Diseño de la cadena ecológica Xiaomi y valor del modelo

El modelo de negocio de Xiaomi probablemente ha pasado por tres etapas en su desarrollo hasta ahora: el tipo convencional, con fans + marketing comunitario como la primera etapa, el tipo de transición, con el teléfono móvil + MIUI + Xiaomi; estructura triangular del centro comercial como segunda etapa; la tercera etapa se puede llamar etapa del modelo de triatlón, que se centra en el hardware de teléfonos móviles, desarrolla y produce productos periféricos y al mismo tiempo diseña la cadena ecológica.

Xiaomi comenzó a trazar la cadena ecológica en 2013, y en 2015, el alcance del trazado de la cadena ecológica ya era muy amplio. Se puede dividir a grandes rasgos en los siguientes niveles: la capa central es desarrollar el mercado en torno a los teléfonos móviles, con productos periféricos como auriculares, altavoces pequeños, fuentes de alimentación móviles, etc., y luego está el hardware inteligente, como los purificadores de aire; , purificadores de agua, ollas arroceras y otros electrodomésticos blancos continúan expandiéndose a productos de alta tecnología como drones y robots. Existe otro tipo de consumibles diarios que pueden resultar difíciles de entender para todos, como las toallas y los cepillos de dientes. Personas relacionadas con Xiaomi explicaron que los cepillos de dientes son productos con un contenido técnico muy alto y están en línea con el posicionamiento de la cadena ecológica de Xiaomi. Aunque las toallas son una necesidad diaria común, son beneficiosas para aumentar la adherencia del usuario. La idea central de la cadena ecológica de Xiaomi es: los puntos clave son los productos e industrias que pueden ser modificados por la tecnología en el campo del consumo tradicional y los productos que preocupan al círculo de consumo minorista de Xiaomi y que coinciden con la marca Xiaomi son todas las industrias; y productos que la cadena ecológica de Xiaomi extiende al campo.

El objetivo común de Xiaomi y las empresas de la cadena ecológica es crear valor para los clientes. Los productos diferenciados satisfacen las necesidades de vida del mismo tipo de personas. La cadena de productos está formada por las necesidades del cliente, y los productos proporcionados deben. Es un producto rentable que puedes comprar con los ojos cerrados. Si los clientes no quieren perder tiempo comparando precio y rendimiento, pueden comprar Xiaomi con confianza. Entre ellos, el método de Internet mejora la eficiencia de la producción y reduce los costos de producción. Por ejemplo, Xiaomi puede fabricar un purificador de aire por valor de mil yuanes o incluso menos de mil yuanes. Al abordar la relación con las empresas de la cadena ecológica, Xiaomi se adhiere a los siguientes principios:

Participar en el capital pero no en el control. Para las empresas de la cadena ecológica, Xiaomi no persigue tener acciones. La participación más alta es del 40%, y la mayoría ronda el 20%. El propósito de esto es garantizar que incluso si todas las empresas de la cadena ecológica ingresan al sistema Xiaomi, Xiaomi no se hará cargo de todo. Lo que queda en las operaciones independientes es el espíritu empresarial original, y Xiaomi está dispuesta a ser el sistema de apoyo. Si tenemos una participación mayoritaria, el espíritu empresarial original quedará oscurecido.

Este es el secreto de la gestión de Xiaomi y lo que la diferencia de la mayoría de compañías tradicionales. El pensamiento de Xiaomi sobre cómo aprovechar al máximo la energía del equipo directivo y evitar el riesgo de un control absoluto es de importancia referencial.

Ayuda sin causar problemas. Xiaomi puede empoderar a las empresas en la cadena ecológica, pero no les exige que obedezcan órdenes en absoluto. Las empresas de la cadena ecológica pueden utilizar los canales de venta y las marcas de Xiaomi, pero esto no es obligatorio y sólo aporta soluciones. Esto incluye cuál es el pensamiento de Xiaomi al desarrollar productos y cómo simplificar sus productos. En otras palabras, la experiencia de Xiaomi se puede replicar. Pero si la empresa tiene sus propias ideas, Xiaomi nunca interferirá.

Se recomienda no tomar una decisión. Lo que Xiaomi da es un consejo y la decisión final es asunto del equipo central. Además de la toma de decisiones y las relaciones de equidad, la relación más cercana de Xiaomi con estas empresas es el empoderamiento. En los primeros días, Xiaomi hizo un refinamiento sobre cómo copiar sus propios módulos de capacidad en la cadena ecológica: la mayoría de las empresas de la cadena ecológica son pequeñas empresas y le resulta difícil construir una cadena de suministro completa por sí sola. cadena de suministro integrada en su cadena de producción inicial de teléfonos móviles, respalda a estas empresas. Cuando estas empresas buscan cadenas de suministro solas, su posición negociadora es muy baja. Xiaomi brinda ayuda y empodera a estas empresas. La popularidad de la marca Xiaomi está fuera del alcance de las empresas emergentes. Xiaomi también puede copiarle la marca. Estas empresas también pueden utilizar los canales de comercio electrónico de Xiaomi.

En el período posterior, Xiaomi potenció cada vez más aspectos, como el diseño industrial, el posicionamiento funcional del producto y la competitividad. La función de consultoría e incubación incluso se ha perfeccionado hasta convertirla en una metodología de Internet de siete caracteres (enfoque, perfección, reputación y velocidad) para capacitar a gerentes de empresas de cadenas ecológicas. Granary Academy convierte al equipo en empresas de cadenas ecológicas e incuba otras empresas de cadenas ecológicas.

Ingresos por ventas. Los productos de las empresas de la cadena ecológica deberían comercializarse a través de los canales de Xiaomi. Cuando Xiaomi invirtió en empresas de cadenas ecológicas, eligió equipos con sólidas capacidades de I+D pero insuficientes capacidades de ventas. Lo que obtiene Xiaomi son ganancias por ventas, y lo que obtienen las empresas de cadenas ecológicas son ganancias por investigación y desarrollo y producción. En cuanto al método de reparto, es muy sencillo. Cada uno de ellos absorbe los costes y obtiene beneficios.

Rentas de inversiones. Los ingresos por inversiones de Xiaomi se encuentran en una cierta proporción del capital. Si la valoración de una empresa es alta, inevitablemente habrá retornos de la inversión.

El mayor beneficio para Xiaomi es formar un equipo para lidiar con jugadores fuertes. La historia de Xiaomi no es larga y su acumulación de I + D no es tan larga. Además, su línea de productos es larga y es imposible establecer ventajas tecnológicas en todos los campos. Pero para cumplir con los requisitos del comercio electrónico y del modelo minorista, la línea de productos debe ser lo suficientemente larga. ¿Qué debo hacer? La forma es formar alianzas con empresas de tecnología y formar grupos para hacer frente a la competencia. Las propias empresas de la cadena ecológica son muy débiles. Xiaomi integra recursos técnicos externos a través de conexiones grupales para enfrentar empresas con fuertes capacidades de I + D, compensando así sus propias deficiencias.

Usa tu pequeño para marcar una gran diferencia.

Las empresas de cadenas ecológicas son muy débiles y la mayoría de ellas tienen equipos técnicos de decenas de personas. Estas empresas tienen fuertes capacidades de I + D, como tecnologías únicas, pero sus deficiencias también son obvias, como la falta de capacidad para integrar cadenas de suministro. y falta de influencia de la marca. Luego, después de ingresar a la cadena ecológica de Xiaomi, puede ser pequeño y amplio, utilizando las capacidades de una pequeña empresa para disfrutar de la plataforma de una gran empresa.

Acelerador. Después de disfrutar de las capacidades de las grandes empresas, pueden ampliar sus propias capacidades y acelerar el crecimiento.

Después de ingresar a la plataforma, todavía hay espacio para el desarrollo independiente. Para Xiaomi, las empresas de cadenas ecológicas pueden desarrollarse en la plataforma y, cuando crezcan hasta cierta escala, también podrán desarrollarse de forma independiente. Estos son también los diversos principios de Xiaomi para las empresas de cadenas ecológicas: inversión pero sin control, sugerencias pero sin toma de decisiones, y ayuda pero sin confusión. De hecho, la razón por la que estas empresas están dispuestas a desarrollarse en la cadena ecológica es precisamente porque sus capacidades son complementarias y no han perdido su propio nuevo espacio de desarrollo y oportunidades de desarrollo.

Asociación. Los productos de cada uno pueden desempeñar un papel complementario en el mismo canal de consumo y fortalecer la relación de cooperación.

Existe un cierto grado de competencia. Los límites no son tan estrictos. Si una empresa no hace un buen trabajo, es probable que otras empresas fabriquen productos similares, formando una cierta relación competitiva.

Replicación de experiencias. Todos estamos en el mismo escenario y en el mismo campo, y podemos aprender de las experiencias de los demás.

Xiaomi tiene al menos dos expectativas para el futuro de la cadena ecológica.

Plataforma de big data. Todas las empresas de la cadena ecológica tienen una entrada única, es decir, hay una APLICACIÓN en los teléfonos móviles Xiaomi para controlarlas de manera uniforme. Como interfaz de datos, la aplicación canaliza todos los datos del producto a una plataforma de datos unificada. Si hay muchas empresas de la cadena ecológica y una familia consume productos de la cadena ecológica Xiaomi, se conservarán datos sobre las actividades del cliente, escenas de la vida y otra información. Por ejemplo, si usa una olla arrocera Xiaomi, datos como el tipo de arroz que come en casa, la dureza del arroz cocido, el origen del arroz y la frecuencia con la que come arroz pueden transmitirse a la plataforma Xiaomi. . Los datos de otros productos son similares. Una vez que se cargan suficientes datos, estos se vuelven significativos. En cuanto al valor de los datos, la imaginación es ilimitada.

Una nueva generación de funciones de comercio electrónico. Si la arrocera registra y carga los datos sobre el consumo de arroz, la cantidad de consumo y la frecuencia de consumo en casa, es muy probable que Xiaomi pueda calcular cuándo y qué tipo de arroz necesitarás comprar en el futuro. Con la guía de los datos, Xiaomi puede prepararle productos con anticipación. Una vez que realice un pedido, podrá estar satisfecho en poco tiempo. Este puede ser un nuevo modelo de comercio electrónico en el futuro. El autor siempre ha creído que el nuevo comercio minorista no es sólo un cambio en la estructura de canales, sino también un modelo de almacenamiento guiado por datos y un resumen logístico general.

¿Cuál es la diferencia entre gravedad y gravedad? Si una empresa crece demasiado lentamente, ¿cuál es la razón principal? La mayoría de las empresas hacen esto porque hay recursos en su modelo de negocio que son difíciles de obtener rápidamente. Esto se llama "pesado". Por ejemplo, cuando una empresa busca personas, el diseño del modelo de negocio es muy complejo y requiere personas altamente capacitadas para cumplir con los requisitos. Cuando se expande, siempre se enfrentará a una contratación de personal insuficiente. Es decir, si el modelo de negocio no puede obtener los recursos requeridos de forma sencilla, es lo que el autor llama "pesado".

Por ejemplo, ¿cómo pudo Ford derrotar a los fabricantes de automóviles de la misma época? Se debe a que ha encontrado un modelo ligero que estandariza una gran cantidad de trabajo y descompone el proceso de construcción de un automóvil en acciones simples. Por tanto, es muy sencillo conseguir recursos humanos, tras dos semanas de formación, un agricultor puede convertirse en trabajador de la línea de producción de Ford. El modelo de Ford es hacer que las cosas pesadas sean livianas.

Del mismo modo, el modelo de LeTV se llama pesado. Su expansión requiere mucho capital y se han invertido decenas de miles de millones de dólares, pero el modelo todavía no funciona. Depende en gran medida del capital. Una vez que surgen obstáculos para obtener capital, su modelo no funcionará, la tasa de crecimiento se desacelerará y la empresa enfrentará una situación de vida o muerte.

Muchas empresas no han logrado avances en I+D durante mucho tiempo y han crecido lentamente o, cuando se están expandiendo de un solo negocio a múltiples negocios, no pueden obtener talentos de gestión y han crecido lentamente; Una vez que se produce un cuello de botella en un determinado recurso o en un determinado tipo de talento, se limitará la velocidad de expansión empresarial.

En las operaciones comerciales, generalmente hay dos recursos que son más difíciles de obtener rápidamente, uno es la tecnología y el otro son los talentos operativos. Muchas empresas quieren transformar a sus empleados en talentos operativos, pero es muy difícil hacerlo. Es necesario movilizar el entusiasmo de los empleados, dejarles asumir la voluntad de operar, asumir los riesgos de la operación y desarrollar la capacidad de toma de decisiones. Este proceso de formación es muy largo. Sin embargo, el equipo empresarial de cadena ecológica integrada de Xiaomi no solo aporta la tecnología que Xiaomi necesita, sino que también tiene talentos de gestión empresarial. Xiaomi integra talentos de empresas de cadenas ecológicas a través de este modelo, que precisamente utiliza un modelo ligero sobre recursos difíciles de obtener.

El segundo punto fuerte del modelo Xiaomi es su apertura. La apertura es la clave para determinar la fortaleza de un modelo de negocio.

Capacidades abiertas. Xiaomi adopta una actitud abierta hacia las empresas en la cadena ecológica, busca solucionadores de problemas para sus propias deficiencias y luego potencia las capacidades de marketing, las capacidades de la cadena de suministro, las capacidades de los productos, etc. existentes de Xiaomi, de modo que sus capacidades sean abiertas y complementarias, y Busca específicamente empresas complementarias para abrir la plataforma Ability.

La mayoría de las empresas han acumulado su competitividad central a medida que crecen y pueden replicarla en más áreas. Si las capacidades se copian a más campos y negocios, no habrá necesidad de aumentar demasiado los costos, pero cuando se apliquen a más campos, se mejorará la rentabilidad. Xiaomi ha copiado sus capacidades a equipos que lo complementan uno a uno. El coste no ha aumentado mucho, pero la rentabilidad ha mejorado mucho.

Intereses abiertos. A Xiaomi no le importa si debe controlar la empresa. Una vez que se quiere controlar una empresa, se entra en modo pesado y los déficits de capital son inevitables, sin mencionar que no todas las empresas pueden tener éxito. Xiaomi no enfatiza los intereses y el control patrimonial, sino que enfatiza las capacidades complementarias. La estructura de intereses es abierta y la clave del éxito de una empresa no reside en el monto de la inversión, sino en la comprensión precisa del negocio por parte del equipo directivo.

El tercer punto poderoso del modelo Xiaomi es su lanzamiento. Está abierto al mundo exterior y liberado hacia el interior. Los jóvenes que trabajan en Xiaomi son extremadamente activos a la hora de discutir temas. Nunca se preocupan por si el asunto está dentro de su alcance, sino que piensan en lo que se debe hacer al respecto y toman la iniciativa para impulsarlo.

Históricamente, la aparición de nuevas empresas en cada etapa supone una liberación de humanidad respecto a empresas anteriores. En aquel entonces, General Motors derrotó a Ford porque General Motors liberó a sus gerentes de más poder para participar en los asuntos de la empresa y más poder de toma de decisiones, que Ford no tenía. Más tarde, la japonesa Toyota frenó a General Motors y no sólo despidió a los gerentes, sino que también liberó a los empleados de base para que los empleados de base pudieran participar más en la gestión.

El autor cree que un núcleo de la cultura Xiaomi es la liberación. Las empresas tradicionales tienen una lista de autorizaciones clara y lo que se puede y lo que no se puede hacer está claramente definido. Pero Xiaomi tiene una lista de no autorizados y puede tomar decisiones siempre que no esté prohibido explícitamente. Todos en Xiaomi tienen derecho a decidir muchas cosas, y son las bases quienes impulsan a la alta dirección.

El autor cree que la mayoría de las empresas pueden introducir la cadena ecológica Xiaomi en su propia producción y operaciones.

A medida que las empresas se desarrollan, desarrollarán más o menos capacidades únicas. En función de estas capacidades, pueden buscar recursos complementarios que puedan integrarse fuera de la empresa para amplificarse, especialmente para aquellas en una industria. con cierta base en la cadena. Las empresas primero deben aclarar en qué áreas han formado competencias centrales, de modo que sus capacidades superiores puedan ayudar a las empresas con capacidades débiles en estas áreas y también puedan apoyar a los equipos con capacidades débiles. Después de formar complementariedad, la complejidad del sistema de gestión de la empresa no aumentará mucho, pero estas empresas ecológicas pueden activarse rápidamente y lograr un crecimiento más rápido.

Lo que este tipo de pensamiento amplifica son las capacidades corporativas. Por un lado, integra aquellas empresas complementarias a ella; por otro, también promueve la construcción de una plataforma de capacidades propia. La cadena ecológica a su vez promueve la mejora de las capacidades empresariales. Por ejemplo, al conectarse con empresas de la cadena ecológica, los socios esperan copiar capacidades y le exigen que sepa cuáles son sus capacidades, cuál es su modelo, cómo se forma su plataforma de capacidades, qué capacidades tiene, etc. De esta manera, se promueve la ordenación y mejora del sistema original.

Al mismo tiempo, al integrar capacidades, es necesario determinar si las capacidades se construyen en la organización. Si se basa en habilidades personales, tendrás problemas al introducir nuevos elementos. La base para juzgar cómo integrarse es que debe ser propicio para aclarar las propias capacidades y establecer capacidades en la organización.