Problemas de gestión de empresas familiares
Introducción: Según estadísticas incompletas, entre los más de 3 millones de empresas privadas en mi país, más del 90% son empresas familiares. Con el desarrollo de la economía, la expansión de la escala empresarial y la competencia externa cada vez más feroz, los métodos de gestión de estilo familiar se han convertido en un obstáculo para el desarrollo continuo de las empresas familiares. Hablemos de algunos problemas existentes en la gestión de las empresas familiares en nuestro país. Cuestiones de gestión de la empresa familiar
1. ¿Qué es una empresa familiar
Una empresa familiar se refiere a una empresa en la que el capital o las acciones están controlados principalmente por una familia, y los miembros de la familia asumen la mayor parte posiciones de liderazgo del negocio. La gestión familiar es una forma organizativa que se compone de inversiones entre parientes que surgen de relaciones matrimoniales, consanguíneas y de adopción, y se dedica a actividades productivas y comerciales. El académico estadounidense Colin Geckelsey cree que juzgar si una empresa es una empresa familiar no depende de si lleva el nombre de una familia o si hay varios parientes en la principal organización de liderazgo de la empresa, sino de si hay propietarios familiares.
2. Situación actual de los modelos de gestión de empresas familiares
En la economía no pública de mi país, las empresas familiares representan más del 90%, y en zonas costeras como Jiangsu y En Zhejiang, la proporción es sólo mayor. Entre estas empresas, hay empresas de propiedad familiar o empresas de un solo propietario, así como empresas asociadas, empresas de propiedad conjunta y grupos de empresas en las que los miembros de la familia mantienen un control fundamental.
La situación actual de la gestión de la empresa familiar es la siguiente:
(1) Estilo de gestión paternalista y centralizado.
La gestión paternalista también puede denominarse gestión centralizada. La gestión paternalista en las empresas familiares se refiere principalmente a la adopción de modelos organizativos centralizados, métodos de gestión que utilizan tanto la gracia como el poder y el efecto de demostración de los "padres" para completar la gestión del personal de la empresa. Sin embargo, debido a que los derechos de las empresas familiares a menudo están demasiado concentrados en manos de una familia o incluso de uno de los padres, el destino de la empresa familiar está ligado, especialmente cuando la escala de la empresa familiar se hace cada vez mayor y la calidad integral de la misma. El principal responsable del negocio no es integral, no solo es fácil Provocó errores en la toma de decisiones y sentó una "crisis" para el desarrollo a largo plazo de la empresa familiar.
(2) Un modelo de gestión que se centra en el parentesco y las relaciones.
La mayoría de las empresas familiares se centran en el uso de parientes cercanos y el nepotismo a la hora de contratar personas, y no pueden seleccionar ni contratar talentos destacados en la sociedad. En una empresa familiar, los miembros de la familia que están relacionados por sangre o parentesco son tratados como uno más de los miembros de la familia, mientras que aquellos que no están relacionados por sangre o parentesco son tratados como forasteros. En las empresas familiares, el 66% de los directores generales y subdirectores generales provienen de familiares del presidente o del director general, y el personal de otros departamentos importantes (como finanzas, adquisiciones, etc.) proviene en su mayoría de familiares y amigos del presidente o del director general. gerente.
(3) Un sistema de empleo que enfatiza el uso y descuida la formación.
La razón por la que los recursos humanos se consideran los recursos más importantes en la economía del conocimiento es porque sólo las personas pueden crear conocimientos, difundirlos y aplicarlos, y la forma más eficaz de desarrollar los recursos humanos es la educación y la formación. . Sin embargo, en la actualidad la mayoría de las empresas familiares no han llegado a esa etapa. Existe un fenómeno común en las empresas familiares que enfatiza el uso pero descuida la capacitación. Este fenómeno se refleja principalmente en la situación en la que la capacitación de los empleados se diferencia entre interna y externa. Los miembros de la familia, especialmente sus hijos, conceden gran importancia a la educación y la formación empresarial, incluso sin invertir en ello; los miembros ajenos a la familia conceden gran importancia al empleo, pero no a la formación, y no están dispuestos a asumir el coste de la inversión en la formación de talentos. Muchas empresas que requieren mucha mano de obra prefieren gastar mucho dinero en inversiones en equipos que en formación de talentos. Por lo tanto, una vez que una empresa se desarrolla y crece, faltará apoyo al talento, lo que restringirá el desarrollo de la empresa.
3. Defectos de la gestión de la empresa familiar
(1) Énfasis en los familiares y abandono de los empleados.
Los empleados parientes pueden ganar más confianza que los empleados no parientes, lo que directa o indirectamente conduce a una distribución injusta: primero, salario y trato injustos, segundo, acuerdos de distribución de recursos humanos y materiales. Tercero, la posición; El acuerdo es injusto. El empleo de personas se divide en cercanos, distantes, distantes y cercanos. Valoramos los lazos familiares más que las habilidades, lo que resulta en una gestión privilegiada y empleados privilegiados. La implementación de reglas y regulaciones no está implementada, lo que resulta en una gestión corporativa caótica, una gestión débil y una disminución en la calidad del servicio y la calidad del producto.
(2) Capacidad y autoridad no son iguales.
Los familiares que no entienden el mercado se dedican al marketing, y los familiares que no entienden la gestión también se dedican a la gestión. Entre los empleados relativos, hay talentos integrales. Ocupan la mayoría de los puestos de nivel medio y alto. Ocupan y dominan la posición de toma de decisiones, lo que resulta en una mano cubriendo el cielo y muchas manos cubriendo el cielo, lo que resulta en una gestión laxa, supervisión desfavorable y errores en la toma de decisiones. y las sugerencias de los forasteros no son escuchadas, y los miembros de la familia solo pueden subir pero no bajar, a menudo refiriéndose a los ciervos como caballos, lo que forma barreras a la entrada de talentos que afectan el orden operativo normal de las empresas.
(3) El comportamiento privilegiado es grave.
Los familiares y familiares creen que la empresa es mi familia y existe una grave xenofobia. El trabajo directivo se divide entre familiares y personas ajenas, lo que hace que los empleados escuchen a los familiares pero no a los directivos. Como resultado, las reglas y los sistemas de gestión de la empresa no se pueden implementar.
La mayoría de los miembros de la familia aprovecharon su estatus y privilegios para apropiarse del dinero y los materiales de la empresa como propios, dividiendo severamente las propiedades y los frutos de la empresa, lo que resultó en una situación en la que los extraños no podían ni se atrevían a hacerse cargo de ellos, y nadie en la familia podría hacerse cargo de ello. El presidente No sé si a la larga las empresas funcionarán con pérdidas y, en casos graves, cerrarán.
4. El camino hacia el desarrollo sostenible de las empresas familiares
(1) Cambio de valores.
Dado que los factores culturales que causan problemas de gestión en las pequeñas y medianas empresas familiares son difíciles de erradicar en la realidad, debemos tomar el cambio de valores como el primer requisito previo para desbloquear la gestión. de pequeñas y medianas empresas familiares. Para realizar el cambio de valores, la actitud personal del empresario juega un papel decisivo. El empresario debe comprender y prestar atención a la educación de los miembros de la familia: los intereses personales y familiares sólo pueden reflejarse sobre la base de la supervivencia y el desarrollo de la empresa. una empresa y sin un equipo directivo fuerte habla de todo. Por supuesto, el cambio de valores no se puede lograr de la noche a la mañana. Es necesario penetrar en la gestión diaria y en los métodos de comportamiento para promoverlo. También requiere la perseverancia constante de los empresarios para, en última instancia, salvar a la empresa de las cadenas de los viejos conceptos familiares. allanar el camino para su mayor desarrollo.
(2) Fortalecer la gestión rígida.
En un entorno donde la gestión humanista es popular, parece inapropiado enfatizar la gestión rígida, que es particularmente importante para desbloquear la gestión de las pequeñas y medianas empresas familiares. La gestión rígida es una combinación del resultado final del sistema y una ejecución sólida. Deja de lado los sentimientos humanos y los lazos familiares y eleva el sistema de gestión a la posición superior. Requiere que las empresas familiares se concentren en crear un entorno relativamente justo a través de sistemas y estándares rígidos y unificados, mejorar el mecanismo de control para los empleados relativos y cambiar enérgicamente esos comportamientos y hábitos profundamente arraigados, de modo que las operaciones comerciales puedan separarse gradualmente de lo emocional. sistema.
(3) Detección de eliminación y mejora de capacidades.
Resolver el problema del sistema familiar requiere un proceso largo, pero en términos de gestión, podemos partir del cribado, la eliminación y la mejora de capacidades. Mientras llevamos a cabo cambios de valores y fortalecemos una gestión rígida, debemos hacer un inventario de los miembros de la familia, separar a los que están disponibles de los que no, y eliminar rápidamente a los miembros de la familia que no pueden hacer cambios oportunos en conceptos y comportamientos y que no pueden desempeñar un papel positivo en el desarrollo de la empresa, a fin de proporcionar beneficios a las pequeñas y medianas empresas. Establecer un mecanismo razonable de gestión de talentos internamente e introducir talentos externos para crear un entorno bueno y abierto.