Cómo mejorar el nivel de gestión de proyectos
Estudiar sistemáticamente los conocimientos teóricos de la gestión de proyectos y reflexionarlos y comprenderlos constantemente en la práctica. Porque comprende la duración, el costo, la calidad, el riesgo, el plan de hitos, la estructura de desglose del trabajo, el diagrama de red, el diagrama de Gantt, etc. del proyecto. , sólo podemos entenderlo profunda y verdaderamente a través de la experiencia práctica. Por lo tanto, la capacidad de liderazgo se perfecciona con la vida. Aprender, practicar y moderar son las leyes del progreso de la gestión de proyectos.
Pregunta 2: ¿Cómo mejorar la gestión de proyectos? La gestión de proyectos es la fuente y el centro de costos de los beneficios económicos para las empresas de construcción. El nivel de gestión de costos del proyecto determina directamente los beneficios económicos del proyecto. Cómo obtener mejores beneficios de los proyectos que las empresas ganan en licitación es el objetivo común que persiguen nuestras empresas constructoras. Por lo tanto, una buena gestión de la construcción de proyectos es de gran importancia para los beneficios económicos y sociales de las empresas de construcción. Permítanme hablar sobre mi comprensión sobre cómo fortalecer la gestión y el control de costos de los proyectos de ingeniería. 1. El proyecto es la "ventana" para la producción y operación de la empresa constructora y la fuente de beneficios económicos. Prestar atención a la gestión de proyectos y mejorar la calidad de las operaciones del proyecto son los temas eternos para la supervivencia y el desarrollo de las empresas constructoras. Por lo tanto, primero es necesario seleccionar un director de proyecto adecuado y formar un equipo de gestión de proyectos como "líder" de la gestión de proyectos, porque cuando la escala del proyecto y el contenido de oro son básicamente los mismos, la clave para hacer que el proyecto sea más rentable depende de gestión de proyectos. Para observar la calidad de los gerentes de proyectos y la gestión de proyectos, primero debemos seleccionar y competir abiertamente por puestos basados en el principio de tener capacidad e integridad política. Debemos ser eclécticos y nombrar personas según sus méritos, y utilizarlos de acuerdo con sus criterios. Las tres condiciones de calidad y un principio de los gerentes. Esta es la selección de los gerentes de proyecto y la base principal para los gerentes de proyecto. Para lograr una gestión profesional de los directores de proyectos, los directores de proyectos deben recibir una formación formal y ser seleccionados entre aquellos que poseen certificados de calificación de directores de proyectos. Es necesario formular un sistema de nombramiento de directores de proyectos, mejorar el sistema de gestión de directores de proyectos, aclarar las responsabilidades, derechos, intereses y riesgos del director de proyectos, frenar tendencias nocivas, fortalecer el aprendizaje, mejorar continuamente los estándares ideológicos y políticos y la ética profesional, y mejorar calidad profesional. Adherirse a los principios de sencillez, eficiencia, estructura razonable y "un puesto con múltiples responsabilidades, una especialidad con múltiples habilidades" para flexibilizar la organización y la dotación de personal del proyecto, y organizar el flujo razonable del personal de gestión de proyectos de acuerdo con las diferentes características y requisitos. de las diferentes etapas del proyecto, Garantizar una gestión general eficaz del proyecto. La evaluación del proyecto y la firma de contratos deben considerarse la base para fortalecer la gestión del proyecto, y la implementación de la evaluación del proyecto y la responsabilidad del director del proyecto deben considerarse como el primer obstáculo para bloquear la pérdida de beneficios del proyecto. Para comprender verdaderamente la importante posición de la evaluación y medición, debemos realizar los siguientes aspectos del trabajo: primero, debemos crear conciencia, considerar ideológicamente la evaluación y medición de proyectos como la base de la gestión de proyectos, reconocer la pérdida de intereses y hacer conscientemente una buen trabajo Evaluar y medir el trabajo. El segundo es fortalecer el liderazgo organizacional de la evaluación y medición, y contar con una organización especializada, personal dedicado y un sistema científico de evaluación y medición. El tercero es firmar diversos contratos de conformidad con la ley. El cuarto es hacer un buen trabajo concienzudo en la supervisión, inspección, orientación y evaluación durante la construcción del proyecto, corregir rápidamente las desviaciones en la operación y gestión y garantizar la realización de los objetivos del proyecto. Las empresas constructoras deben centrarse en la asignación óptima de recursos humanos para fortalecer la gestión de proyectos, asignar racionalmente la mano de obra de acuerdo con las necesidades del proyecto, movilizar plenamente el entusiasmo y la creatividad de las personas y mejorar la eficiencia laboral. Los gerentes de proyectos deben seguir los principios de equilibrio dinámico y optimización general para establecer la optimización general de la fuerza laboral, lograr la combinación óptima de mano de obra y necesidades del proyecto, coordinar la distribución y el flujo de mano de obra, garantizar el equilibrio general de la mano de obra y las necesidades del proyecto, y llevar a cabo un seguimiento y control efectivos Las inspecciones y los ajustes oportunos hacen que fortalecer la gestión de la mano de obra para llevar sea una forma importante de mejorar la eficiencia. De acuerdo con la situación real y las diferentes características del proyecto, los servicios laborales externos se repondrán de manera oportuna durante el período pico del proyecto, para que puedan permanecer en la sociedad, ser utilizados en la empresa y entrar y salir en cualquier momento. tiempo. Las empresas de construcción deben mantenerse al tanto de la situación laboral en el sitio de construcción y mantenerse en contacto para convertirlo en un "depósito" y lugar de suministro de recursos laborales. Deben fortalecer el uso y la gestión de la mano de obra migrante, estandarizar el comportamiento de la mano de obra migrante y fortalecer. educación en seguridad, y eliminar El fenómeno de prestar más atención al embalaje y descuidar la gestión puede evitar que los accidentes dañen la reputación y la imagen de la empresa. Por lo tanto, la gestión de la mano de obra migrante debe fortalecerse desde los siguientes tres aspectos. 1. Estandarizar el sistema de uso, adherirse a la política de "centrado en mí, para mi uso, razonable y ordenado, evaluar el desempeño y centrarse en la fortaleza", adherirse a la institucionalización y el uso clave del uso laboral "localizado y flexible", y utilizar posiciones clave Sistema de servicio externo. Los acuerdos o contratos laborales deben firmarse con mano de obra migrante. 2. Realizar estrictamente la revisión de calificaciones y la subcontratación, garantizar la revisión de las calificaciones, seguir estrictamente los procedimientos de revisión de subcontratación y examinar estrictamente la solidez integral.
Es necesario firmar y ejecutar contratos económicos estandarizados, garantizar que los proyectos clave y de alta tecnología se basen en sus propios equipos y poner fin a la subcontratación general y a la subcontratación por niveles. 3. Fortalecer la gestión dinámica, resaltar los "dos principios" y centrarse en los "tres puntos clave", es decir, adherirse a los principios de "quien emplea a las personas es responsable" y "el mismo énfasis en la educación, el uso y la gestión". ", centrándose en representantes in situ y líderes técnicos. Como todos sabemos, el costo de los proyectos de ingeniería se divide en costos directos y costos indirectos. Los costos directos incluyen principalmente costos directos como mano de obra, materiales y maquinaria, mientras que los costos indirectos incluyen principalmente costos in situ y costos de gestión. Tanto los costos directos como los costos indirectos pueden calcularse en el presupuesto de construcción y reflejarse en la contabilidad, llamados costos explícitos. De hecho, todavía tenemos tres costos principales: la gente a menudo hace la vista gorda o siente que es difícil analizarlos y registrarlos cuantitativamente. Estos son costos institucionales, costos de mecanismos y costos de calidad. Podríamos llamarlo un costo oculto. La esencia es que si el sistema está atrasado, el mecanismo es rígido y la calidad es baja, los costos del proyecto aumentarán y los beneficios económicos disminuirán. Por lo tanto, los costos implícitos aumentan los costos explícitos y reflejan el nivel de efectividad de la gestión del proyecto a través de costos explícitos. 1. El costo institucional se refiere a la ineficiencia y el aumento de costos causados por el atrasado sistema de gestión de proyectos, que es inconsistente con los principios de construcción de la ley de proyectos, la ley de gestión de proyectos y la competencia del mercado. En la actualidad, existen tres razones principales para el costo del sistema de cada unidad: ① No hay separación entre la administración y la mano de obra, y la cantidad de personas que apoya la empresa es grande y el costo es alto (2) El departamento de proyectos se superpone; , lo que aumenta el costo; ③ La asignación de factores de producción de la empresa todavía adopta instituciones y modelos de gestión tradicionales. Recientemente, algunos proyectos clave han implementado básicamente el sistema de gestión del departamento de proyectos secundarios. Por un lado, estamos muy acostumbrados a este sistema de gestión tradicional y creemos que el alcance de la gestión es pequeño y el nivel de gestión es poco profundo, lo cual es muy familiar, por otro lado, la creación del departamento de proyectos facilita el uso de; Los fondos y las unidades de base facilitan la gestión y los arreglos de personal, pero las consideraciones de costos del proyecto no son meticulosas. La asignación óptima de los factores de producción en la construcción de proyectos proviene del mercado y también puede regresar al mercado mediante una gestión dinámica. Sólo así el proyecto podrá ser completamente autosuficiente y lograr una gestión dinámica de la asignación óptima de los factores de producción. Porque sólo formando un mecanismo de competencia, mejorando la productividad laboral, maximizando el uso de los recursos corporativos y reduciendo los costos se pueden maximizar los beneficios del proyecto. 2. Costo del mecanismo El llamado costo del mecanismo se refiere principalmente a directrices, políticas, reglas y regulaciones y medidas de apoyo incompletas, imperfectas, irrazonables y no implementadas, que conducen a una gestión caótica. y la toma de decisiones, los errores, la mala calidad, las malas prácticas, etc. provocan importantes pérdidas económicas a la empresa y aumentan los costes. A lo largo de los años, hemos realizado muchas exploraciones y esfuerzos útiles para mejorar el mecanismo de gestión de proyectos y gradualmente hemos formado un sistema y métodos de gestión de proyectos relativamente maduros y estables, que han desempeñado un papel rector eficaz en la gestión de proyectos. En la actualidad, todavía hay dos problemas pendientes en nuestro trabajo: en primer lugar, el mecanismo no es lo suficientemente perfecto y, en segundo lugar, las reglas y regulaciones no se implementan ni se implementan de manera efectiva. Por ejemplo, algunas unidades han implementado competencias para gerentes de proyectos, pero la mayoría de las unidades todavía envían sistemas heredados de relaciones de atención entre los trabajadores y la administración, las operaciones de selección de equipos de subcontratación no están estandarizadas, independientemente de las calificaciones y los mecanismos de incentivos por desempeño están inactivos, con grandes recompensas; y sanciones leves. Los ingresos salariales no están vinculados al tamaño del proyecto, las ganancias y las pérdidas, y solo conllevan responsabilidad pero no pérdidas, los métodos y efectos de la supervisión y la restricción sobre el departamento de gestión de proyectos y los gerentes de proyectos no se pueden resolver fundamentalmente, y los procedimientos y procedimientos básicos de trabajo; faltan responsabilidades. En algunos lugares de trabajo, hay muchas personas de empresas e instituciones, pero simplemente visitan el lugar, escuchan informes, piden materiales, esperan hasta que se exponen los problemas, luego los monitorean y auditan, luego los rectifican, etc. Estamos pagando altos costos institucionales todos los días. 3. Costo de calidad El costo de calidad se refiere al costo incremental o enorme costo de oportunidad que se genera en las empresas y proyectos debido a errores en la toma de decisiones, pérdida de control, reclamos inválidos, baja eficiencia, etc. causados por los gerentes de proyectos y sus cualidades personales. Los directores de proyectos deben tener buenas cualidades políticas, de liderazgo, técnicas y físicas. Entre ellos, la calidad política es la primera prioridad. Los directores de proyectos deben tener un alto sentido de responsabilidad política, un fuerte sentido de iniciativa revolucionaria y un fuerte sentido de competencia en el mercado. La primera cuestión para ser un buen director de proyectos es entender correctamente por qué se quiere ser director de proyectos. ¿Es para contribuir a la empresa o para ganar dinero personalmente? Después de crear buenos beneficios económicos y sociales para la empresa a través de la gestión de proyectos, recomendamos firmemente realizar el valor personal de manera legal y razonable y obtener los beneficios debidos. Quienes intentan enriquecerse gestionando proyectos sólo pueden ser "abades ricos y templos pobres".
Los gerentes de proyecto no solo deben tener una gran capacidad para organizar, coordinar y controlar las relaciones públicas, sino también tener una alta calidad técnica, es decir, deben tener tecnología y experiencia en construcción, estar familiarizados con el diseño de la organización de la construcción, dominar los presupuestos de construcción y ser capaces de entender los informes financieros..> & gt
Pregunta 4: Cómo mejorar el nivel de gestión de proyectos y promover la mejora continua de la gestión de proyectos 1. Gestión básica de proyectos
1. los objetivos generales del proyecto y comprender los objetivos del proyecto Tener una comprensión integral y holística, realizar análisis desde la perspectiva del usuario con un ojo profesional basado en las necesidades del usuario y, en última instancia, lograr objetivos del proyecto que sean consistentes con los del usuario después de la revisión por parte de expertos y líderes;
2. Planificación y diseño completo del proyecto, estudio de viabilidad, diseño del programa;
3. Presupuesto del proyecto completo y preciso, solicite a los expertos que lo califiquen y lo revisen; /p>
4. De acuerdo con los objetivos y planes, todos los proyectos se completarán según lo planeado. Se completarán las tareas de trabajo;
5. personas responsables en función de las tareas descompuestas;
6. Desarrollar una matriz de trabajo y un cronograma de trabajo viables, y confirmados por los miembros del equipo;
7. etapa inicial de implementación, siempre preste atención al estado de trabajo y las dificultades de cada miembro del equipo, ayúdelos activamente a resolver diversas dificultades y asegúrese de que todas las tareas sean según lo planeado Llevar a cabo;
8. , tiempo de trabajo y calidad del trabajo durante el proceso de ejecución, comprender las dificultades del trabajo y brindar soluciones en cualquier momento, y verificar si cada tarea de trabajo cumple con los estándares de calidad en cualquier momento;
Controlar estrictamente el costo del proyecto y garantizar. que varios gastos no excedan el costo real presupuestado durante la finalización del proyecto;
10 Una vez completado el proyecto, debe resistir múltiples pruebas y finalmente presentarse Proyectos de calidad que cumplan plenamente con los requisitos del cliente y. estándares de la industria.
El segundo es mejorar la gestión refinada del proyecto
1. Desarrollar un proceso de trabajo detallado basado en los objetivos generales y los requisitos de diseño del proyecto para que todos los miembros del equipo conozcan el trabajo; objetivos y flujo de trabajo;
2. Dividir todo el proyecto en diferentes categorías según la industria, el trabajo y las tareas.
3. Establecer varios estándares operativos para varias categorías para permitir diferentes categorías de miembros; trabajar de acuerdo con los estándares operativos relevantes;
4. Realizar registros de trabajo en un formulario estándar para que cada proceso de cada trabajo pueda implementarse.
En tercer lugar, fortalecer la gestión de datos del proyecto
1. De acuerdo con el proceso de diseño del proyecto, formular y mejorar los cuadros de trabajo involucrados en cada eslabón de trabajo para facilitar la recopilación de datos precisos durante la ejecución de cada uno. Ingrese y deje que los datos hablen;
2. Todos los datos deben medirse en el sitio para garantizar su autenticidad y validez;
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En cuarto lugar, reflejar la gestión humanizada del proyecto
1. Establecer un sistema de trabajo humanizado para el equipo del proyecto, con recompensas y castigos claros, recompensas mayores que los castigos y méritos mayores que los castigos. deméritos;
2. Fortalecer la formación y evaluación del conocimiento profesional del proyecto y mejorar la eficiencia del trabajo;
3. Fortalecer la cohesión del equipo del proyecto con el director del proyecto como núcleo, y mejorar la actitud laboral y el sentido de responsabilidad de los miembros del proyecto;
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4. Mejorar efectivamente la comunicación entre los equipos;
5. Desarrollar un sistema de evaluación posterior al proyecto, constantemente. resumir experiencia, mejorar el trabajo y mejorar niveles.
Debido al aumento en la construcción de información, el conocimiento de la gestión de proyectos ha recibido más aprendizaje, práctica y mejora continua. Es necesario mejorar y fortalecer continuamente la estandarización y el refinamiento de la gestión de proyectos en la industria de la información, y también promover la gestión de proyectos de información en la sociedad, para que más personas puedan servir a la sociedad con métodos estandarizados, científicos y refinados, a fin de promover mejor y más rápido El ritmo de la informatización nacional.
Pregunta 5: Cómo mejorar las capacidades de gestión de proyectos 1. Divida a cada persona según sus habilidades personales, enfocándose en la mejora de la experiencia de cada persona y el cultivo de intereses
2 Combinado con el plan a largo plazo de la empresa para el proyecto, determine la persona a cargo; negocios, tecnología y base de datos, cada uno de los cuales desempeñará sus funciones, todos harán lo mejor que puedan;
3. Fortalecer los planes de mejora de capacidades personales y los planes de seguimiento, fortalecer los incentivos espirituales y materiales;
4. Prestar atención a crear una atmósfera armoniosa de comunicación y discusión, y fortalecer la capacidad de cooperación y la cohesión del equipo.
5. Mejorar la confianza y la dependencia de los miembros del proyecto, para que todos puedan hacer bien su trabajo y hacerlo; feliz y productivamente.
Pregunta 6: Cómo mejorar las capacidades personales de gestión de proyectos ágiles. Primero, acepte los cambios, supere los conflictos y prepárese para implementar la metodología ágil. La agilidad no es un flagelo. Ahora que la empresa ha decidido introducir cambios ágiles, el enfoque ágil de gestión de proyectos debe tener algunas ventajas. ¿Por qué no intentarlo antes de tomar una decisión en lugar de resistirse al cambio y resistirse a él?
Tal como se defiende en la gestión de proyectos tradicional, la comunicación es la cualidad básica de los gerentes de proyectos, y la comunicación es también el medio más eficaz para resolver problemas de cambio. Al comienzo de la implementación ágil, debe haber suficiente comunicación para garantizar que cada miembro obtenga suficiente información sobre la metodología ágil y pueda ver objetivamente las ventajas y desventajas de la metodología ágil desde múltiples aspectos. Agile no es un mito, "Agile no es una solución milagrosa" y ningún método es único para todos, por lo que adoptamos un pensamiento ágil y métodos personalizados para el entorno del proyecto.
Los miembros individuales pueden buscar oportunidades para aprender teorías y métodos más ágiles, consultar las prácticas y compartir casos de la comunidad ágil, obtener experiencias exitosas y lecciones aprendidas de los fracasos, y pensar activamente en la singularidad de la metodología ágil. al equipo y sus pros y contras. Al mismo tiempo, las empresas también deberían adoptar capacitación, seminarios, simposios, etc. formales e informales para eliminar las dudas e inquietudes de los miembros individuales y prepararse para una implementación ágil.
En segundo lugar, desde la perspectiva de la práctica de gestión, comprender el marco ágil y los métodos de implementación específicos para adaptarse a los cambios de roles. Cuando los miembros individuales están expuestos a un nuevo método, especialmente el personal técnico, a menudo hacen preguntas como: "Cualquier marco servirá. De todos modos, el líder ha decidido, sólo díganme cómo hacerlo. De hecho, esto es lo más inaceptable". manera. La implementación de un nuevo marco o método requiere una guía de trabajo específica, pero los miembros individuales deben aprender y practicar sistemáticamente en términos de métodos, procesos, roles, responsabilidades, etc., y saber por qué, en lugar de seguir rígidamente el guión. Para evitar este fenómeno, muchas organizaciones introducen el papel de un entrenador para ayudar a los miembros individuales a dominar y utilizar nuevos métodos de manera efectiva.
Debido a que muchas organizaciones implementan agilidad desde el marco Scrum, y el marco Scrum es actualmente uno de los métodos ágiles más populares, este artículo utiliza Scrum como ejemplo para un breve análisis.
Hay una estructura 3-3-5 en el marco de Scrum:
Es decir, tres roles: propietario del producto, Scrum Master y equipo;
Tres artefactos: cartera de productos, cartera de iteraciones y gráfico de evolución;
Cinco rituales): sprint, planificación de sprint, reunión diaria, revisión y revisión de sprint. No es difícil ver que este es un marco de gestión de proyectos que proporciona procesos, especificaciones y pasos específicos para llevar a cabo el trabajo, pero es diferente de la gestión de proyectos tradicional.
Lo más importante para las personas es comprender los nuevos roles en Scrum y luego comprender sus responsabilidades específicas y cómo trabajan entre sí. Es posible que algunos miembros del equipo incluso necesiten cambiar de roles y actuar como scrum masters o propietarios de productos, lo que requiere una aclaración clara de sus respectivas funciones, derechos y obligaciones.
Por ejemplo, parte del trabajo del Scrum Master es eliminar los obstáculos que encuentra el equipo, guiarlo y protegerlo. Para muchos nuevos miembros de Scrum Master, a menudo surgen dudas o conflictos, porque este rol es, por un lado, el líder del equipo, pero, por otro, no tiene derechos de gestión de personal. De hecho, esto requiere una comprensión profunda de que el líder en Scrum es un sirviente: el líder y Scrum.
El Máster no tiene derechos de gestión de personal sobre los miembros del equipo, pero tiene control sobre el proceso. Tiene la obligación de ayudar al equipo a implementar el método Scrum, responder preguntas del equipo e incluso desempeñar el papel de entrenador. Por lo tanto, los scrum masters novatos deben convertirse en el "perro pastor" del equipo (nota: el perro pastor se utiliza como metáfora para proteger al equipo y mantener la ejecución del proceso) y practicar Scrum.
Seis cualidades destacadas de un máster: responsabilidad, humildad, cooperación, dedicación, influencia y conocimiento.
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Pregunta 7: ¿Cómo mejorar el nivel de gestión personal? 1. Aclare su menú de habilidades y determine los objetivos para mejorar su habilidad. El primer paso para mejorar tus habilidades es aclarar cuatro preguntas: (1) ¿Cuál es mi habilidad más destacada? (2) ¿Cuáles son las capacidades que se necesitan con mayor urgencia en la actualidad? (3) En comparación con las habilidades que se necesitan con urgencia, ¿qué habilidades me faltan más? (4) ¿Cómo puedo mejorar estas habilidades que me faltan? Puede hacer una lista y responder las preguntas anteriores una por una, de modo que su falta de capacidad y la dirección de sus esfuerzos futuros queden claros de un vistazo.
2. Desarrolla tu propio plan de acción para mejorar tus habilidades. Al formular un plan de acción, preste atención a los siguientes puntos: (1) Racionalizar, optimizar y mejorar la estructura del conocimiento. Generalmente existen tres tipos de estructuras de conocimiento para los supervisores: conocimiento profesional y conocimientos relacionados; Sólo estableciendo y mejorando una estructura de conocimiento científica y razonable podremos apoyar y mejorar eficazmente las capacidades profesionales. El primer tipo es la estructura de conocimiento tradicional, es decir, una estructura con sólo un cierto tipo de conocimiento profesional. Ésta es la única estructura de conocimiento, o estructura lineal. Esta estructura de conocimiento está lejos de cumplir con los requisitos de la situación para los gerentes. El segundo tipo es la estructura de conocimiento en forma de T, o estructura horizontal y vertical. La vertical aquí se refiere a la profundidad de un determinado conocimiento profesional; la horizontal aquí se refiere a la extensión o amplitud del conocimiento relacionado con un determinado campo. La estructura de conocimiento en forma de T también puede denominarse estructura estática de los generalistas. La estructura de conocimientos de un directivo moderno sigue siendo incompleta si carece de un escalar de tiempo y no refleja el indicador de tasa de actualización de conocimientos. La tercera categoría es la estructura de conocimiento en forma de T con el concepto de tiempo, o la estructura dinámica de un generalista. Hay tres indicadores principales para medir esta estructura de conocimiento: profundidad, amplitud y tiempo. Sólo este tipo de estructura de conocimiento es la estructura de conocimiento ideal para los gerentes. (2) Compensar las deficiencias en función de las necesidades profesionales y laborales. En términos generales, no soy partidario de compensar las deficiencias. Abogo por aprovechar al máximo sus propias fortalezas y ventajas, y hacer que sus fortalezas sean más largas y sus ventajas mejores a través del aprendizaje. Pero si su trabajo actual realmente requiere esta habilidad, debe compensar esta deficiencia faltante. Por ejemplo, como gerente profesional, si tiene deficiencias en los conocimientos y habilidades profesionales necesarios para un gerente profesional, entonces debe compensarlas. Por ejemplo, la capacidad de comunicación es el requisito de calidad más básico para los gerentes. Si quieres desarrollarte en un puesto directivo, debes recuperar esta lección, de lo contrario serás un incompetente y no podrás desarrollarte mejor. Si no puede cambiar su personalidad y sus hábitos, y realmente no puede compensar esta lección, entonces debería considerar la posibilidad de cambiar su trayectoria profesional, como tomar el camino del desarrollo técnico. (3) Cómo limitar el dominio y la acumulación de conocimientos a partir de las acciones debe transformarse en práctica y acción; de lo contrario, no importa cuánto conocimiento uno tenga, sólo puede ser hablar en papel. Por lo tanto, mientras estudia, debe prestar atención a aplicar los conocimientos, métodos y herramientas aprendidos a su propia práctica de gestión. Por ejemplo, si ha aprendido conocimientos y métodos sobre gestión del tiempo, gestión de objetivos y gestión de la comunicación, debe formular conscientemente un plan de acción para usted mismo, cómo implementarlo, cómo verificar su propia implementación y cómo mejorar su actual. problemas y deficiencias. 3. La capacidad general de autogestión de los directivos. ¿La capacidad general de autogestión de los directores generales? ¿Peter, el maestro de la gestión mundial? Peter Druker dijo que los gerentes eficaces se están convirtiendo en un recurso extremadamente importante para la sociedad, y convertirse en un gerente eficaz se ha convertido en el principal símbolo del éxito personal. La base eficaz reside en la autogestión de los directivos. En otras palabras, como columna vertebral y líder de una empresa y un equipo, si quiere gestionar bien a los demás, primero debe gestionarse bien a sí mismo; si quiere liderar bien a los demás, primero debe liderarse bien a sí mismo; En general, como supervisor, usted debe tener nueve habilidades de autogestión en autogestión. Puede ejercitarse y mejorarse intencionalmente de acuerdo con su situación real: (1) Capacidad de posicionamiento de roles: reconozca su autoestima y aclare el posicionamiento profesional (2) Gestión de objetivos: comprenda los principios de la vida y aclare los objetivos; Habilidad: aprender a administrar el tiempo y lograr un control clave; (4) Habilidades de comunicación eficiente: dominar las habilidades de comunicación para lograr el equilibrio entre ingresos y gastos (5) Capacidad de gestión de la inteligencia emocional: mejorar la inteligencia emocional y las relaciones interpersonales armoniosas; capacidades: aclarar trayectorias profesionales y fortalecer carreras...> & gt
Pregunta 8: ¿Cómo ayuda Xiao Yang a su empresa a mejorar su nivel de gestión de proyectos? En términos generales, cree que los proyectos son una forma importante para que las personas cambien el mundo, una herramienta comercial importante en la era de la economía del conocimiento, la parte de mayor valor agregado de una empresa, una escalera para el avance empresarial y la forma más común. promover la cooperación a través de las fronteras organizacionales. La gestión de proyectos se refiere a una serie de métodos y medios mediante los cuales una organización asigna y utiliza plena y racionalmente recursos dentro de un determinado alcance del proyecto, y organiza y coordina eficazmente diversas tareas para lograr los objetivos óptimos del proyecto. La gestión de proyectos se ha convertido en una herramienta importante para que las empresas mejoren su competitividad básica. El famoso académico estadounidense David Cleland señaló: "La gestión estratégica y la gestión de proyectos desempeñarán un papel clave en la respuesta a los cambios del mercado global". Ante una competencia en el mercado cada vez más feroz, si las empresas quieren sobrevivir, diferenciarse de muchos pares o mantener una posición dominante, es particularmente importante introducir conceptos de gestión de proyectos y aplicarlos de manera flexible en la práctica.
Cada vez más empresas se han dado cuenta de que el nivel de gestión de proyectos afecta y determina en gran medida el desarrollo de las empresas. ¿Cómo mejorar el nivel de gestión de proyectos de las empresas? Ésta es una cuestión digna de una consideración profunda por parte de los empresarios y la dirección empresarial. En términos generales, existen varios métodos:
1. Proporcionar formación profesional y continua en conocimientos de gestión de proyectos a los empleados de la empresa, especialmente a los involucrados en la gestión de proyectos, y establecer los correspondientes mecanismos de evaluación y mecanismos de incentivos.
2. Promover el concepto de "todo es un proyecto" en toda la empresa, fortaleciendo así la importancia, necesidad y universalidad de las operaciones de proyectos, y haciendo de la gestión de proyectos un hábito, una forma de pensar y una forma de hacer. pensamiento.
3. Introducir herramientas de gestión de proyectos de información para "implementar" verdaderamente las ideas de gestión de proyectos. El sistema integrado de información de gestión de proyectos basado en el negocio del proyecto puede satisfacer las necesidades de gestión operativa de múltiples departamentos comerciales mientras se centra en el departamento del proyecto, respalda la gestión dinámica de todo el proceso del proyecto, todas las etapas y todos los recursos, y logra la estandarización, estandarización, y El sistema de trabajo de gestión de proyectos optimizado y rastreable y los canales fluidos de comunicación de información cumplen con los requisitos de varios departamentos de la empresa para un resumen, aprobación y verificación precisos, rápidos y eficientes de la información del proyecto.
Pregunta 9: Cómo promover el desarrollo sostenible de la gestión de proyectos "orientada a las personas" es la necesidad de que la gestión de la seguridad empresarial y la seguridad de los propios empleados implementen una gestión de la seguridad "orientada a las personas" para lograr la transformación; "Quiero seguridad" a "La transformación de "quiero estar seguro" y "sé estar seguro" logra el desarrollo armonioso de la empresa. Palabras clave: La gestión humanista de la seguridad requiere que esté seguro, quiero estar seguro y estaré seguro. Introducción Con el desarrollo de la economía, continúan surgiendo nuevas tecnologías, nuevos procesos y nuevos materiales, y aumentan los factores inseguros y dañinos para el cuerpo humano, agregando nuevas dificultades a la gestión de la seguridad. ¿Cómo llevar a cabo una gestión de la seguridad orientada a las "personas" en la nueva situación? ¿Cómo podemos lograr la transformación del "quiero estar seguro" al "quiero estar seguro" y al "estaré seguro"? El autor está aquí para discutirlo con usted. 1 La importancia de la gestión de la seguridad orientada a las personas 1.1 La necesidad de una gestión de la seguridad empresarial Con el desarrollo de las empresas, el entorno de producción continúa cambiando y la tecnología de producción continúa mejorando. Los conocimientos y la experiencia en materia de seguridad que fueron útiles en el pasado pueden ya no serlo en las nuevas condiciones. Esto requiere aprender conocimientos sobre seguridad y capacitar habilidades de seguridad como una tarea continua, regular y a largo plazo. La gestión orientada a las "personas" significa tomar a las "personas" como centro, reducir los peligros ocultos de accidentes en el proceso de producción, prevenir accidentes y garantizar la producción segura de la empresa mejorando la calidad de la seguridad de todos los empleados de la empresa. 1.2 Las propias necesidades de seguridad de los empleados son el factor más activo en el proceso de producción. Son practicantes de una producción segura y víctimas directas de lesiones relacionadas con el trabajo. Todos saben apreciar la vida y todos están dispuestos a trabajar de manera segura, que es el deseo básico de todos los empleados. La gestión orientada a las personas puede ayudar a los empleados a mejorar su conciencia de seguridad y dominar las habilidades de seguridad necesarias. Los empleados pueden cumplir activamente las reglas y regulaciones, implementar estrictamente los procedimientos operativos, evitar lesiones personales y proteger su propia seguridad. 2 Factores clave en la gestión de la seguridad 2.1 Las personas son el factor decisivo. Como miembro de una empresa, las personas tienen las correspondientes responsabilidades de seguridad en cualquier puesto; sin embargo, tienen diferentes personalidades, emociones, pasatiempos y entornos familiares. Sin embargo, la situación laboral de las personas se ve afectada por muchos factores como la psicología, los pensamientos, las habilidades, etc. Es imposible controlar el comportamiento inseguro de las personas así como el estado inseguro de las cosas. Debemos utilizar la educación y la capacitación para cambiar los conceptos de las personas de "Quiero estar seguro" a "Quiero estar seguro" y luego "Estaré a salvo", abordando así con éxito las diferencias individuales. 2.2 Los cuadros directivos son el factor clave en la gestión de la seguridad empresarial. Los líderes empresariales son totalmente responsables de la producción segura de sus unidades, responsables de establecer y mejorar el sistema de responsabilidad de producción segura de la empresa, organizar la formulación de regulaciones y procedimientos operativos de producción segura y garantizar la implementación efectiva de las inversiones en producción segura. Por lo tanto, la conciencia conceptual de los cuadros dirigentes es un factor clave en la gestión de la seguridad empresarial. Que los cuadros dirigentes de todos los niveles comprendan y otorguen importancia al trabajo de seguridad está estrechamente relacionado con la calidad de la producción de seguridad empresarial. Al aprender y aceptar conceptos relevantes de gestión de seguridad y conocimientos básicos de gestión de seguridad, los cuadros líderes pueden comprender correctamente la relación entre producción y seguridad, de modo que se puedan implementar las pautas y políticas nacionales de producción de seguridad, se puedan implementar diversas reglas y regulaciones de seguridad, la inversión en las instalaciones de seguridad se puede garantizar de manera efectiva y los posibles riesgos de seguridad en la producción se eliminaron de manera oportuna. Los cuadros dirigentes se dan cuenta de que mejorar la calidad de la seguridad de los empleados es la "base" del trabajo de seguridad. Fortalecer el trabajo de educación y publicidad sobre seguridad de la empresa, crear una atmósfera dentro de la empresa donde todos se preocupen por la seguridad y los empleados participen sutilmente en el trabajo de seguridad.
Sólo cuando los líderes puedan predicar con el ejemplo, no violar las regulaciones y poner el trabajo de seguridad en una agenda importante, podrán tomar la iniciativa en la producción de seguridad y aportar nuevas mejoras a la gestión de seguridad de la empresa. 2.3 Los gestores de seguridad son un factor importante en la gestión de la seguridad. Las responsabilidades de los gerentes de seguridad son implementar las leyes y regulaciones nacionales sobre seguridad de la producción, organizar actividades de inspección de seguridad dentro de la empresa, ser responsables de las inspecciones diarias, rectificar rápidamente varios peligros ocultos, participar en trabajos organizativos y de gestión de seguridad específicos, y son los correctos. asistentes de los responsables de seguridad y del personal de la empresa. Por lo tanto, los requisitos para el personal de gestión de la seguridad son relativamente altos. No solo deben tener amplios conocimientos de gestión de la seguridad, tecnología de seguridad integral y capacidades organizativas, por lo que es necesario brindarles capacitación y educación integrales, sistemáticas y especializadas. Es necesario fortalecer el aprendizaje diario de la gestión de la producción y la capacitación de conocimientos profesionales, y también participar en clases especiales de capacitación en gestión de la seguridad, aprender las leyes y regulaciones recientemente promulgadas y aprender tecnologías de seguridad de la producción nacionales y extranjeras...> & gt