Buscando: Estudio de caso de General Motors
Red HC
Las empresas pueden optimizar la asignación de activos mediante la reorganización de activos y, en última instancia, lograr el propósito de ampliar la escala de producción y mejorar la competitividad corporativa. Los métodos de reorganización de activos se pueden dividir en cinco formas: fusiones, adquisiciones y disolución, separación y abandono, entre las cuales las fusiones y adquisiciones se denominan colectivamente fusiones y adquisiciones. Durante mucho tiempo, las empresas occidentales han estado interesadas en la reorganización de activos o fusiones. y adquisiciones, o análisis, o abandono, con el fin de optimizar la asignación de recursos y mejorar la competitividad. Especialmente desde la década de 1990, ante un mercado mundial cada vez más integrado, las empresas occidentales y el sector financiero han lanzado una ola de fusiones y adquisiciones para lograr los objetivos estratégicos de ocupar el mercado, diversificar operaciones y adquirir alta tecnología.
No existe un estándar absoluto para fusiones, adquisiciones o escisiones. Cuál es mejor depende de los objetivos estratégicos de la empresa y de las condiciones del mercado. Al analizar el caso de la reestructuración de activos de General Motors, esperamos obtener alguna información útil.
1. Análisis de caso de reestructuración de activos de General Motors
General Motors es la empresa más grande de Estados Unidos y siempre ha estado en lo más alto del "Fortune 500", muy por delante. de otras empresas. Durante 1995, sus ventas alcanzaron los 168 mil millones de dólares y sus ganancias alcanzaron los 6,9 mil millones de dólares, estableciendo un récord para General Motors y otras empresas estadounidenses. Para ponerlo en perspectiva, a finales de 1995, GM1995 había producido 8,6 millones de automóviles y camiones. Si se colocaran uno tras otro, formarían una línea de coches de 40.000 kilómetros de largo que podría dar la vuelta a la Tierra.
Estos logros en ventas y beneficios son algo que General Motors nunca ha conseguido en el pasado, y es probable que no pueda volver a conseguir semejante éxito en el futuro. Actualmente, la empresa más grande de Estados Unidos se está dividiendo silenciosa, gradual y cuidadosamente en cuatro partes. Más que otra gran empresa, AT&T.
Electronic Data Systems (EDS), que se dedica al negocio de la informática, Hughes Electronic-ics, que se dedica al negocio de sistemas satelitales y de defensa, y Deiphi, que se especializa en la producción de diversas piezas de automóvil. , será escindida de General Motors. Hay muchas razones para la división en Universal.
Desde los días de gloria de GM en las décadas de 1950 y 1960, GM ha invertido más y producido menos. Su rendimiento sobre los activos, una medida de la eficiencia en la utilización del capital, ha ido disminuyendo. Del 17% en 1965 a números negativos en los últimos años, al 3,2% en 1995. En los últimos 35 años, el precio de las acciones de GM ha aumentado sólo un 161%, mientras que el precio de las acciones de las empresas S&P Credit Rating 500 ha aumentado un 900%. De las 113 empresas que han aparecido en la lista de las "500 más felices" cada año desde 1954, el desempeño de General Motors ha sido mediocre y sus retornos para los accionistas han sido los más bajos.
Por momentos, GM parece abrumada por su tamaño. Las economías de escala siempre han sido una ley fundamental en la industria del automóvil. GM vendió 3,654,38 millones de autobuses en Estados Unidos en 1995, pero sufrió pérdidas.
Cada parte sana del transgén parece más fuerte que el conjunto hinchado. El sistema de datos electrónicos (EDS) del negocio informático de General Motors se ha utilizado en el comercio minorista. Hughes Electronics, que se dedica a sistemas de salud y defensa, también es líder de la industria. Lo mismo ocurre con Delphi, una filial de General Motors que se especializa en la producción de autopartes. Si GM se dividiera en cuatro partes, el precio de sus acciones sería 1,5 veces su valor anterior y el valor de mercado de GM aumentaría un 45% con respecto a su nivel actual. El riesgo es que volver a una estrategia empresarial centrada en la fabricación de automóviles podría dejarla atrás permanentemente. GM quedará atrapada en una industria automotriz de lento crecimiento sin los elementos de alta tecnología de rápido crecimiento que le ayuden a capear las inevitables crisis cíclicas. Aunque este problema afecta a todas las industrias, es aún más cruel para la industria de fabricación de automóviles.
A estas alturas ya ha pasado la fase inicial de la escisión, y GM se encuentra en la fase final de separación de EDS. EDS fue fundada por Ross Perot y adquirida por General Motors en 1984 por 2.500 millones de dólares. EDS aporta pensamiento de alta tecnología a General Motors y desarrolla un sistema informático unificado e independiente para General Motors. Pero después de la adquisición, el propio Perot no sólo tuvo conflictos con la junta directiva, sino que las dos culturas también estuvieron llenas de conflictos en toda la empresa y nunca estuvieron bien integradas. Sin embargo, EDS ha logrado logros impresionantes en el negocio externo. Ha desarrollado complejos sistemas de información para Rolls-Royce, Xerox y la Hacienda Pública. EDS1995 tuvo unas ventas de 12.400 millones de dólares y unos beneficios de 939 millones de dólares.
El plan de escisión consiste en que General Motors transfiera sus acciones de EDS a un fondo de pensiones independiente de General Motors. El beneficio para los accionistas de GM es que EDS pagará a GM 500 millones de dólares a cambio de su libertad. Y EDS también tiene que soportar la pesada carga que supone GM: EDS debe cumplir con su responsabilidad de pagar las pensiones de cientos de miles de empleados jubilados ahora y en el futuro.
En 1985, General Motors adquirió Hughes por 5.200 millones de dólares. General Motors espera que la electrónica avanzada le ayude a fabricar automóviles mejores y más seguros. Pero los resultados fueron insatisfactorios. Hughes desarrolló algunos equipos automotrices, pero en general los beneficios de las modificaciones tecnológicas fueron mínimos. "No hay sinergia ni valor económico en unir a GM y Hughes".
Al igual que EDS, el negocio extranjero de Hughes también ha logrado buenos resultados.
El volumen de negocios en 1995 fue de 14,7 mil millones de dólares y el beneficio de 1,1 mil millones de dólares. Proviene principalmente de la venta de satélites de comunicaciones a China, Japón y otros países, y también fabrica misiles intercontinentales y otras armas para el Pentágono. General Motors ha vendido al público 96 millones de acciones no ordinarias de Hughes. Según el precio de las acciones de 60 dólares por acción en la última transacción, la participación del 76% de General Motors en Hughes vale 654,38+0,9 mil millones de dólares, equivalente a la mitad del valor de mercado actual de General Motors.
La tercera parte es Delphi Corporation, que produce frenos, luces, transmisiones y cientos de otras piezas de automóvil. Los ingresos de Delphi en 1995 fueron de 26.400 millones de dólares, una cuarta parte de los cuales provino de sus negocios con otros competidores como Ford, Honda, Toyota y General Motors. Después de separarse de General Motors, Delphi venderá más autopartes a estos clientes. Es posible que Ford y otras empresas prefieran comprar a proveedores de sus mayores competidores. Se estima que el valor de mercado de Delphi después de la independencia es de unos 6.000 millones de dólares.
Hay otra razón por la que GM está dispuesta a perder Delphi. Los productos Delphi son caros. Si Delphi se separara de General Motors, General Motors tendría libertad para comprar las piezas que necesita en todo el mundo. Eliminar la carga de comprar las costosas piezas de Delphi reduce los costos; también separa los fondos de jubilación y de pensiones de un gran número de trabajadores jubilados.
La pregunta es: ¿Deberían separarse Hughes, Delphi y EDS de GM? Entonces, el núcleo básico de GM debería ser diseñar vehículos y camiones, fabricar sus componentes y bastidores de potencia, ensamblarlos con piezas de proveedores y luego vender estos vehículos en todo el mundo.
Los partidarios de la estrategia de la industria de volver a lo básico creen que el rápido crecimiento de las ventas en los mercados extranjeros, basado en la mejora continua de su propia productividad laboral, demuestra que comprometerse con la producción de automóviles es la forma más confiable. para que General Motors prospere y recupere a sus accionistas. El presidente Smail incluso cree que "la única manera de aumentar el capital social es hacer mejor lo que Dios nos dio: fabricar mejores automóviles".
¿Es este realmente el caso? La industria automotriz es una industria madura, intensiva en capital y altamente cíclica que durante mucho tiempo se ha visto limitada por la congestión del tráfico mundial y es altamente competitiva. Los competidores de GM en Francia, Italia, Corea del Sur y Japón están apoyados y protegidos por políticas industriales nacionales. Es más, la demanda de automóviles en América del Norte, el principal mercado de GM, donde siempre ha tenido una cuota de mercado del 33%, ha crecido muy poco durante la última década y es difícil de mejorar. Cualquiera que tenga licencia de conducir ya posee más de un automóvil. El mercado estadounidense se está saturando y Europa no está mucho mejor. A corto plazo, la industria automotriz es un negocio traicionero y tenso.
Nadie duda de la necesidad de que General Motors insista en aumentar la producción de vehículos, lo que hace pensar que se debería desmantelar Delphi. El problema es que GM está ahora plenamente comprometida con la industria automotriz, que tiene un futuro muy sombrío, a diferencia de AT&T, que está comprometida con el negocio de comunicaciones más importante del mundo. ¿Por qué no intentar aprovechar la emergente industria de alta tecnología? No es demasiado tarde para recuperar el EDS y Hughes debe estar firmemente bajo control.
Cualquier gran empresa debe tener un objetivo más elevado que simplemente servir a los accionistas. "Una empresa es una empresa digna y dinámica", afirmó el director Smale. "No es sólo una colección de activos. La responsabilidad de la dirección es hacer que la empresa sea siempre dinámica, lo que también es responsabilidad para con los accionistas". Así que la oportunidad para GM de ser siempre dinámica reside en sus productos, incluidos motores y transmisiones. pero también ordenadores y satélites.
En segundo lugar, la iluminación que nos aporta el caso de la reorganización de activos de General Motors
1. Evitar caer en el malentendido de "media" y "grande" no necesariamente. Desde el XV Congreso Nacional del Partido Comunista de China, la revitalización de las empresas estatales a través de la gestión del capital se ha convertido en la conciencia de la gente, y la "reestructuración de activos" se ha convertido cada vez más en el centro de discusión entre personas de todos los ámbitos de la vida. todos los niveles están discutiendo activamente cuestiones importantes como la reestructuración de activos, la revitalización de los activos existentes y el mantenimiento y aumento del valor de los activos estatales.
En la actualidad, en la ola de gestión del capital corporativo y reorganización de activos, existe. Parece ser un malentendido, es decir, la gestión del capital debe fusionarse, las fusiones y adquisiciones se llevan a cabo con prisa y todo el mundo cree erróneamente que una vez que las fusiones o adquisiciones pueden revitalizar la empresa, piensan erróneamente que "grande" significa "bueno". No. El hecho de que una empresa adopte fusiones y adquisiciones, se escinda o se rinda depende de la situación real de la empresa y del mercado. La razón por la que las fusiones y adquisiciones no son omnipotentes es que decidimos dividirnos porque GM. Será más dinámico después de la división.
2. Las fusiones y adquisiciones no son solo para expandir la escala, sino para centrarse en el ajuste estructural, especialmente para algunas industrias en decadencia como las del acero, los textiles y los automóviles. Además de lograr economías de escala mediante fusiones y adquisiciones, también deberían considerar completar ajustes estructurales internos mediante fusiones y adquisiciones para obtener alta tecnología y brindar un nuevo impulso al desarrollo futuro de la empresa en lugar de simplemente expandirse o establecer una cadena de productos. Orientado al mercado, objetos específicos, análisis específico, la forma de revitalizar las empresas estatales es fusionarse si cambian y disolverse si cambian
3. Considere completamente la situación operativa de la empresa después de que se complete la fusión y adquisición, teniendo en cuenta la integración de diferentes culturas corporativas, especialmente cuando las empresas implementan fusiones y adquisiciones transfronterizas e implementan operaciones internacionales, 1 + 1 no necesariamente es igual a 2. Si las dos empresas no pueden integrarse bien después de la fusión, es posible que no se logren los resultados esperados.