Cómo evaluar el método de trabajo de "cuatro debates y dos divulgaciones"
¿Cómo evaluar el trabajo de los diseñadores? En última instancia, la evaluación de los diseñadores todavía se reduce a consideraciones de desempeño y otras cosas pueden debilitarse. Por muy buena que sea la calidad, no es un buen diseñador.
¿Cómo evaluar el Discurso 1? Apariencia, incluyendo: peinado, forma de la cara, color/estilo de ropa, zapatos de cuero, boca, etc. , debe ser ordenado, coordinado, generoso y capaz. Antes de asistir a una presentación, es una buena idea volver a verificarla usted mismo o pedirle a un amigo que la revise por usted.
2. Expresión, tu expresión debe ser coherente con el contenido de tu discurso, para que tenga el efecto de "actuar" y deje una profunda impresión en la audiencia.
3. Es absolutamente imposible no escribir un discurso, y es absolutamente imposible simplemente leer notas.
4. Los movimientos deben ser oportunos, no demasiado grandes, sino movimientos apropiados a pequeña escala, como agitar las manos.
Habla en voz alta para que todos los presentes puedan oírlo. Pero si quieres ser emocional, cadenciado y con altibajos, sigue siendo montañas altas y agua corriente.
6. Los ojos siempre deben comunicarse con la audiencia/jueces.
7. Otros detalles incluyen: no llegar tarde a su discurso y ser cortés con los jueces y la audiencia.
La forma de evaluar el servicio al cliente es multifacética para la evaluación del servicio al cliente:
1. El servicio, incluidos los términos del servicio, la voz y la entonación, la percepción del cliente, la actitud de servicio y las habilidades de comunicación.
2. Negocios, incluyendo: habilidades comerciales, cualidades personales, etc.
3. Sistema, sistema de traspaso de turnos, sistema de obra, etc.
4. Evaluación del tráfico
5. Velocidad de escritura
Hay demasiadas pruebas para los representantes de atención al cliente.
¿Cómo evaluar a los trabajadores de taller? Los trabajadores del taller pueden ser evaluados según las cuotas de producción, los estándares y las cualidades personales. Evaluación de cuotas de producción, las cuotas de producción se formulan en función de la producción del taller y el entorno laboral, y están directamente relacionadas con los salarios. Cumplir con las normas y reglamentos y evaluar cuantitativamente el cumplimiento diario de los trabajadores de las políticas de la empresa y del taller, como operaciones ilegales, accidentes de seguridad, mala calidad de producción, mal ambiente de trabajo e incumplimiento de los tiempos de desplazamiento, etc. y evaluar la calidad de finalización por puntos. Las cualidades personales se pueden evaluar a través de calificaciones de los líderes y representantes de los empleados, como la actitud en el trabajo, el espíritu de equipo, la capacidad de trabajo, etc. Los dos últimos resultados de la evaluación se pueden evaluar según una relación salarial fija.
¿Cómo evaluar el desempeño del equipo de comercio electrónico? Una vez determinada la clasificación de los indicadores de evaluación del desempeño del equipo, es necesario establecer un sistema de indicadores de evaluación del desempeño del equipo. El sistema de indicadores de evaluación del desempeño del equipo es el bastón de mando de la empresa. Dondequiera que apunte, el equipo trabaja en esa dirección. Los equipos en todos los niveles también son la piedra angular de los objetivos estratégicos anuales de la empresa, por lo que la gestión del desempeño del equipo se ha convertido en la principal prioridad de la gestión de la empresa. El establecimiento de un sistema de indicadores de evaluación del desempeño del equipo es el primer paso y el punto de partida para la gestión del desempeño del equipo. Si das este paso en falso, todos tus esfuerzos serán en vano. Como dice el refrán: un error conducirá al arrepentimiento eterno. Siguiendo un proceso relativamente científico para extraer indicadores de evaluación del desempeño del equipo se obtendrá el doble de resultado con la mitad de esfuerzo.
La extracción de indicadores KPI del equipo puede seguir el proceso de trabajo de Nissin, que consta de los siguientes seis pasos:
El primer paso: el grupo de expertos en gestión del desempeño del equipo de la empresa basado en el trabajo en equipo determinado. responsabilidades, Proponer previamente KPIs para cada equipo al mismo nivel. Entre ellos, el más importante es la determinación de los estándares de evaluación de KPI. Los estándares de evaluación del desempeño son el punto de referencia para medir las puntuaciones de varios indicadores de evaluación obtenidos por el tasador mediante medición o acuerdo con el equipo evaluado. Se deben seguir los siguientes cinco principios al formular estándares de evaluación del desempeño:
1. Principio de objetividad: los estándares de evaluación del desempeño deben basarse en las características de las responsabilidades del equipo.
2. claridad: los estándares de evaluación del desempeño deben ser claros y específicos, es decir, debe haber regulaciones claras y requisitos específicos para la cantidad y calidad del trabajo, la severidad de las responsabilidades y el nivel de desempeño;
3. Principio de comparabilidad: equipos del mismo nivel y la misma naturaleza de trabajo. La evaluación del desempeño debe ser consistente horizontalmente;
4. Principio de operatividad: los estándares de evaluación no pueden establecerse demasiado altos y deben cumplir con los requisitos reales del en la mayor medida;
5. Principio de estabilidad relativa: Una vez formulados los estándares de evaluación del desempeño, deben permanecer relativamente estables y no pueden modificarse a voluntad.
A la hora de proponer KPI de equipo, primero debes determinar el número de KPI. Generalmente, es más apropiado elegir entre 3 y 6 elementos como indicadores principales, y no se puede buscar la exhaustividad. Debemos cubrir todos los aspectos del trabajo en equipo. Cuanto más mejor. Hay muchos KPI que pueden parecer detallados, pero que pueden reflejar plenamente el verdadero desempeño de un equipo. De hecho, es simplemente rascarse la barba y las cejas, perder el foco del trabajo y no cumplir con el principio de Pareto. Luego debemos determinar el nombre y los subindicadores de cada indicador, luego determinar los criterios de evaluación para cada indicador, luego determinar la fuente y el ciclo de suministro de la información requerida para la evaluación y finalmente asignar el peso del indicador.
Paso 2: Los miembros del grupo de expertos se comunican con cada líder del equipo (o con todos los miembros del equipo) sobre el KPI preliminar, solicitan las opiniones del equipo y organizan y resumen los resultados de la comunicación. La comunicación con el equipo durante el proceso de establecimiento del sistema de evaluación y la determinación de indicadores contribuye a mejorar el sentido de responsabilidad del equipo y la satisfacción de sus miembros. Durante el proceso de comunicación, el foco es determinar la viabilidad y necesidad de los indicadores de evaluación con el equipo. Para algunos KPI que deben evaluarse pero cuyas fuentes de información son difíciles o difíciles de medir, es necesario utilizar otros indicadores en su lugar. Por ejemplo, el índice de satisfacción del cliente está en línea con el concepto de cliente primero y es el foco de la evaluación de la empresa. Sin embargo, de hecho, a las empresas les resulta difícil realizar encuestas periódicas de satisfacción del cliente o los datos obtenidos no son ciertos. En este momento, puede considerar abandonar este indicador y reemplazarlo con otros indicadores que sean fáciles de medir, como la tasa de quejas de los clientes, la tasa de disputas contractuales, etc. Este proceso de comunicación es un vínculo clave para obtener el reconocimiento del equipo y si se puede implementar la evaluación de KPI.
Paso 3: celebre una reunión con los equipos relevantes para discutir los KPI del equipo compilados y resumidos por el grupo de expertos. Este proceso de discusión y comunicación es un proceso de equilibrio y moderación mutua. Los equipos relevantes con contactos laborales frecuentes discuten los KPI de cada equipo. Solo los equipos ascendentes y descendentes conocen los vínculos clave que deben evaluarse más. Servirán como árbitros para evaluar y equilibrar los KPI de cada equipo para garantizar la relativa equidad de los KPI. A través de este tipo de discusión abierta, multiángulo y reflexiva sobre los KPI de cada equipo, podemos garantizar la realización fluida de los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa.
Paso 4: El grupo de expertos recopila los KPI de referencia de diferentes equipos profesionales. Según los resultados de las discusiones en equipo, el grupo de expertos selecciona uno o dos equipos relativamente razonables y completos como puntos de referencia. Para diferentes niveles, debe elegir un punto de referencia. Por ejemplo, para los equipos de gestión funcional, elija un equipo con el mejor KPI como punto de referencia para los equipos comerciales y también elija un KPI de equipo relativamente óptimo como punto de referencia.
Paso 5: consulte el KPI del equipo de evaluación comparativa y negocie con el líder del equipo para determinar el KPI del equipo. El KPI del equipo de evaluación comparativa es en realidad la guía de la empresa para la evaluación del desempeño del equipo. El KPI del equipo es negociado por el supervisor y el líder del equipo con referencia al punto de referencia. Es un proceso de juego entre el evaluador y el evaluado. Este proceso ayuda a mejorar la orientación de la empresa sobre los comportamientos y resultados del trabajo en equipo. Al mismo tiempo, durante el proceso de comunicación y negociación, se mejora el entendimiento entre superiores y subordinados, se logra una comprensión integral de la evaluación del desempeño del equipo y se sienta una buena base para la posterior gestión del desempeño del equipo.
Paso 6: Los KPI de cada equipo son discutidos y determinados por miembros del equipo de liderazgo senior, es decir, el comité de evaluación del desempeño de la empresa. Después de que cada equipo negocia con el supervisor para determinar el KPI, se convoca a los miembros superiores del equipo para discutir el KPI de cada equipo. Este es un proceso de revisión integral y equilibrado del KPI de cada equipo a nivel de empresa. Desde la perspectiva de los intereses generales de la empresa, es necesario determinar si todos los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa se han descompuesto por completo, si los KPI entre equipos están equilibrados, si la severidad de la evaluación es adecuada y si la evaluación del desempeño de cada uno. El equipo sigue la misma orientación de valores... Después de la confirmación. Una vez que se cumplan todos los requisitos anteriores, la evaluación de KPI del equipo se implementará formalmente tras la aprobación de los miembros superiores del equipo a nivel corporativo.
El KPI de desempeño del equipo extraído a través de los seis pasos anteriores no solo considera los requisitos de desempeño general de la empresa, sino que también presta atención a las características de cada departamento. Ha sido reconocido por cada equipo y sentó las bases para el. Gestión posterior del desempeño del equipo. Una buena base.
¿Cómo evaluar la carga de trabajo de las enfermeras de la UCI? El propósito es tomar el “Proyecto Demostrativo de Servicio de Enfermería de Calidad” como una oportunidad para romper con el tradicional gran arroz, lograr la cuantificación del trabajo, más trabajo, más recompensa. , mejor recompensa por el buen trabajo [1], y mejorar I C U La iniciativa y el entusiasmo de las enfermeras mejoran la calidad de la atención y la satisfacción del paciente. Métodos: Se calificaron y calificaron a los pacientes de la UCI, y se formularon estándares de deducción basados en estándares y especificaciones operativas. La carga de trabajo mensual de las enfermeras se cuantificó y vinculó a las bonificaciones.
Al mismo tiempo, se analizaron estadísticamente la satisfacción médico-paciente, la tasa de calificación básica de enfermería y la tasa de calificación especial de enfermería de primer nivel de las enfermeras desde 2011 hasta el 11 de agosto de 2010 con el mismo período del año pasado. Resultados Hubo diferencias estadísticamente significativas entre los dos grupos en términos de satisfacción médico-paciente, tasa de calificación básica de enfermería, tasa de calificación especial de enfermería de primer nivel y entusiasmo por el trabajo de las enfermeras. Conclusión Después de la gestión de la evaluación cuantitativa del desempeño, la satisfacción médico-paciente mejora significativamente, lo que favorece la movilización total del entusiasmo de las enfermeras de la UCI y es un mecanismo a largo plazo para mejorar la calidad de la enfermería de la UCI.
¿Cómo evaluar el departamento de compras? Porque la evaluación no es el propósito, la gestión es el propósito y la evaluación es sólo un medio de gestión. Lo mismo ocurre con las evaluaciones de adquisiciones. Hemos visto demasiados indicadores de evaluación cuantitativos, lo que deja indefensos tanto a los evaluados como a los evaluados. También hemos visto que bajo un sistema de evaluación estricto, el desempeño no se puede mejorar y los costos de gestión también pueden aumentar significativamente. ¿Por qué los inteligentes se volvieron estúpidos? En el pasado, la evaluación se basaba principalmente en "moralidad, capacidad, diligencia, desempeño e integridad", pero creo que el contenido de la evaluación es difícil de cuantificar, lo que dificulta la evaluación. Más tarde, se propuso el principio SMART para los indicadores de evaluación: describir específicamente lo que es mensurable y alcanzable se puede lograr mediante el trabajo duro; el tiempo orientado a los resultados es oportuno en las operaciones reales, la mensurabilidad a menudo se convierte en el foco y la orientación a los resultados se convierte en el resultado; Por eso, en las empresas, los profesionales dirigidos por consultoras y departamentos de recursos humanos siempre hablan de indicadores cuantitativos, como si su cuantificabilidad se hubiera convertido en el principal tema en el diseño de la evaluación. Específicamente para el departamento de compras, la evaluación de precios se ha convertido en el mejor indicador financiero cuantitativo. De hecho, los indicadores de evaluación, al igual que los resultados mismos, siempre han sido los favoritos de algunos desarrolladores de indicadores de evaluación. La primera razón es que es fácil de cuantificar y la segunda razón es que nuestro jefe quiere resultados. Por supuesto, no hay resultados ni bonificaciones. Para controlar el departamento de compras, las empresas han creado departamentos de control especiales para reducir directamente los precios de los proveedores. Si el precio es inferior al precio de consulta de compra, los operadores del departamento de compras serán multados. Hizo muchas quejas. Durante la entrevista, la empresa organizó una visita al Salón Conmemorativo de Zhang Jian. Después de regresar, le dije a Zhang Jian que Zhang Jian había sido campeón durante 23 años y que otros lo habían imitado dos veces, pero que nunca ganó el campeonato. Una vez, el examinador pensó erróneamente que era su trabajo y alguien más pensó que era el ganador. La última vez, confiando en su inolvidable amigo Weng Tong, recomendó su trabajo al mejor académico entre los examinadores. Cuando todos lo visitaron, nadie tuvo ninguna objeción a que él ganara el primer premio porque efectivamente se había alcanzado el nivel. Pero no todos piensen: “El programa está mal, todo está mal”. Ésta es la verdad. Esto incluyó que Zhang Jian estableciera más tarde docenas de industrias y más de 300 escuelas. Todo el mundo sólo ve los resultados y los logros, y pocos dirían el papel que jugó detrás de ello el trasfondo oficial. ¿Por qué sucede esto? Ésta es la idea china de “el ganador es el rey, el perdedor es el bandido”. Por otro lado, la cultura corporativa es una subcultura de la sociedad. Cuando este tipo de pensamiento llega a la empresa, se centra únicamente en los resultados e ignora el proceso. Parece razonable, pero ignora la existencia de factores no subjetivos en cualquier resultado. Este método de evaluación no considera factores subjetivos y objetivos. Incluso si las respuestas son 90% correctas, se generarán el 100% de las quejas. Los principios SMART proporcionan un marco para este comportamiento. Entonces, la inteligencia se convirtió en estupidez. ¿Por qué el proceso se convierte en forma? Cuando cierta empresa estaba entrevistando al gerente de compras, una secretaria del gerente de ingeniería se acercó y le pidió al gerente de compras que firmara un formulario de confirmación de precio, que debía firmarse antes de las 3 p.m. El director del departamento de compras se quejó conmigo: esto requería un procedimiento de compra urgente y tenía que enviarse directamente al vicepresidente para que lo firmara. Si no entendía el precio, me multarían. Media hora después, la secretaria vino a insistirme nuevamente y luego llamó el gerente de ingeniería. ¿Por qué algunos ignoran los procesos existentes? Si no estoy aquí, ¿el gerente de compras firmará inmediatamente? Si el gerente de compras se niega desde el principio hasta el final, ¿por qué la otra parte sigue insistiendo? Si el gerente de compras firma un precio de aceptación problemático, ¿el gerente de ingeniería le pagará una tarifa al gerente de compras o el gerente de ingeniería no continuará con el caso la próxima vez si hay un problema con el gerente de compras? Las personas que ejercen control interno a menudo se centran en crear un mecanismo de restricción mutua, pero no consideran que cualquier fuerza restrictiva puede eventualmente convertirse en una herramienta para la búsqueda de rentas. Cuantos más vínculos de contención haya, mayor será el espacio para la búsqueda de rentas y menor será la eficiencia operativa. La prueba es el proceso. Cuando las violaciones de los procesos se vuelven comunes, la búsqueda de rentas ya no sorprende. Un sistema que favorece a unos sobre otros crea un caldo de cultivo para la ineficiencia. Al mismo tiempo, la evaluación de resultados hace que las empresas pierdan la base de confianza. En una cultura en la que existe temor a la corrupción en las adquisiciones, la confianza se ha derrumbado: es difícil confiar en las adquisiciones y lo que necesitamos es garantías de que no hay problemas. Un filósofo estadounidense dio una conferencia sobre la confianza a los altos ejecutivos de una de las empresas más grandes de Estados Unidos. En su discurso destacó la necesidad de confiar en los empleados.
Sin embargo, después del discurso, la primera pregunta que planteó la audiencia fue: "Pero en ese caso, ¿cómo deberíamos gestionar a los empleados?". El gerente que hizo esta pregunta no esperaba que, como gerente, el trabajo más importante fuera controlar la situación. proceso, no El resultado se debe a que hay factores objetivos incontrolables en el resultado. Cuando pensamos que los resultados de la evaluación causarán problemas, prestar atención al proceso es nuestra elección inevitable. El proceso de diseño de la evaluación debe establecer el concepto de que los buenos procesos conducirán inevitablemente a buenos resultados. Entienda también lo difícil que es cambiar hábitos. Es difícil cambiar hábitos sin realizar alguna acción impactante. Los propios shocks también pueden ocurrir en la gestión de procesos. Por ejemplo, el gerente del departamento de ingeniería acude al gerente de compras para obtener su aprobación, con una excepción, una vez descubierta, el salario mensual puede suspenderse inmediatamente y imponerse sanciones. Porque este tipo de error es puramente subjetivo e intencional. Este impactante método de gestión es una de las habilidades que deben poseer los gestores del cambio.