las empresas modernas adoptan el modelo de sociedad de responsabilidad limitada es que el desarrollo de las empresas requiere el establecimiento de los correspondientes modelos de gestión científica. Una sociedad de responsabilidad limitada se gestiona a través de una junta de accionistas y una junta directiva, que pueden implementar eficazmente el centralismo democrático y permitir que la empresa se desarrolle bajo el principio de eficiencia. Aunque muchas empresas familiares reciben la denominación de sociedades de responsabilidad limitada, la mayoría de los accionistas son miembros de la familia, e incluso un número considerable de accionistas de empresas familiares sólo tienen acciones nominales y no han aportado capital. Los inversores reales simplemente registran la empresa como sociedad de responsabilidad limitada a nombre de miembros de la familia. Por tanto, la situación de los accionistas de las empresas familiares es desigual. En muchas empresas familiares llamadas sociedades de responsabilidad limitada, la junta de accionistas o el consejo de administración son a menudo sólo una formalidad y se forman diversas tendencias nocivas.
¿La empresa familiar tiene que ser gestionada por la familia? Lo que más preocupa al presidente es si se puede llevar a cabo una consultoría de gestión de evaluación del desempeño para empresas familiares. El propósito de la evaluación del desempeño es ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, lo cual es clave. El propósito de la evaluación del desempeño es ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. No es solo una simple acción de completar un formulario y calificar, sino también realizar otras tareas, incluida la comunicación, el entrenamiento, la retroalimentación, etc.
1.
En algunas empresas familiares, sólo unos pocos empleados entienden la evaluación del desempeño y la mayoría de los empleados tienen poca comprensión del desempeño. El contenido y los estándares de la evaluación para cada puesto no son lo suficientemente claros y el desempeño laboral no puede registrarse en registros diarios. La cultura corporativa de las empresas familiares se basa principalmente en las relaciones interpersonales más que en el desempeño, y las relaciones interpersonales distorsionan los estándares de desempeño poco claros. Las empresas familiares deben llevar a cabo una formación integral y sistemática en materia de evaluación del desempeño para los empleados de todos los niveles, de modo que todos los empleados de la empresa tengan una comprensión científica y completa de la evaluación del desempeño.
2. Formular objetivos de evaluación basados en hechos.
Dirigido por el líder, se formará un grupo de liderazgo que incluirá al departamento de personal y jefes de varios departamentos para realizar un análisis profundo y detallado y formular objetivos generales de evaluación. Diferentes departamentos tienen diferentes objetivos de evaluación. Partir de dos aspectos: mejorar el desempeño individual de los empleados y alcanzar los objetivos de la empresa.
3. Clarificar la relación de evaluación.
En las empresas familiares es muy común la gestión multicabezal y la gestión de parentescos consanguíneos. Por lo tanto, ① determinar el tasador; (2) establecer un sistema de gestión estandarizado de nivel superior e inferior.
4. Fortalecer la fortaleza del departamento de recursos humanos.
5. Desarrollar contenidos de evaluación específicos. Por ejemplo, comprobar si la aplicación de la innovación en el ámbito financiero es razonable.
6. El desafío y la estabilidad de los criterios de evaluación.
7. El ciclo de evaluación es razonable.
En función de los diferentes niveles de empleados reales de la empresa, se adoptan diferentes ciclos. Por ejemplo, el ciclo de evaluación para altos directivos y técnicos superiores es de un año, el ciclo de evaluación para técnicos intermedios y ordinarios es trimestral. y mensualmente se evalúa al director general y a los empleados. No dejes que la evaluación se convierta en una "rata cruzando la calle" y todos se peleen. iep.essh.
El fracaso de la evaluación del desempeño de las empresas familiares a menudo se debe a que el sistema de evaluación en sí no es lo suficientemente científico y objetivo y no se ajusta a la situación real de la empresa. Miles de hogares prohíben el uso de soluciones de diagnóstico empresarial. Este es el principio general y también la aplicación de soluciones empresariales específicas, por lo que el enfoque es una investigación exhaustiva y profunda en la etapa inicial.
¿Qué tipo de subordinados son los más difíciles de gestionar? ¿Cómo lo gestionas? Debe ser una persona que tenga su propio estilo de gestión y le resulte difícil cambiar fundamentalmente sus pensamientos y prácticas.
En general, adoptamos el enfoque de buscar puntos en común reservando las diferencias, absorbiendo y desarrollando su esencia y minimizando sutilmente sus efectos secundarios. Después de todo, eres su superior, ¡no es difícil hacer esto!
¿Por qué es tan difícil gestionar una familia? Antes de responder por qué las empresas familiares son difíciles de gestionar, me gustaría hablar primero de las empresas familiares que he visto, y luego hablar del talón de Aquiles empresarial de las empresas familiares10.
Al consultar y consultar a la industria de empresas privadas, el autor descubrió que la mayoría de las empresas son empresas privadas, y los jefes de estas empresas privadas son en su mayoría jefes de base que comenzaron desde cero. Se trata de uno de los grupos más dinámicos entre los empresarios chinos, y también uno de los grupos con mayor probabilidad de cometer errores y desviarse en la gestión empresarial. Una de las razones para cometer errores y tomar desvíos son las propias limitaciones, como la personalidad, la visión, la estructura, el conocimiento, el origen, etc.; en segundo lugar, la industria de la empresa privada en sí es una industria en crecimiento y, en muchos casos, inmadura. No hay modelos ni plantillas maduros para copiar. Todos los dueños de negocios están "cruzando el río palpando las piedras", y la mayoría cree en la teoría del pragmatismo a corto plazo de que "no importa si el gato es blanco o negro, será un buen gato si caza ratones." Un fenómeno interesante es que en la industria de empresas privadas, incluso para empresas pares en una industria subdividida, cada empresa tiene una estructura organizacional, nombres de departamentos y responsabilidades funcionales diferentes. Esto también ilustra la inmadurez de esta industria.
El talón de Aquiles empresarial número uno es por qué la cultura corporativa no puede quedarse atrás.
Cada vez más jefes se dan cuenta de que cuanto más grande y más desarrollada es una empresa, más necesita cultura corporativa. Los patrones también han desarrollado minuciosamente una cultura corporativa que está colgada en las paredes y escrita en manuales. Los empleados también reciben capacitación en reuniones generales y reuniones pequeñas, pero todas son "grandes truenos pero poca lluvia", y la mayoría de ellas se han convertido en "cultura oral", "cultura de pared" y "cultura de afrontamiento". La cultura no se puede dejar de lado en una empresa y hay muchas razones por las que usted debería tener la última palabra con su jefe. La razón de este resultado es que la mayoría de los jefes no saben que son parte de la cultura corporativa y la cultura del jefe es la cultura corporativa. Si el jefe no tiene cultura, también es una cultura corporativa "sin cultura". Las palabras y los hechos del jefe, especialmente sus palabras y hechos, y sus palabras y hechos a la dirección, son cultura corporativa. Sólo porque el jefe quiera promover un conjunto de cultura que cree que es bueno y esté trabajando en otro conjunto de cultura, no todos deben quedarse atrás. Como resultado, las "dos pieles" de la cultura se separan e incluso se contradicen. El jefe no reconoce ni practica plenamente la cultura corporativa que se promueve entre los empleados, y esto es aún más obvio para la gerencia y los empleados de niveles inferiores. De esta manera, la cultura del jefe y la cultura corporativa son dos líneas paralelas que nunca se cruzarán y no podrán implementarse.
El segundo mayor talón de Aquiles empresarial es que las empresas no pueden prescindir de sus seres queridos.
Las empresas relacionadas por sangre no son necesariamente malas empresas. Muchas empresas extranjeras excelentes se iniciaron como empresas familiares. Como se mencionó antes, la mayoría de los jefes del sector privado son nuevos empresarios hechos a sí mismos y no tienen parientes. ¿En quién pueden confiar? ¿En quién se puede confiar? Éste también es un problema muy real. Por lo tanto, la gran mayoría de las empresas privadas son tiendas familiares o tiendas de familiares, y los familiares relacionados con el jefe están más o menos en la empresa. Cabe señalar que las empresas familiares extranjeras no son incompatibles con los sistemas empresariales modernos que no están relacionados por sangre. Por el contrario, muchas empresas familiares extranjeras son empresas familiares que han establecido sistemas empresariales modernos y directivos profesionales. Pero no se olvide de “Naranja del Sur y Naranja del Norte”. En comparación con países extranjeros, es mucho más difícil para las empresas familiares de mi país evolucionar hacia un sistema empresarial moderno y un mecanismo de gestión profesional. Una razón muy importante es que la lógica de gestión en los países extranjeros es "ley, razón y emoción", mientras que en China, por el contrario, es la lógica de "emoción, razón y ley". La primera es que no está acorde con los sentimientos humanos, independientemente de si está justificado o no, y la última es que está acorde con el sistema y las reglas. Incluso si el dueño del negocio sirve otro cuenco de agua a sus familiares, los demás siempre pensarán que el cuenco todavía está torcido. La gran mayoría de los empleados piensa de esta manera: ¡mientras haya familiares, no hay ninguna justicia! Es inútil por mucho que grite el jefe. Esto pone de relieve la "grandeza" de los hermanos Liu Yonghao y Liu Yongxing. Ellos fundaron Hope Group, una de las principales empresas privadas de China: cuando comenzaron su negocio, no querían un pariente. ¡Entiendo tan bien a la humanidad china que los admiro! Pero sólo puede ser un caso exitoso, no representativo y universal. La realidad es que a medida que la empresa se desarrolla, los jefes deberían dejar que sus familiares desaparezcan gradualmente de la empresa. Cómo desaparecer está más allá del alcance de este artículo.
La tercera debilidad empresarial importante son "los soldados que se precipitan hacia el campamento de hierro".
La razón por la que los soldados que fluyen son reemplazados por soldados "enrojecidos" es por el uso "Refleja mejor el rápido flujo de personas, como presionar el último botón del baño, tan rápido como un rayo". Cada año, el departamento de recursos humanos está ocupado reclutando gente. Los viejos cultivos han desaparecido y no se pueden recoger nuevos cultivos. Este es un dolor que muchos propietarios de empresas privadas no pueden borrar. La mayoría de las empresas privadas dependen de las personas, no de sistemas y sistemas, para sobrevivir y desarrollarse. La partida de personas, especialmente de los antiguos empleados, ha eliminado una gran cantidad de pilares técnicos y la tecnología y los métodos de la empresa también se han perdido. También se han perdido muchas cosas y métodos buenos, que se han convertido en un medio por el que los empleados deben esforzarse. salarios elevados, mientras que la empresa no lo ha conseguido. La cesta estaba vacía. Retener a las personas, especialmente a los talentos, es algo que todo jefe debe considerar y abordar seriamente. El nivel salarial de los empleados, la competitividad del salario en la misma industria, el espacio de desarrollo profesional y los canales de desarrollo de los empleados, y los medios y métodos para retener a las personas deberían ser cursos obligatorios para los jefes.
El cuarto talón de Aquiles empresarial es que si los empleados no aumentan sus salarios, no responderé pasivamente.
El patrón está preocupado por los costes, especialmente los laborales, y no quiere que aumenten cada año. Sin embargo, los empleados piensan de manera diferente. Mientras los salarios no hayan aumentado en dos años, la mayoría de los empleados empezarán a tener ideas. Esperar a que los empleados pidan un aumento salarial equivale a pedirles que busquen un buen hogar antes de negociar con el jefe. Este es el caso en la mayoría de los casos. Cuando el jefe está "desesperado", los empleados suelen abrir la boca, dejando a los jefes en un dilema y muy pasivos. En lugar de hacer esto, es mejor tomar la iniciativa para solucionarlo. Puede ser una solución práctica aclarar los métodos de evaluación anual de los empleados, mejorar el mecanismo de promoción y fijar los salarios de los empleados en función de su duración de servicio cada año.
El quinto talón de Aquiles empresarial importante es: "No necesitamos tropas aerotransportadas para morir, usamos tropas aerotransportadas para morir".
Los gerentes profesionales más exitosos de China, ya sea Kai-fu Lee o Tang Jun, tienen salarios interesantes, pero el cambio constante de trabajo no es su intención original. Sólo ellos conocen la amargura detrás del paisaje. En la actualidad, hay pocas estimaciones de que los propietarios de empresas chinas puedan envejecer junto con gerentes profesionales. Primero, la sociedad actual de China es impetuosa.
La mayoría de los jefes están ansiosos por lograr un éxito rápido en el corto plazo y no tienen una planificación estratégica a mediano o largo plazo. Tienen una paciencia limitada con los gerentes profesionales que no pueden lograr resultados y ventas en el corto plazo. En segundo lugar, los propios gerentes profesionales de China no son muy maduros. y son una mezcla, y son despreciados por los jefes y las críticas; en tercer lugar, los jefes y los gerentes profesionales a menudo necesitan un largo proceso de adaptación debido al enorme contraste en sus orígenes, visión, posicionamiento, personalidad y patrones de pensamiento. , el mercado no espera a nadie y pueden romperse antes de que se complete el rodaje. Lo que el jefe necesita saber es la clásica "teoría del barril": contrató a un "tablero largo" (gerente profesional) para que regresara, pero las otras tablas en su barril siguen siendo "tablas cortas". Si no son tan largos como los longboards, o no se desarrollan en la dirección de los longboards, no pueden tener más humedad (buen rendimiento, buenas ventas). Es probable que esta "tabla larga" se convierta en el objetivo del ataque de la tabla corta, y el "tabla larga" (gerente profesional) probablemente se convierta en una persona abatida y desafortunada.
El sexto talón de Aquiles de las grandes empresas es “no el destino de las grandes empresas, sino la enfermedad de las grandes empresas”.
¿Cuál es la enfermedad de las grandes empresas? La mayoría de ellos tienen exceso de personal, exceso de personal e ineficientes. No se trata de si las grandes empresas deberían contraer esta enfermedad, sino de si se puede curar. Esta es una enfermedad inevitable que ocurre en las grandes empresas a medida que sus organizaciones, personal y procesos se expanden. Sólo existe la gravedad de la enfermedad, no se trata de enfermedad. Por eso el libro "Bailando con elefantes", escrito por el ex director general de IBM, Gerstner, se ha convertido en un éxito de ventas en materia de gestión. Los elefantes (grandes empresas) tienen las ventajas de procesos largos, toma de decisiones lenta, velocidad lenta y respuesta insensible, pero también tienen las ventajas de menos errores en la toma de decisiones, sistemas estables y una fuerte resistencia al riesgo. La mayoría de los propietarios de empresas privadas son gorriones (pequeñas y medianas empresas). Deben tomar decisiones rápidamente, responder con sensibilidad al mercado, cambiar rápidamente y trabajar de manera eficiente para aprovechar al máximo sus ventajas comparativas. Y muchos jefes de empresas privadas tienen un dicho que dice que "un gorrión puede ser pequeño, pero tiene todos los órganos internos". Hay muchas instituciones, muchos departamentos, muchos niveles de gestión, personal abultado y baja eficiencia, lo que los hace sufrir. La enfermedad inmerecida de los ricos en las grandes empresas. Las empresas privadas deben tener presente que racionalizar las organizaciones, refinar el personal, reducir las jerarquías, ser receptivos, tomar decisiones rápidamente, ser eficientes y ejecutar en el lugar son las armas mágicas para la supervivencia y el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, que necesitan persistir y perseguir durante mucho tiempo en la etapa de desarrollo y crecimiento.
El séptimo gran talón de Aquiles empresarial es “pies pequeños con zapatos grandes”.
Hablando francamente, la mayoría de los jefes de empresas privadas en China tienen una gran capacidad de aprendizaje. Estar dispuesto a intentar adoptar nuevas ideas y prácticas es un arma de doble filo. Ya sea teoría, sistema, modelo o mecanismo, para las empresas no hay distinción entre avanzado y atrasado, sólo adecuado e inadecuado. Admiro el espíritu de muchos jefes que se atreven a tratar a sus propias empresas como "conejillos de indias". Independientemente de la etapa de desarrollo de sus propias empresas y el estado actual de sus recursos corporativos, lanzan y promueven ciegamente las llamadas teorías, sistemas, modelos y métodos avanzados que piensan o que otros simplemente les venden. sus pequeños pies en un par de zapatos grandes inapropiados. Definitivamente no es adecuado. Cuando los empleados no pueden entender, no pueden desempeñarse, se quejan y se dan por vencidos a medias, los jefes se rendirán y se sentirán disgustados. Lo que los dueños de negocios privados deben recordar es: lo que sea adecuado es lo mejor, ¡y no dejes que tu propia cabeza se convierta en el hipódromo de otra persona!
El octavo talón de Aquiles de las grandes empresas es el “TDAH de marca”.
Ahora estamos en una era de explosión de información. Los jefes deben recordar que el costo de una empresa y una marca desconocidas es muy alto y la inversión es enorme. Esto requiere mucho dinero y tiempo. Además, la mayoría de las marcas corporativas de empresas privadas son marcas industriales desconocidas y hay muy pocas marcas populares que sean bien conocidas por el público. Las empresas privadas todavía tienen un largo camino por recorrer en la construcción de marcas corporativas. Para muchos jefes de empresas privadas, el posicionamiento de su marca, sus eslóganes y sus imágenes cambian constantemente, cambiándolos cada uno o dos años, lo que es un enfoque típico de "silbido y bullicio". Eche un vistazo a "Sheep Sheep Sheep" de Hengyuanxiang y "No Gifts This Year" de Melatonin. A pesar de que fueron reprendidos como "publicidad estúpida" por los llamados expertos y consumidores, persistieron. Han conquistado la esencia de la construcción de marcas chinas y han permitido que los consumidores recuerden que esto es lo primero. Los consumidores regañan a la Melatonina por ir al supermercado, ¿qué deberían regalar? Lo que probablemente te viene a la mente es la melatonina. Los propietarios de empresas privadas deben tener en cuenta que la acumulación de valor de marca depende de la perseverancia; de lo contrario, será imposible hablar de valor de marca y sufrirán de "TDAH de marca" e incluso pueden sufrir de valor negativo. Me duele que todo ese dinero se haya desperdiciado. ¿Por qué los jefes sufren de "TDAH de marca"? Porque la determinación del posicionamiento importante de la marca, el eslogan y la imagen de la marca requiere un profundo juicio del mercado y conocimiento del consumidor. La mayoría de los jefes toman decisiones sin confianza ni perseverancia. Siguiendo la tendencia, las marcas se convierten naturalmente en muñecos que pueden cambiar.
El noveno talón de Aquiles empresarial es "lo rápido es lento, lo lento es rápido".
Muchos jefes de empresas privadas, especialmente los de marcas nacionales, están ansiosos por completar el diseño de las redes y canales nacionales lo antes posible. Ver pequeñas banderas rojas colocadas en todas partes del mapa nacional me da una sensación de logro. Esto ha llevado a que muchos propietarios de negocios se apresuren a entrar a ciegas. Es relativamente fácil convertirse en el "caballo oscuro" de la velocidad de expansión de la red, pero convertirse en el "caballo blanco" de la calidad de la red no es de ninguna manera un día de trabajo. El costo de adquirir un nuevo cliente es cuatro veces mayor que el de adquirir un antiguo cliente; la inversión para reconstruir un mercado podrido es más de cuatro veces la de reabrir un nuevo mercado, y los costos ocultos pueden ser mucho mayores. Si no puede hacerlo bien, preferiría no hacerlo; porque el jefe no está completamente preparado, no hacerlo suele ser una decisión acertada. Lo rápido sin calidad es lento y lo lento con garantía de calidad es rápido. Ésta es la dialéctica de la gestión que todos los jefes deberían conocer.
El décimo talón de Aquiles empresarial es “un jefe que no sabe ser una buena persona”.
¿Debería un jefe saber hacer las cosas o ser una buena persona? persona, o un jefe debe ser una buena persona incluso si sabe hacer las cosas? No existe una respuesta estándar a esta pregunta. Pero la experiencia de consultoría del autor concluye que un jefe pequeño debe poder hacer cosas y ser una buena persona 2. El gran jefe debe ser una buena persona. Hacer cosas depende del coeficiente intelectual y ser persona depende de la inteligencia emocional. Cuanto más grande sea el jefe, mayor debería ser la inteligencia emocional. La tarea principal es ser un ser humano. Algunos jefes a menudo no entienden que se consideran "pioneros en hacer las cosas", pero los empleados se mantienen al margen y comentan. Chicos grandes, pregúntense, si todavía necesitan hacer las cosas ustedes mismos, ¿por qué invitan a tanta gente? Pensar en profundidad sobre la naturaleza humana, la práctica de los sentimientos humanos y la cohesión de los corazones de las personas hasta la muerte puede ser más importante y crítico para el propietario de una empresa privada que quiere crecer y puede determinar el desarrollo de la empresa, e incluso vida y muerte!
El talón de Aquiles no es terrible, lo que pasa es que no hay forma de superarlo. Los diez principales "talón de Aquiles" de los jefes de empresas privadas resumidos anteriormente pueden generalizarse y sacarse de contexto. Mientras los jefes de las empresas privadas combinen sus propias condiciones reales y prescriban la medicina adecuada, seguramente podrán abrir sus canales de citas y supervisión, resolver su talón de Aquiles, fortalecer sus cuerpos y lograr grandes avances en sus artes marciales. letras.
Lo más difícil de gestionar en el mundo son las personas. ¿Qué opinas? La convivencia de ángeles y demonios hace que los seres humanos sean los más idealistas, ambiciosos, vagos y estables. Así que no podemos generalizar. Hay todo tipo de pájaros en el bosque, ¡pero la mayoría son buenos pájaros!
¡Vota! ¿Qué crees que es lo más difícil de gestionar en la gestión de producción? ¡Por favor explica! En la producción de piensos, las máquinas, los materiales y las personas son gestionados por personas. Creo que gestionar personas en producción es lo más difícil, porque las personas tienen diferentes niveles educativos y son muy móviles, por lo que gestionar personas en producción es lo más difícil para nosotros.
La forma de gestionar una empresa familiar es la misma que una empresa familiar, excepto que los familiares deben poner sus propios puestos en la empresa y tomar la iniciativa en el cumplimiento de sus responsabilidades, para que la gestión sea mejor.