Swedish Skanska, experto en fusiones y adquisiciones en contratación de ingeniería
Skanska es una gran empresa de construcción de ingeniería en Suecia y líder en el campo de la contratación de ingeniería internacional. Durante el proceso de desarrollo de 120 años, Stiska ha establecido un negocio central centralizado: un principio estratégico centrado en el hogar. Con buena influencia de marca, abundantes recursos humanos y una sólida solidez financiera, la empresa ha estado implementando fusiones y adquisiciones, con un desempeño extraordinario. integración de recursos y gestión de riesgos. En particular, Skanska entró en el mercado estadounidense mediante fusiones y adquisiciones. Posteriormente, copió con éxito el modelo de desarrollo del mercado estadounidense en Europa y otras regiones, lo que la convirtió en un auténtico experto en fusiones y adquisiciones en el ámbito de los contratistas de ingeniería internacionales.
Pequeño archivo de Skanska:
Nombre de la empresa: Skanska, el nombre chino es Skanska, abreviado como Skanska
País de afiliación Categoría: Suecia
Fecha de establecimiento de la empresa y ubicación de la sede: Fundada en 1887, con sede en Estocolmo, Suecia
Fecha de cotización de la empresa: Cotización en las acciones A de la Bolsa de Valores de Suecia en 1965. Código de acciones SKAB SS
Escala de negocios: En 2010, los ingresos operativos alcanzaron los 16,96 mil millones de dólares y el beneficio neto fue de 560 millones de dólares.
Tamaño del personal: En octubre de 2011, en Europa, Estados Unidos y América Latina 52.000 empleados
LOGOTIPO de la empresa: SKANSKA
Sitio web de la empresa:
1. Descripción general de la empresa
Skanska es la empresa de construcción más grande de Suecia con historia de 125 años actualmente es una de las 500 empresas más importantes del mundo, la mayor empresa de ingeniería de construcción y gestión de instalaciones del mundo con cobertura geográfica, y una de las mayores contratistas de ingeniería del mundo. Ocupa las cinco primeras posiciones entre los contratistas de ingeniería internacionales. ha logrado grandes logros en múltiples campos comerciales.
La construcción y el desarrollo inmobiliario son los negocios principales de Skanska, y la empresa también participa activamente en proyectos de construcción de infraestructura. El negocio de Skanska cubre más de 20 países y regiones, incluidos Suecia, Estados Unidos, Reino Unido, Noruega y Polonia. La empresa ha tenido mucho éxito en el desarrollo del mercado estadounidense y ha copiado el modelo estadounidense en otros países europeos, consolidando así la posición de Skanska en diversos campos del mercado. Actualmente, el grado general de internacionalización de la empresa es relativamente alto.
En 2010, los ingresos operativos de Skanska fueron de 16.960 millones de dólares; el beneficio neto fue de 560 millones de dólares; los ingresos por contratación general fueron de 14.640 millones de dólares, ubicándose en el puesto 16 entre los 225 principales contratistas globales de ENR de 2011. Los ingresos por contratación internacional fueron de 11,63 dólares. mil millones, ubicándose entre los 5 primeros en el ranking BNR de 2011 de los 225 principales contratistas internacionales. Además, en la clasificación de contratación de ingeniería de ENR de 2011 en nueve subcampos, Skanska se ubicó entre los diez primeros en cinco campos, convirtiéndose en un punto destacado entre los contratistas de ingeniería internacionales.
2. La estrategia de Skanska
(1) Visión, misión y valores corporativos
Visión corporativa: convertirse en líder en el mercado objetivo, ser la primera opción para clientes del sector de la construcción y la promoción.
Misión corporativa: Crear un mejor entorno para que las personas vivan, viajen y trabajen.
Valores corporativos: Crear valor para accionistas y clientes.
El objetivo de la empresa: convertirse en líder en financiación y calidad en el sector de la ingeniería de la construcción. El objetivo financiero es principalmente que la empresa tenga un buen desempeño financiero, superando el promedio de la industria; el objetivo de calidad es garantizar los objetivos financieros, lo que se refleja específicamente en los objetivos estratégicos de los "Cinco Ceros" de la empresa: proyectos sin pérdidas, cero en-. accidentes en obra, cero incidentes de contaminación ambiental, cero violaciones éticas y cero defectos.
(2) Evolución estratégica de diez años de 1997 a 2006
El período de 1997 a 2006 fue una década de rápido desarrollo para Skanska. Durante este período, la facturación de la empresa aumentó más de tres veces, con una tasa de crecimiento anual promedio de alrededor del 20%; el número de mercados nacionales aumentó de 4 a 11; el número de empleados aumentó de 35.000 a 56.700;
De 1997 a 2006, Skanska tuvo dos presidentes, Claes Bjork y Stuart Graham. Ambos procedían de Skanska (EE.UU.) y colaboraron estrechamente durante la expansión internacional de la empresa. Durante el período en que estuvo a cargo de Skanska, hubo una gran continuidad en el pensamiento estratégico entre los dos, pero también hubo diferencias significativas.
1. Concentrarse en el negocio principal, implementar fusiones y adquisiciones y una rápida estrategia de internacionalización
Claes Bjork se unió a Skanska en 1971 y luego fue enviado a trabajar a Estados Unidos. Mito de la expansión americana.
Asumió su cargo cuando la empresa necesitaba urgentemente expandir su mercado y su negocio estaba demasiado fragmentado (además del negocio de la construcción, también se dedicaba a la tala, electrodomésticos de cocina, pisos, materiales de construcción y otros negocios).
Bajo la dirección de la nueva estrategia, de 1998 a 2001, la empresa vendió casi todos los negocios y activos no directamente relacionados con su negocio principal, proporcionando fondos suficientes para adquisiciones a gran escala y fortaleciendo su competitividad. empresas en el negocio principal. Durante este período, el negocio de Skanska creció rápidamente, especialmente de 1998 a 2001, cuando la empresa llevó a cabo con éxito más de 10 adquisiciones, con un crecimiento del rendimiento de hasta el 30%. Al mismo tiempo, a medida que la empresa sigue mejorando su capacidad para ofrecer a sus clientes una gama completa de servicios, desde el diseño conceptual hasta la construcción y los servicios de mantenimiento, la facturación de la empresa alcanzó un máximo histórico de 16,5 mil millones de coronas suecas en 2001, de los cuales la proporción de los ingresos del mercado internacional fue del 38% saltó al 83%.
2. Estrategia de maximización de beneficios
A finales de 2002, Claes Bjork dimitió. A principios de 2003, asumió el cargo Stuart Graham, que también fue el primer presidente no sueco. El estilo de trabajo de Stuart Graham es práctico y orientado a resultados. Cuando Stuart Graham asumió el mando, Skanska ya era una de las empresas de construcción líderes en el mundo y su negocio era muy grande. Al mismo tiempo, la expansión a gran escala también ha traído ciertos efectos negativos a la empresa. La empresa carece de control suficiente sobre la asignación de recursos y muchos proyectos han sufrido pérdidas debido a licitaciones a ciegas sin una evaluación e investigación estrictas. Hacia 2002, las perspectivas de beneficios de la empresa se vieron seriamente cuestionadas. Bajo esta circunstancia, en 2003, Stuart Graham llevó a la empresa a embarcarse en una nueva ronda de transformación estratégica.
En la nueva estrategia, la compañía continúa reiterando el objetivo estratégico general de la compañía de "convertirse en un líder de clase mundial y la primera opción de los clientes", y también continúa la propuesta de Claes Bjork de lograr escala y desarrollo en áreas principales y mercados importantes El objetivo es obtener una de las mejores ganancias, pero en el equilibrio entre escala y ganancias, Stuart Graham prefiere las ganancias. Stuart Graham dijo: "Hemos logrado una posición de liderazgo en el desarrollo de proyectos y servicios integrales. Hemos logrado escala y ahora es el momento de centrarnos en generar ganancias". Stuart Graham llamó a la nueva estrategia "excelencia en el desempeño" o estrategia de "maximización de ganancias". . Stuart Graham ha declarado en varias ocasiones que esta estrategia tardará entre 4 y 5 años en implementarse, lo que convertirá a Skanska no necesariamente en la empresa constructora más grande, pero sí en la más rentable del mundo.
(3) La estrategia de desarrollo de la empresa desde 2007
La estrategia de desarrollo de la empresa desde 2007 es centrarse en su negocio principal y aprovechar al máximo sus ventajas integrales generales. Aunque los cuatro segmentos comerciales principales son diferentes, la empresa ofrece a los clientes servicios integrales que incluyen planificación de proyectos, desarrollo, inversión, diseño, construcción, ventas, gestión de operaciones, etc. Al mismo tiempo, las habilidades profesionales de cada segmento pueden reducir los riesgos operativos. y mejorar la calidad de finalización del proyecto y su rentabilidad. A medida que la empresa se desarrolle aún más, este modelo de proporcionar a los clientes servicios integrales integrales se promoverá en varios mercados, y Skanska se convertirá en un proveedor de servicios integral y obtendrá las ganancias correspondientes en todos los aspectos.
Skanska implementa una estrategia comercial localizada. Las operaciones de Skanska en los mercados de todo el mundo son administradas por sus empresas locales. Por un lado, las empresas locales tienen una mejor comprensión del entorno del mercado, de los clientes y proveedores y, al mismo tiempo, tienen acceso a la marca global, el capital sólido y la solidez de Skanska. soporte de habilidades profesionales. Por lo tanto, Skanska tiene ventajas tanto internacionales como locales: es una empresa constructora y desarrolladora de proyectos local respaldada por un sistema global, y es una constructora internacional respaldada por empresas locales. Es propicio para el desarrollo diversificado general del grupo, mejorando así la eficiencia general del grupo. El negocio de Skanska incluye cuatro sectores principales, pero están divididos en regiones. Su enfoque de negocio es diferente en los distintos países y regiones, evitando así la competencia entre empresas del grupo por proyectos homogéneos. Al mismo tiempo, cada región tiene sus propias direcciones clave de desarrollo.
Es propicio para aprovechar al máximo las ventajas de la división especializada del trabajo, implementar una gestión profesional unificada y eficaz de actividades comerciales complejas de empresas internacionales y favorecer la mejora de la eficiencia general de la empresa. Esta estructura organizacional unidimensional y unidireccional puede reducir la necesidad de la cantidad de gerentes. Puede evitar la duplicación de instituciones y personal y múltiples liderazgos, lo que permite que el grupo utilice menos gerentes para administrar una organización grande y compleja.
En cuarto lugar, es útil reducir las contradicciones y los conflictos entre las filiales. En Skanska, debido a la centralización, el trabajo principal de contabilidad de costos y evaluación de ganancias se concentra en la sede de la empresa (Departamento de Servicios Financieros), y no hay problemas de contabilidad de ganancias entre empresas, lo que reduce posibles conflictos de intereses en las subsidiarias.
Al mismo tiempo, la estructura organizativa de Skanska también tiene limitaciones, como una mayor carga de trabajo de coordinación en la sede, el impacto de la expansión geográfica en la estructura organizativa de la empresa, etc. Sin embargo, a través del ajuste de la estructura organizativa Con sus propias características, Skanska puede lograr diversificación e integración, centralización y descentralización, permitiendo a las empresas tener funciones de toma de decisiones altamente eficientes y canales comunes de intercambio de información, proporcionando una buena garantía organizativa para el desarrollo de la empresa.
3. Estado de desarrollo del subnegocio y del mercado
Como uno de los contratistas internacionales más grandes del mundo, las áreas de servicio de Skanska incluyen industrias de servicios, manufactura, energía, comunicaciones y negocios de construcción. es el negocio principal de Skanska en los campos del tratamiento de residuos, petroquímicos, tratamiento de residuos peligrosos y transporte. Después de la década de 1980, se centró en desarrollar negocios de desarrollo de proyectos, incluido el desarrollo residencial, el desarrollo comercial y la operación. Desde la década de 1990, la empresa ha comenzado a desarrollar proyectos de financiación en el campo de la construcción de infraestructura y desde entonces ha formado una estructura empresarial centrada en cuatro tipos de proyectos: construcción, desarrollo residencial, desarrollo y operaciones comerciales e infraestructura. En el campo de la contratación general, Skanska es líder de la industria en campos de la contratación como la construcción de viviendas, proyectos de conservación de agua, proyectos de transporte y proyectos de telecomunicaciones.
Durante mucho tiempo, el negocio de la construcción ha sido la principal fuente de ingresos y beneficios de Skanska. En 2010, los ingresos del negocio de la construcción representaron el 90% de los ingresos totales y el beneficio operativo representó el 71,2%. El margen de beneficio es del 3,9%. 1.Negocio de construcción.
De 2005 a 2010, los ingresos del negocio de construcción de Skanska se mantuvieron básicamente estables entre 110 mil millones de coronas suecas y 140 mil millones de coronas suecas, con poca fluctuación. Si bien se ha consolidado firmemente como la empresa constructora líder en Suecia, su volumen de negocio de construcción procedente del mercado internacional también ha crecido rápidamente. En términos de rentabilidad, el margen de beneficio del negocio de construcción de Skanska ha mejorado gradualmente en los últimos años y se acerca al 4%. Además, desde la perspectiva de las categorías de clientes, los clientes gubernamentales son los principales clientes del negocio de construcción de la empresa. En 2010, el 58% de los ingresos del negocio de construcción provinieron de clientes gubernamentales, seguidos por los clientes de empresas industriales, cuyo volumen de negocio representó el 14%. .
1. Negocio de desarrollo inmobiliario comercial
El negocio de operación y desarrollo comercial de Skanska se centra principalmente en tres áreas principales: edificios de oficinas, centros comerciales y centros logísticos, brindando a los clientes servicios de planificación, desarrollo, arrendamiento y procesamiento de activos comerciales. En la actualidad, el negocio de desarrollo inmobiliario comercial de Skanska está a cargo principalmente de empresas de desarrollo comercial nórdicas y europeas. El mercado se concentra principalmente en varios países como Suecia, Dinamarca, Polonia, la República Checa y Goyali. Entre ellos, se encuentran los ingresos del negocio de la construcción. dividido en regiones del norte de Europa, el volumen de negocio del departamento representa alrededor del 80% del total. En el sector inmobiliario comercial, el mayor grupo de clientes de Skanska son los inquilinos, seguidos de los inversores.
2. Negocio de promoción inmobiliaria residencial
El negocio de promoción residencial de Skanska se distribuye principalmente en Suecia, Noruega, Polonia, Estonia, República Checa, Rusia y otros países y regiones, sirviendo a estos mercados Proporcionar a los clientes servicios en toda la cadena de la industria del desarrollo residencial. Incluyendo arrendamiento, desarrollo, diseño, construcción, adquisiciones, gestión de proyectos, etc.
El negocio de promoción inmobiliaria residencial se vio muy afectado por la crisis financiera. Afectada por la crisis económica de 2008, toda la cadena industrial de promoción residencial de Skanska en el norte de Europa se vio duramente afectada y la situación empeoró después del verano de. 2008. Los beneficios operativos de la empresa estuvieron en números rojos en 2008 y 2009, y no fue hasta 2010 que comenzó a recuperarse hasta alcanzar un beneficio operativo positivo. En 2010, alcanzó unos ingresos operativos de 7,58 mil millones de coronas, un beneficio operativo de 560 millones de coronas y un beneficio operativo de 560 millones de coronas. margen de beneficio del 7,4%. En términos de distribución regional, el norte de Europa es el mercado regional más grande para el negocio de desarrollo residencial de la compañía. En 2010, los ingresos de este mercado representaron el 93% de los ingresos del segmento.
3. Negocio de infraestructura
El negocio de infraestructura de Skanska incluye proyectos con financiación privada en el sector de infraestructura, centrándose principalmente en carreteras, puentes, escuelas, fábricas e infraestructura social. La División de Desarrollo de Infraestructura se creó en 2005 para ser responsable de la operación de este tipo de negocios. El negocio de infraestructura es un negocio emergente de Skanska debido al largo período de inversión, aún no ha entrado en el período de retorno de la inversión y el flujo de caja generado es casi nulo, pero tiene una gran rentabilidad y enormes ganancias. En 2010, los ingresos operativos del negocio de infraestructura fueron de 320 millones de coronas suecas, generando un beneficio de 297 millones de coronas suecas, con un margen de beneficio del 93,1%. Contribuyó sólo el 0,3% a los ingresos de la empresa, pero su tasa de contribución a los beneficios alcanzó el 4,8%. que es el más alto de Escandinavia. Es el negocio con mayor margen de beneficio entre los cuatro tipos de negocios de la empresa ska.
Se espera que en el futuro, el negocio de infraestructura se convierta en el negocio semilla del desarrollo de la empresa, y la solidez financiera de la empresa promoverá eficazmente el desarrollo de este negocio.
4. Expandió con éxito el mercado estadounidense mediante fusiones y adquisiciones
Durante mucho tiempo después de que Skanska ingresó al mercado estadounidense a través del proyecto del metro en 1971, casi no tenía posición ni influencia en el mercado. . fuerza.
Para hacer más grande y fuerte el negocio de la compañía en los Estados Unidos, después de estudiar cuidadosamente el mercado estadounidense durante 10 años, a partir de 1982, la compañía implementó con éxito una serie de adquisiciones en los campos de la construcción de viviendas y la ingeniería de madera.
En el campo de la ingeniería civil, Skanska adquirió cinco empresas estadounidenses entre 1982 y 2002. En el campo de la construcción de viviendas, la empresa adquirió ocho empresas estadounidenses entre 1990 y 2003. En particular, la adquisición en 1994 de Beers Construction Company, una de las mayores empresas de ingeniería de Estados Unidos en ese momento, aumentó considerablemente la cuota de mercado no sueco de la empresa. Estas adquisiciones permitieron que el negocio de la empresa cubriera los principales estados de la costa este y oeste de los Estados Unidos, estableciendo la posición de la empresa en el mercado de la construcción estadounidense. En 1996, la cuota de mercado internacional de la empresa superó el 50% por primera vez. En el año 2000, Skanska USA se había convertido en la quinta empresa más grande entre las 400 principales empresas de Estados Unidos. En los últimos 10 años, las ventas en el mercado estadounidense han promediado más del 30% de los ingresos totales de Skanska, y el mercado estadounidense siempre ha sido el mercado nacional más grande de la empresa. Los tres presidentes y directores ejecutivos consecutivos de Skanska fueron ascendidos desde empresas estadounidenses, lo que refleja plenamente los logros y la influencia de las empresas estadounidenses.
1. La estrategia de fusiones y adquisiciones de Skanska
La razón por la que Skanska puede llevar a cabo adquisiciones con éxito en los Estados Unidos depende de la apertura y el umbral del mercado estadounidense. Hay una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas de construcción disponibles para adquisición; por otro lado, la empresa ha adoptado una exitosa estrategia de adquisición.
La exitosa estrategia de adquisición de Skanska incluye: en primer lugar, elegir el objetivo de adquisición adecuado. Las adquisiciones realizadas por Skanska están dirigidas principalmente a pequeñas y medianas empresas, lo que favorece la integración. Además, el objetivo de adquisición de la empresa son empresas constructoras privadas con buenos antecedentes, lo que garantiza que sean activos de alta calidad. En segundo lugar, la empresa se muestra cautelosa con las adquisiciones. Antes de realizar una adquisición, la empresa siempre estudia cuidadosamente el mercado y el entorno local para determinar si la adquisición es adecuada. En tercer lugar, la empresa insiste en realizar adquisiciones a precios bajos, lo que garantiza que la empresa adquirida pueda recuperar rápidamente el coste de adquisición. Los dos últimos puntos también son muy importantes, es decir, conservar el equipo directivo original de la empresa adquirida para facilitar operaciones estables después de la adquisición. La sólida garantía financiera de la empresa matriz también es la base para las múltiples adquisiciones exitosas de la empresa.
Skanska concede especial importancia a la gestión integrada. Teniendo en cuenta las características del mercado estadounidense, la empresa adopta un modelo de gestión descentralizada para las empresas estadounidenses y deja que sus filiales se administren ellas mismas. Además de brindar apoyo técnico, financiero y para la toma de decisiones importantes a la empresa y a la sede central, la gestión y las operaciones específicas son básicamente independientes de las empresas estadounidenses. Más tarde, a medida que cambió el entorno competitivo en el mercado estadounidense, Skanska fortaleció su gestión de las empresas estadounidenses y reorganizó sus subsidiarias estadounidenses, formando finalmente Skanska U.S. Home Construction y Skanska U.S. Civil Engineering, pero el modelo de gestión descentralizada no ha cambiado fundamentalmente. Se puede decir que una gestión descentralizada eficaz es un factor clave en el éxito de Skanska en Estados Unidos.
2. Copia del modelo de desarrollo americano
Skanska logró un gran éxito en los Estados Unidos a través de fusiones y adquisiciones, y formó un modelo adecuado para el desarrollo de la empresa. Posteriormente, la empresa This. El modelo se promovió rápidamente en otros países europeos, impulsando así el desarrollo de Skanska en el mercado europeo y consolidando la posición de la empresa en diversos sectores del mercado. En la clasificación de mercados regionales de ENR de 2011, Skanska es uno de los 10 principales contratistas tanto en Estados Unidos como en Europa, ocupando el segundo y tercer lugar en el mercado estadounidense y europeo, respectivamente. En Europa, el negocio de la empresa se distribuye principalmente en Suecia, Noruega, Dinamarca, Polonia, República Checa y Reino Unido, siendo líder en estos mercados regionales.