¿Cómo utilizar un cuadro de mando integral para evaluar el desempeño corporativo?
(1) Formular la visión corporativa y la estrategia de desarrollo
El cuadro de mando integral recorre todo el proceso de gestión estratégica corporativa. Gracias al uso del cuadro de mando integral, la estrategia organizacional se traduce en una serie de objetivos y medidas. Por tanto, el cuadro de mando integral tiene mayores requisitos para la estrategia corporativa. En las condiciones para cumplir y garantizar la realización de la misión de la empresa, las empresas deben aprovechar al máximo las diversas oportunidades y oportunidades existentes en el entorno, determinar la relación entre la empresa y el medio ambiente, estipular el alcance del negocio, la dirección del crecimiento y las estrategias competitivas de la empresa, movilizar racionalmente la estructura empresarial, configurar Todos los recursos de la empresa le permiten obtener ventajas competitivas y formular una visión, objetivos y estrategias de desarrollo corporativos adecuados para su propio crecimiento y desarrollo. La estrategia corporativa debe esforzarse por alcanzar la idoneidad, la mensurabilidad, la coherencia, la comprensibilidad, la motivación y la flexibilidad.
Las diferentes etapas del ciclo de vida de las empresas conducen a estrategias muy diferentes. Por lo tanto, al formular la estrategia de desarrollo de una empresa, debemos prestar atención a la etapa de desarrollo de la empresa. Las diferentes etapas de desarrollo tienen diferentes estrategias de desarrollo. Por lo general, la estrategia de una empresa en crecimiento es ganar mercado y clientes mediante el desarrollo de productos o servicios y desarrollar todos los aspectos necesarios para que el desarrollo empresarial obtenga retornos a largo plazo; la estrategia de una empresa de mantenimiento es principalmente mejorar la capacidad de producción y mantener; o aumentar la cuota de mercado y obtener enormes beneficios. La estrategia de las empresas maduras es principalmente cosechar los beneficios generados por las inversiones en las dos primeras etapas.
El cuadro de mando integral también permite a la gerencia revisar y revisar estrategias con frecuencia, por lo que brinda a la gerencia la oportunidad de comunicarse específicamente sobre la estrategia comercial. Al mismo tiempo, dado que la formulación y la implementación de la estrategia son un proceso interactivo, después de utilizar el cuadro de mando integral para evaluar el desempeño comercial de la organización, los gerentes pueden comprender la implementación de la estrategia y probarla y ajustarla.
(2) Transformar la estrategia de negocio de la organización en una serie de indicadores de medición
El cuadro de mando integral es un mecanismo de implementación de la estrategia que vincula la estrategia de la organización con un conjunto de indicadores de medición, uniendo la brecha entre la formulación y la implementación de la estrategia. El cuadro de mando integral vincula la estrategia de una organización a un conjunto de medidas y puede implementar eficazmente la estrategia corporativa. Para implementar eficazmente la estrategia corporativa, podemos transformar gradualmente la estrategia organizacional en cuatro indicadores: finanzas, clientes, procesos comerciales internos, aprendizaje y crecimiento.
1. Establecer medidas para variables importantes del desempeño financiero.
Los indicadores de desempeño financiero de una empresa pueden reflejar de manera integral el desempeño de la empresa, reflejar directamente los intereses de los accionistas e indicar si los planes y suposiciones se cumplen, lo que contribuirá en gran medida a aumentar las ganancias. Por tanto, es muy utilizado para controlar y evaluar el desempeño de la empresa y se mantiene en el cuadro de mando integral. Los indicadores de desempeño financiero comúnmente utilizados incluyen principalmente: margen de beneficio operativo, flujo de caja, crecimiento de los ingresos, eficiencia del proyecto, margen de beneficio bruto, tasa de reembolso, beneficio neto después de impuestos, valor actual neto, etc.
2. Establecer métricas para variables importantes de desempeño del cliente.
Desde la perspectiva del cliente, los directivos deben aclarar el mercado objetivo en el que la empresa espera competir. Los mercados objetivo incluyen clientes existentes y potenciales. Luego, los gerentes diseñan métricas para rastrear la capacidad de la empresa para generar satisfacción y lealtad del cliente en el mercado objetivo. Una visión del cliente normalmente incluye algunas métricas básicas o comunes relacionadas con la lealtad del cliente. Estos indicadores de resultados incluyen la satisfacción del cliente, las impresiones de los clientes, la demanda de nuevos clientes, la rentabilidad de los clientes y la participación en los mercados objetivo.
Si bien estas métricas de clientes son comunes a todo tipo de empresas, las empresas pueden personalizarlas para dirigirse a sus segmentos de clientes más rentables y de más rápido crecimiento. Por ejemplo, la satisfacción del cliente, las impresiones de los clientes, la lealtad del cliente y la participación de mercado solo son aplicables a empresas que esperan convertirse en un proveedor importante de productos o servicios en el mercado.
3. Establecer indicadores de medición para variables importantes de desempeño de los procesos internos de negocio.
Desde la perspectiva de los procesos internos de negocio, cuando las empresas implementan estrategias, los gerentes deben establecer todos los procesos internos importantes. Los procesos internos representan procesos que permiten a una empresa realizar las siguientes tareas: ofrecer variables de valor que atraigan y retengan clientes en los mercados objetivo y satisfagan las demandas de rendimiento financiero de los accionistas; Por lo tanto, los indicadores de procesos de negocio internos deben centrarse en procesos que tienen un impacto significativo en la satisfacción del cliente y el logro de los objetivos financieros corporativos.
Cada empresa tiene un conjunto único de procesos que crean valor para los clientes y generan retornos financieros superiores. El modelo de cadena de valor interna proporciona un modelo conveniente para ayudar a las empresas a formular sus objetivos y procesos comerciales internos. La cadena de valor general incluye tres procesos de negocio principales: proceso de innovación, proceso de operación y proceso de servicio postventa.
Como primera parte del proceso de innovación, la investigación de los directivos sobre el mercado se centra en definir la capacidad del mercado, las características de preferencia de los clientes y la sensibilidad al precio del mercado objetivo. Como la cantidad de productos líderes en el mercado, el nivel de ventas de los productos recientemente lanzados, etc.
El proceso operativo es la segunda parte de la cadena de valor interna y representa el proceso productivo para producir y despachar productos. El proceso de operación comienza desde el pedido del cliente y finaliza cuando el producto es entregado al cliente. Estos procesos enfatizan la eficiencia, la coherencia y la puntualidad.
Podemos desarrollar indicadores de medición relevantes en términos de calidad, tiempo, coste, etc. Por ejemplo, indicadores como la tasa de defectos en el procesamiento, la tasa de producción (la relación entre los productos de salida y los materiales de entrada), la disposición de los lotes de productos, las materias primas o el tiempo de preparación de la producción de lotes, la tasa de inventario, la precisión de la entrega de pedidos y otros indicadores.
El proceso de servicio postventa es el último proceso de la cadena de valor interna y es el servicio postventa al cliente. El proceso de servicio posventa incluye garantía posventa, reembolso de garantía y gestión de recuperación de cuenta. La estrategia de la empresa debe incluir brindar un buen servicio posventa a los clientes para mejorar la imagen y la participación de mercado de la empresa.
El cuadro de mando integral es muy diferente de los indicadores tradicionales que miden los procesos internos de negocio de una empresa. Los enfoques tradicionales buscan monitorear y mejorar los procesos comerciales existentes. Estos métodos incluyen no sólo métricas financieras sino también algunas escalas de calidad y de tiempo, pero se centran principalmente en la mejora de los procesos existentes. En cambio, una puntuación equilibrada puede establecer un proceso completamente nuevo que permita a las empresas satisfacer las necesidades de los clientes y accionistas. Por ejemplo, como parte de un cuadro de mando integral, una empresa puede desarrollar nuevos procesos para anticipar las necesidades de los clientes y brindar nuevos servicios. La diferencia del cuadro de mando integral también se refleja en la integración del proceso de innovación en los procesos internos de la empresa. El proceso de innovación es un poderoso motor de ganancias futuras para la mayoría de las empresas. Los procesos de negocio internos del Cuadro de Mando Integral pueden combinar los objetivos y métodos de medición del proceso de innovación y el proceso operativo.
4. Establece métricas para variables importantes de aprendizaje y crecimiento.
El proceso de aprendizaje y crecimiento de una empresa incluye tres partes: personal, sistemas de información y procesos empresariales. Dichos indicadores pueden incluir: primera persona. Sólo aprovechando al máximo el entusiasmo y la capacidad de innovación de los empleados una empresa podrá seguir siendo invencible. Los indicadores utilizados son los siguientes: Satisfacción de los empleados. La satisfacción de los empleados es un requisito previo para aumentar la productividad y la participación de mercado. El método de evaluación puede ser una encuesta anual o una encuesta continua. Los ítems de la encuesta se pueden dividir en: participación en la toma de decisiones, reconocimiento laboral, fomento de la creatividad, desarrollo del talento, satisfacción general con la empresa, etc. , este indicador combina estabilidad de los empleados e innovación. Estabilidad de los empleados. Esta métrica está diseñada para mantener a los empleados empleados a largo plazo. Debido a que las empresas tienen una larga historia de inversión en empleados, la rotación de empleados es una pérdida de inversión en capital humano, especialmente para los empleados de alto nivel que dominan los procesos comerciales de la empresa. Este indicador se mide por el porcentaje principal de cambios de personal, especialmente los cambios de personal de los empleados superiores, que es un indicador importante para la evaluación. Innovación de los empleados. Este indicador refleja el potencial de desarrollo de una empresa y puede medirse por el número de patentes solicitadas por los empleados o el número de tecnologías no patentadas desarrolladas por los empleados cada año, o por el número de premios recibidos por los empleados. El bono anual de innovación para los empleados de algunas empresas japonesas supera su salario anual, lo que fomenta plenamente la innovación de los empleados. El segundo aspecto son los sistemas de información. La productividad de un sistema de información se puede medir por el tiempo que lleva entregar información operativa interna y de clientes clave a los empleados de primera línea que toman decisiones y trabajan de manera oportuna y precisa. El tercer aspecto son los procedimientos corporativos. Los procedimientos corporativos pueden examinar la motivación de los empleados, los factores generales de éxito corporativo y las tasas de mejora operativa interna. Cabe señalar que los cuatro aspectos del cuadro de mando integral no son independientes entre sí, sino una cadena causal que muestra la relación entre el desempeño y los impulsores del desempeño. Para mejorar los resultados comerciales, los productos o servicios deben ganarse la confianza de los clientes, para ganarse la confianza de los clientes, es necesario proporcionar productos que satisfagan a los clientes, mejorando así los procesos de producción internos, es necesario mejorar los procesos de producción internos; formar empleados y desarrollar nuevos sistemas de información.
Siga los pasos anteriores para traducir la estrategia de gestión organizacional en una serie de indicadores de medición. Podemos establecer un sistema de indicadores de medición del desempeño, como se muestra en la Figura 1:
Podemos seleccionar indicadores de evaluación del desempeño con base en la Figura 1. Para comprender los indicadores de evaluación, se debe prestar atención a los siguientes aspectos: ser más caro pero no demasiados, siete u ocho es más apropiado; ser sensible pero no lento, y se puede cuantificar de manera efectiva; ser claro pero no vago; lo que falta en la evaluación; su clave no está vacía, debe estar Es necesario captar los indicadores clave de desempeño. Siga los principios SMART, que son específicos, medibles, alcanzables, relevantes y basados en el tiempo.
(3) Vincular la estrategia a los objetivos a corto plazo de la empresa, los departamentos y las personas.
Los objetivos y medidas del cuadro de mando integral están interrelacionados, incluyendo no sólo causa y efecto, sino también la combinación de medición de resultados y medición del proceso que conduce a los resultados, que en última instancia encarna la estrategia de la organización. Una vez seleccionados los indicadores de evaluación del desempeño, es necesario determinar las metas específicas correspondientes a cada indicador. Para evitar eficazmente conflictos verticales entre los objetivos estratégicos corporativos, los objetivos de planificación departamental y los objetivos de evaluación del desempeño individual, así como la falta de coordinación horizontal entre departamentos, descomponemos los objetivos estratégicos.
La teoría de la descomposición estratégica se puede implementar de acuerdo con el siguiente proceso para vincular la estrategia con los objetivos departamentales e individuales.
En el proceso de descomposición estratégica, es necesario descomponer la estrategia capa por capa bajo la premisa de garantizar la realización de los objetivos corporativos y comunicarse con los niveles superior e inferior durante el proceso de descomposición para lograr una completa comprensión, para formar objetivos consistentes de evaluación del desempeño. El proceso de descomposición de objetivos es donde los empleados negocian con sus superiores para formular objetivos de evaluación y luego utilizar estos objetivos como base para la evaluación del desempeño. Es un proceso cíclico que comienza con el establecimiento de los mismos objetivos estratégicos corporativos y eventualmente regresa a este punto a lo largo del ciclo, como se muestra en la Figura 2. Una vez que los empleados establecen metas, las discutirán, revisarán y modificarán con sus superiores hasta que ambas partes estén satisfechas. Además de establecer metas, los empleados también deben desarrollar pasos detallados para alcanzarlas. Durante la evaluación, es posible evaluar qué tan bien el empleado logró sus objetivos, ya que los datos de los objetivos ya están disponibles.
Durante este tiempo, el objetivo se puede modificar a medida que haya datos nuevos o adicionales disponibles. Al final del período de evaluación, el empleado autoevalúa el trabajo que ha realizado utilizando los datos reales de que dispone. "Entrevista" se refiere a que el supervisor y el empleado verifican juntos la autoevaluación del empleado. El último paso es revisar la relación entre el trabajo del empleado y el trabajo de la empresa.
Para lograr el objetivo de establecer con éxito indicadores de evaluación del desempeño, las empresas deben considerarlo como una parte integral de todo el sistema de gestión, no solo como una parte adicional del trabajo del superior. Los superiores deben delegar el poder de establecer metas a los empleados y darles la libertad de tomar sus propias decisiones (pero exigir que los empleados sean responsables de los resultados de su propio trabajo). Durante la operación real, se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Los supervisores y los empleados deben estar dispuestos a establecer objetivos juntos. Los datos muestran que este proceso de establecimiento de objetivos puede mejorar el desempeño de los empleados entre un 10% y un 25%. Este proceso funciona porque ayuda a los empleados a concentrarse en el trabajo importante y los hace responsables del trabajo que han realizado. Además, este proceso crea un sistema de retroalimentación automatizado, ya que los empleados frecuentemente pueden autoevaluar su trabajo en función de sus propios objetivos.
2. Los objetivos deben ser de largo y corto plazo, cuantificables y medibles. Además, al establecer objetivos, también debes describir los pasos para alcanzarlos.
3. Los resultados esperados deben estar bajo el control de los empleados, porque mencionamos que los estándares pueden estar contaminados.
4. Los objetivos deben ser consistentes en todos los niveles.
5.Los supervisores y empleados deben reservar un tiempo específico para revisar y evaluar los objetivos.
(4) Implementación específica, retroalimentación y ajustes y revisiones intermedias de la estrategia.
Una vez determinados los indicadores y objetivos de la evaluación del desempeño, se formará un sistema de fijación del contenido de la evaluación del desempeño sistemático y científico. Es necesario formular una "Evaluación del desempeño - Plan de trabajo" (como se muestra en la Tabla 1) y registrar por escrito el contenido de la evaluación del desempeño de los empleados como base para la evaluación del desempeño.
Tabla 1: Evaluación del Desempeño-Programa de Trabajo
Durante la implementación del plan, los superiores deben realizar inspecciones y supervisión oportunas y efectivas, y hacer ajustes razonables de acuerdo con los cambios internos y externos. condiciones. Para implementar planes de manera efectiva, las empresas deben establecer canales de retroalimentación fluidos. Para que los problemas encontrados por los empleados durante el proceso de implementación puedan resolverse de manera oportuna.
(5) Establecer un sistema de evaluación completo y proporcionar recompensas y castigos en función de la finalización del cuadro de mando integral.
Establezca un sistema de evaluación completo y vincule directamente las bonificaciones, promociones, educación y capacitación de los empleados con el cuadro de mando integral completado por los empleados para formar un ciclo de gestión eficaz. En términos de estructura salarial, se deben establecer evaluaciones de desempeño y bonos de fin de año para recompensar a los empleados que completan bien el cuadro de mando integral y castigar a los que no lo hacen bien en términos de educación y capacitación, los empleados sobresalientes deben recibir más educación y los empleados pobres; se debe obligar a estudiar; en términos de ascenso, se debe establecer un mecanismo de supervivencia de los más aptos y de ascenso y descenso para ascender a los que sean capaces, jubilar a los mediocres y degradar a los mediocres. La implementación del cuadro de mando integral puede evaluar el desempeño y las habilidades de los empleados, estimular el entusiasmo y el potencial de los empleados, maximizar el desarrollo y la utilización de los recursos humanos de la empresa, mejorando así el nivel de desempeño de toda la empresa.