Cómo analizar y dividir la autoridad de los derechos de control del grupo
1. Diferente posicionamiento estratégico de la sede del grupo para sus filiales:
1.1 El holding está gestionado principalmente por el consejo de administración. mediante la mejora de la estructura de gobierno corporativo.
1.2. Madurar relativamente y adoptar un modelo de gestión y control orientado estratégicamente.
1.3. Para las filiales de propiedad total que están estrechamente relacionadas con el negocio principal o tienen necesidades operativas, se debe adoptar un modelo de control orientado a la operación.
2. Determinación de las principales competencias y responsabilidades de la sede del grupo
Las principales competencias y responsabilidades de la sede del grupo se refieren a la línea principal de gestión que discurre por la sede y las subordinadas. empresas. Principalmente: gestión estratégica, gestión de inversiones, poder de decisión de nombramiento y remoción de personal, gestión financiera, promoción de marca, negocios, producción, etc.
3. El sistema de autoridad sigue los siguientes principios fundamentales:
3.1. La sede es una plataforma de integración de recursos, soporte de servicios y centro de coordinación y seguimiento.
3.2. Principios de autoridad de las filiales de propiedad absoluta
3.2.1 Los poderes de toma de decisiones y las responsabilidades del personal estratégico, de inversión y de alto nivel de las filiales de propiedad absoluta están concentrados, mientras que los poderes y responsabilidades de la operación diaria y la toma de decisiones de gestión están descentralizados.
3.2.2. Centralizar la gestión financiera, promoción de marca, información, gestión de clientes, cultura corporativa, estándares y especificaciones, principales responsabilidades de adquisiciones, auditorías e inspecciones internas, y descentralizar otras responsabilidades de gestión.
3.2.3. Poderes y responsabilidades centralizados con ciclos de desempeño largos, y poderes y responsabilidades delegados con ciclos de desempeño cortos o donde se requiere una toma de decisiones rápida.
3.2.4. Puede* *disfrutar de los recursos centralizados de la sede, lo que puede ayudar a reducir costos y mejorar la eficiencia, pero no puede* *disfrutar de los recursos de la sede y delegar los poderes y responsabilidades con características de la industria. .
3.2.5. La autoridad y responsabilidad para el manejo de asuntos no planificados están centralizadas, mientras que la autoridad y responsabilidad para el manejo de asuntos planificados están descentralizadas.
3.3.Principios de autoridad de las filiales holding
3.3.1.? El directorio aprueba estrategias y asuntos significativos para lograr el control. ¿Como la aprobación del presupuesto del plan estratégico y anual? Demostración de viabilidad de la inversión en grandes proyectos y seguimiento de nodos clave en la implementación de grandes proyectos
3.3.2.? Gestión financiera: la junta directiva ejerce supervisión y control a través de diversos medios financieros, como nombrar personal financiero clave de la sede, aprobar fondos y presentar estados financieros.
3.3.3. Bajo la autorización de la junta directiva, el gerente general dirige de forma independiente las operaciones comerciales, y los departamentos funcionales relevantes de la sede central brindan orientación comercial, apoyo y archivo de información.
Para la gestión y el control del grupo: ¿cómo diseñar los recursos humanos y la cultura corporativa del grupo? El Sr. Qin, consultor jefe del grupo consultor, cree que los recursos humanos y la cultura corporativa del grupo son garantías importantes para respaldar el funcionamiento del proceso de gestión y control y la estructura organizativa. Por lo tanto, el grupo debe asegurarse de tener capacidades suficientes para hacerlo. Atraer, educar, formar, motivar y retener las necesidades de transformación del talento del grupo.
Sin embargo, en muchas empresas del grupo en nuestro país, la base de gestión y control de los recursos humanos y la cultura corporativa del grupo es todavía bastante débil: falta una conexión lógica entre la planificación de los recursos humanos y el negocio del grupo. la estrategia del grupo, el modelo de gestión y control y el proceso de gestión y control. La relación entre la estructura organizacional y el entorno laboral no está clara; faltan la capacidad y los estándares de calidad del escalón de talentos necesarios para el desarrollo estratégico del grupo; una necesidad urgente de un sistema de gestión del desempeño de los empleados vinculado a la estrategia para guiar el comportamiento de los empleados para cumplir con los requisitos estratégicos de remuneración del grupo. Los estándares del sistema no son claros y las sucursales no pueden lograr un equilibrio razonable y no pueden utilizar eficazmente palancas de incentivos para atraer y retener; y motivar los talentos y el desarrollo profesional de los empleados no se combinan bien, y la competitividad y la cohesión de la empresa no se pueden mejorar para satisfacer las necesidades de los valores fundamentales del grupo que persiguen la moda y la "cultura del muro"; " no se puede implementar; los empleados se sienten indecisos y confundidos sobre el papel de la cultura corporativa; no existen medidas de planificación e implementación a largo plazo para la construcción de la cultura corporativa, y la participación de todos los empleados en los deportes es en realidad muy diferente.
Como hemos comentado anteriormente, la gestión y control de los recursos humanos y de la cultura corporativa de una empresa del grupo es evidentemente diferente a la de una única empresa. Estas diferencias son muchas veces a las que debemos prestar atención a la hora de diseñar el sistema de gestión y control de los recursos humanos y la cultura corporativa del grupo:
1. >2. Equipo directivo de la filial Gestión y control de recursos humanos;
(Nominación de nombramientos, modelo de competencias y cualificaciones, evaluación del desempeño, incentivos salariales)
3. Control del equipo central (equipo no administrativo);
(Gestión de expatriados, establecimiento de un grupo de talentos, planificación de sucesión, planificación de capacitación y rotación)
Resultado de la gestión de recursos humanos del grupo;<. /p>
5. Supervisar y controlar los recursos humanos de las filiales;
(auditoría de recursos humanos, informe de recursos humanos, reunión de consulta de recursos humanos del grupo)
6. Gestión de inversiones y fusiones y adquisiciones:
7. Gestión de recursos humanos de la sede del grupo;
8. Construcción del sistema jerárquico de cultura corporativa del grupo.
El control de los recursos humanos del grupo y la cultura corporativa se explicará en detalle en el Capítulo 5 de este libro.
1.5 Cinco pasos para la reforma de la gestión y el control del grupo
Según la experiencia práctica de la consultoría de gestión de Zuojia Consulting Group, las reformas de la gestión para promover la gestión y el control del grupo, mejorar la estrategia del grupo y La implementación se puede dividir en cinco Los pasos prácticos de conexión e interacción mutuos son lo que llamamos el enfoque de cinco pasos para la estrategia grupal y la implementación del cambio:
Paso 1: Diagnóstico de preparación y gestión del cambio
“El éxito siempre está favorecido por las personas preparadas”, y prepararse para el cambio es el primer paso para impulsar la estrategia del grupo e implementar el cambio. Llevamos a cabo el trabajo preparatorio de acuerdo con tres principios básicos: 1. Formar un equipo de cambio sólido; 2. Garantizar un plan para el cambio. 3. Amplio aprendizaje y publicidad.
En primer lugar, el equipo de cambio debe estar totalmente autorizado por la alta dirección y ser capaz de movilizar plenamente los recursos internos de la empresa para respaldar el cambio. Al mismo tiempo, el equipo de cambio también debe contar con alguien que sea un técnico experto en estrategia y control de grupo. Sólo una combinación de equipo de este tipo puede garantizar una fuerte fuerza impulsora del equipo para el cambio de gestión;
En segundo lugar, siempre que el propósito de formular el plan de cambio sea aclarar la agenda del cambio, cada paso del cambio, los recursos que se asignarán. Hacer planes detallados para los resultados esperados puede ayudar al equipo de cambio a aclarar los arreglos de acción para promover el trabajo y garantizar el progreso ordenado del trabajo de cambio;
La publicidad y la capacitación extensivas también son actividades esenciales en la etapa preparatoria. Su función principal es promover la importancia del cambio entre todos los empleados de la empresa a través de publicidad y formación, consiguiendo así el apoyo de todos los empleados y filiales del grupo.
El diagnóstico del estado actual de la gestión y control del grupo es también una actividad posterior a la preparación al cambio. Es necesario organizar una actividad de diagnóstico previo para obtener alguna información sobre la estrategia, la gestión y el control del grupo, ya sea realizado por la propia empresa o con intervención de consultores.
Paso 2: Planificación estratégica del grupo
Este paso implica realizar un análisis estratégico del grupo y utilizar un mapa estratégico para describir las estrategias del grupo e incluso de las empresas filiales. Lo mismo que la planificación estratégica tradicional: en este enlace se pueden utilizar plenamente las herramientas de análisis estratégico, como PESTEL, análisis de las cinco fuerzas de Porter, análisis de partes interesadas, análisis de la cadena de valor interna, análisis FODA, etc.
El escaneo ambiental estratégico incluye el escaneo de los entornos internos y externos del grupo. Es posible que diferentes empresas necesiten analizar diferentes factores ambientales, y es imposible e innecesario que las empresas analicen todos los factores ambientales relevantes. Esto se debe a que los factores relacionados con el entorno externo de las empresas de diferentes industrias son diferentes, por lo que las necesidades de análisis ambiental también son diferentes. Como líder de la empresa, se debe exigir al personal relevante que comprenda intencionalmente los factores ambientales estratégicos clave involucrados en el grupo (o que planeen participar en el futuro), especialmente para descubrir los factores de influencia potenciales o incipientes que tienen un impacto significativo. sobre las perspectivas de desarrollo empresarial del grupo, después de escanear y comprender el entorno estratégico del grupo, entrará en la etapa de elaboración del mapa estratégico, que también puede entenderse como la etapa de planificación estratégica, porque el mapa estratégico en sí es una herramienta para describir la estrategia; en el sistema de cuadro de mando integral. El mapeo estratégico implica la edición y redacción de mapas estratégicos, cuadros de mando integrales y planes de acción estratégicos.
Cabe destacar la vinculación del cuadro de mando integral con la gestión integral presupuestaria del grupo, la evaluación del desempeño organizacional y la gestión y control de recursos humanos, y el diseño del sistema de procesos de gestión y control estratégico del grupo basado en el sistema de cuadro de mando integral. También es un enfoque equilibrado el contenido de investigación clave del sistema de puntuación. Diseñamos procesos de control y pasos del sistema en esta área (como el proceso de control estratégico del grupo, el proceso de control presupuestario, el proceso de evaluación del desempeño del grupo, etc.).
El tercer paso es el diseño de la gestión y el control del grupo. modelo
Diseñar el modelo de gestión y control del grupo es el tercer paso operativo en la implementación estratégica del cambio. Como se mencionó anteriormente, el diseño del modelo de control del grupo consiste en realidad en determinar los principios básicos y los mecanismos operativos del control del grupo en función de los requisitos de la estrategia del grupo (como cartera industrial, coordinación estratégica, ventajas competitivas, etc.). ), que dirige el proceso de control y la estructura organizacional, los recursos humanos del grupo y el diseño de la cultura corporativa, porque las "operaciones de control" deben obedecer a "principios fundamentales".
El diseño del modelo de control grupal requiere primero analizar los factores que influyen en el modelo de control grupal y luego diseñar el modelo de gobernanza basado en los resultados del análisis, es decir, los principios básicos y la ideología rectora de la madre- diseño de gobernanza infantil; definición de estándares y límites de control, es decir, control estratégico, los principios básicos para el funcionamiento de las subfunciones de control, como el control financiero y el control de marca, finalmente, planificar proactivamente el desarrollo de la organización del grupo, es decir, aclarar; el posicionamiento funcional básico y el camino de evolución de cada nivel de la estructura organizativa del grupo.
El cuarto paso es diseñar el proceso de control y la estructura organizativa.
El “Sistema de procesos de control y la estructura organizativa” son las garantías básicas para asegurar la implantación del modelo de control del grupo. Después de completar el diseño del modelo de gestión y control, ingresaremos al cuarto paso operativo: el diseño del proceso de control y la estructura organizacional. Por lo tanto, creemos que el proceso de control y la estructura organizacional del grupo deben diseñarse de acuerdo con los requisitos del. modelo de control grupal.
Este paso requiere primero planificar el sistema de procesos de gestión y control del grupo, optimizar el sistema de procesos de gobierno corporativo y funciones de control, y diseñar las reglas operativas y las responsabilidades departamentales de la estructura organizativa del grupo.
El quinto paso es diseñar el sistema de gestión y control de recursos humanos y cultura corporativa del grupo.
Los recursos humanos y la cultura corporativa del grupo son componentes del "sistema de control de procesos", que consideramos como el quinto paso operativo. Las empresas del grupo no sólo implican la operación de las funciones de gestión de recursos humanos y cultura corporativa de una sola empresa, sino que también involucran algunas preocupaciones únicas en la gestión y control de los recursos humanos y la cultura corporativa como empresa del grupo.
Las actividades en este paso pueden incluir: planificación grupal de recursos humanos multinivel, diseño del mecanismo de control de la gestión de recursos humanos del equipo de gestión y talento central, plan de resultados de la gestión de recursos humanos del grupo, mecanismo subsidiario de supervisión y control de recursos humanos, inversión y fusiones y adquisiciones Plan de reforma de la gestión de recursos humanos, diseño del sistema de gestión de recursos humanos de la sede del grupo, construcción del sistema de cultura corporativa a nivel de grupo, etc.
¿Por qué controlar al grupo? Cai Hua cree que la gestión y el control de los grupos siempre ha sido un problema de gestión para las empresas de los grandes grupos. Debido a que las grandes empresas tienen muchas capas y grandes escalas, son propensas a sufrir la "enfermedad de las grandes empresas" durante sus operaciones, la comunicación interna y la utilización de recursos no son eficientes, y no pueden superar las limitaciones del muro de escala y continuar creciendo. La sede del grupo mantiene una relación de amor y odio con sus filiales, esperando que desempeñen un papel activo pero temiendo perder el control. Como resultado, repiten la centralización y la descentralización y pierden oportunidades.
Cai Hua cree que, en primer lugar, los grandes grupos y las empresas centrales tienen muchos niveles internos y relaciones jerárquicas complejas. La falta de una gestión basada en evidencia hará que la empresa caiga en un estado de desarrollo desordenado; en segundo lugar, el consumo interno del grupo es demasiado grande y la asignación de recursos internos es desordenada, lo que dificulta lograr una asignación razonable de recursos; En tercer lugar, el funcionamiento independiente de las filiales carece de control, y las filiales se expanden rápidamente sin control. Por lo tanto, es necesario controlar el grupo para que pueda desarrollarse de manera constante y ordenada.
¿Análisis de brechas y mejora del proceso de control grupal? Zuojia Consulting cree que el análisis de brechas en los procesos de control grupal se refiere a encontrar las brechas en los objetivos del proceso de control, luego analizar las causas de las brechas y finalmente formular soluciones para llenar estas brechas y formular nuevos planes de proceso. En otras palabras, se trata de encontrar la brecha entre la situación actual del proceso de control y el objetivo del proceso de control y desarrollar soluciones para lograr la intención de control.
Los denominados objetivos del proceso de control son los criterios básicos definidos en el diseño del modelo de control del grupo, como son el gobierno, los criterios y límites de control, el posicionamiento organizativo, etc. Si el modelo de gestión y control del grupo puede conectarse perfectamente con el proceso de gestión y control a menudo refleja el nivel de cambio del personal. Incluso en la industria de la consultoría de gestión, también es una habilidad histórica que mide el nivel de los consultores de gestión y control. Hay demasiados casos de falla en el mundo que nos dicen que existe la relación lógica interactiva más directa entre el modo de control y la optimización del proceso de control.
Caso:
En 2007, la producción del avión de dos pisos Airbus A380 se había retrasado dos años. Se perdieron más de 6 mil millones de dólares en ganancias potenciales.
La causa fundamental de los problemas de Airbus proviene de errores en detalles de control operativo deficientes: aunque Airbus enfatiza una coordinación general perfecta y paneuropea en el modelo de control y gestión del grupo, debido a errores en el diseño del proceso de control y los detalles de ejecución , las operaciones internas de Airbus se han diferenciado severamente, y "fluidas y paneuropeas" se han convertido en un castillo en el aire debido al desajuste en los procesos de control.
Por ejemplo, existen fallos fatales en el proceso de control del diseño de los aviones Airbus, y las fábricas de Alemania y Francia utilizan de hecho software de diseño incompatible. Los ingenieros de Hamburgo utilizan software bidimensional para diseñar dibujos, mientras que los ingenieros de Toulouse utilizan software tridimensional en su trabajo. Como resultado, se descubrió que los cables producidos en Hamburgo, Alemania, no podían instalarse en aviones después de llegar a la planta de ensamblaje de Toulouse...
Los procesos de gestión y control causaron muchas consecuencias indeseables similares. Empresas de Alemania, Francia, Reino Unido y España se han quedado estancadas en procesos antiguos que no se corresponden con sus modelos de gestión y control. Sospechan unos de otros y les preocupa cómo se asignan los recursos del grupo entre las fábricas, independientemente de los intereses generales del proceso de Airbus: cuántos aviones puede vender. En junio de 5438 + octubre de 2006, Stian dimitió como director ejecutivo de Airbus. "En cierto modo, siguen siendo cuatro empresas paralelas", dijo Streiff a Le Figaro.
Todo esto son buenas noticias para Boeing. Airbus debe pagar por las fisuras en su modelo de gestión y en sus procesos de gestión: el retraso en el lanzamiento del A380 ha creado un buen entorno de mercado para Boeing, y muchas aerolíneas tendrán que utilizar aviones de Boeing, como la serie Boeing 747-400, durante un período más largo en el futuro.
De acuerdo con las exigencias del modelo de gestión y control, podemos llegar a dos conclusiones realistas:
1. La brecha entre la situación actual y los resultados esperados es demasiado grande para compensarla. , y nuestra situación actual no puede soportar mejoras;
2. La brecha entre la situación actual y los resultados esperados es demasiado grande para compensarla, y podemos obtener un retorno razonable de los insumos y la producción.
La forma de manejar el último caso es continuar optimizando, mientras que en el primer caso puedes rendirte temporalmente, pero aún tienes que retrasar claramente el progreso de la mejora.
Al analizar el proceso de control, los consultores del proceso de control grupal son mejores para preguntar "por qué" y pueden ayudarlos a encontrar las razones más esenciales de las brechas en el proceso de control. En la discusión sobre la optimización del proceso de control, los participantes se mostraron muy disgustados cuando se les preguntó el tercer "por qué". Sin embargo, cuando preguntamos el tercer "por qué", las causas y soluciones de los problemas en el proceso de control básicamente tienen. un esquema claro. Al realizar un análisis de brechas, puede completar el formulario de análisis de brechas de procesos de control y gestión de grupos, que puede ayudar a los diseñadores a registrar de manera efectiva la información del análisis de brechas de procesos.
Tabla de análisis de brechas del proceso de control del grupo
Nombre del proceso de control código de proceso
Proceso de la sede del grupo
Departamento líder
Grupo y filiales
Departamentos participantes
Soluciones a las lagunas de descripción de nodos clave en el proceso de números de serie
Comentarios
Gestión y control proceso Existen las habilidades de procesamiento más básicas en el proceso de análisis de brechas.
En principio, incluye principalmente los siguientes siete métodos:
1. Compresión vertical: el objetivo principal es minimizar las actividades realizadas por cada departamento, transferir muchas actividades a la misma persona y mejorar la eficiencia de la finalización interna. y también mejorar la calidad de las operaciones del proceso.
2. Integración horizontal: es decir, reducir el traspaso y la coordinación directa entre departamentos, y clasificar la atribución de actividades de proceso según el desempeño alcanzado por el proceso, es decir, qué departamento o puesto tiene el mayor. impacto en el desempeño logrado. Estas actividades de proceso deben asignarse a qué departamento o puesto, para facilitar la evaluación de la responsabilidad del desempeño de la empresa y mejorar la base para dividir los límites del proceso.
3. Ingeniería concurrente: es decir, cambiar el concepto de realizar actividades antes y después, pasando a múltiples actividades que comienzan a operar al mismo tiempo, como una conexión paralela en un circuito, centrándose en la conexión paralela. Combinado con conexión en serie, para mejorar la eficiencia del acoplamiento. Por lo tanto, el surgimiento de la teoría de la ingeniería concurrente también proporciona una buena base teórica para la mejora de procesos. De esta manera, se mejora enormemente la eficiencia del proceso.
4. Punto de contacto único con los clientes: Es decir, refleja el principio de gestión "uno a uno". Cuando se enfrenta a clientes de proceso, es mejor tratar con un departamento o un puesto, en lugar de que varios departamentos o puestos se enfrenten al mismo cliente de proceso al mismo tiempo. Esto puede mejorar la singularidad de los productos, servicios e información que reciben los clientes.
5. Diversificación de procesos: El proceso solo define un método de trabajo y los detalles de la operación son difíciles de estandarizar. Por lo tanto, durante las operaciones del proceso, muchas actividades del proceso deben enumerarse y explicarse lo más claramente posible para que los operadores no puedan desviarse de los requisitos del proceso. Es decir, debemos tratar de considerar tantos enlaces operativos como sea posible, pero no se pueden utilizar, o algunas actividades no tienen muchos requisitos, pero podemos intentar estandarizar el proceso.
6. Reducir los vínculos de control: Muchos procesos reflejan el vínculo de toma de decisiones de las actividades, reduciendo así la eficiencia operativa del proceso, porque las decisiones o decisiones deben ser tomadas por otros. Esta dirección solo es adecuada para empresas con niveles de gestión corporativa maduros. Para las empresas que están pasando de la "etapa de puesta en marcha" a la "etapa de desarrollo", es más necesario aumentar los vínculos de control que reducirlos. Sin embargo, es necesario fortalecer la estandarización de la gestión y el control y mejorar la eficiencia de la gestión y el control.
7. Aplicación de la tecnología de TI: principalmente a través de la introducción de sistemas operativos avanzados para estandarizar las actividades comerciales y de gestión de las empresas, o para optimizar las actividades comerciales y de gestión de las empresas mediante el desarrollo de tecnología de TI, y así optimizar las actividades comerciales y de gestión de las empresas. mejorar el funcionamiento normal de las empresas Eficiencia operativa. Aquí destacamos especialmente la conexión entre la tecnología TI y la gestión de procesos. En la actualidad, la mayoría de las empresas nacionales copian cosas de otras personas al importar sistemas ERP, ignorando las características de sus propios procesos, lo que resulta en el fracaso de la importación de EPR.
En el sistema de control y gestión del grupo, al dividir la interfaz entre centralización y descentralización del grupo, ¿existen principios para dividir a los altos directivos de la sede del grupo en la capa estratégica o la capa de gestión? Caihua Consulting Group cree: En primer lugar, decimos que la división de la interfaz descentralizada de este grupo no es una división simple y tosca. En cuanto a la cuestión de si la alta dirección de la sede se divide en la capa estratégica o la capa de gestión, se recomienda consultar el sistema de gestión y control del grupo de Cai Hua Consulting, a través de gobernanza más control más macrogestión, y en última instancia formar una interfaz entre concentración y descentralización. Si se trata de simple centralización y descentralización, no sólo el control será más extenso y tosco, sino que también habrá una sola forma de control. Si se adopta el enfoque de estrategia + control + macrogestión, el control no sólo puede lograr los mejores intereses del grupo en su conjunto, sino también garantizar el cumplimiento legal. Al mismo tiempo, existen tres formas de lograr el control: gobernanza, control y macrogestión.
Acerca del control de grupo: ¿cuáles son los estándares de control y la demarcación de límites?