Cómo establecer un sistema integral y eficaz de gestión del presupuesto empresarial
1. La clave para la preparación del presupuesto es organizar la implementación y el control de acuerdo con el presupuesto. (1) El control presupuestario consta de tres partes: control ex ante, control en proceso y control ex post. El control previo se refiere principalmente a la preparación previa de planes de implementación detallados basados en el presupuesto. El control de procesos se refiere principalmente a seguir estrictamente el presupuesto durante el proceso de ejecución y no excederlo. El control posterior al evento se refiere principalmente a la auditoría del desempeño posterior al evento para verificar si se logran los objetivos presupuestarios. (2) Las empresas preparan presupuestos de acuerdo con los procedimientos de "integración de arriba hacia abajo, coordinación horizontal y resumen nivel por nivel". El control presupuestario puede utilizar múltiples medios al mismo tiempo. El presupuesto integral consta del presupuesto financiero, el presupuesto comercial, el presupuesto de capital y el presupuesto financiero. Pero principalmente a través del control de los procesos financieros se combinan orgánicamente el control financiero, el control legal y el control institucional. (3) El nivel de control debe ser claro y debe lograrse un control paso a paso. El control presupuestario es la clave del mecanismo de incentivos y restricciones. Una vez que el objetivo está claro, para garantizar su realización, debe organizarse e implementarse estrictamente de acuerdo con el objetivo. Para prevenir el fraude es necesario realizar estrictas inspecciones, supervisión y post-auditoría para asegurar su autenticidad y preparar el cumplimiento de recompensas y castigos. (4) Se debe establecer un sistema de ajuste y aprobación del presupuesto. La base para la preparación del presupuesto ha cambiado porque la situación que captamos durante la preparación del presupuesto no era amplia o completa, o porque han cambiado factores externos como las políticas macroeconómicas nacionales. Por lo tanto, los departamentos que tengan motivos suficientes y se vean afectados por condiciones objetivas pueden presentar una solicitud, y el presupuesto se ajustará después de la revisión y confirmación por parte del departamento de gestión y la aprobación de los líderes de la empresa. Sin embargo, las normas para ajustar el presupuesto deberían formularse y no pueden ajustarse a voluntad, en principio deberían ajustarse trimestralmente.
2. Fortalecer la gestión presupuestaria integral con el flujo de caja como eje. (1) La gestión presupuestaria debe centrarse en el flujo de caja. Una gestión presupuestaria que no hace hincapié en el flujo de caja no sólo no refleja el valor de la empresa, sino que también hace que la gestión presupuestaria integral pierda métodos y medios. El flujo de caja es la "sangre" del funcionamiento normal de una empresa. Para determinar si las actividades operativas crean valor, es necesario medir el flujo de efectivo creado por la empresa. La gestión de costos tiene varios errores típicos. Primero, reduce los costos comerciales y los ingresos operativos. El segundo es reducir los costos de ventas y el espacio habitable; el tercero es reducir los costos a corto plazo y aumentar los costos a mediano y largo plazo; el cuarto es reducir los costos locales y aumentar los costos generales; Esto reduce la entrada de efectivo de la empresa y la ganancia supera la pérdida. (2) Para evitar la contradicción de la reducción del flujo de caja causada por defectos en la gestión de costos, debemos tener una comprensión más profunda de las operaciones de capital de la empresa. En primer lugar, los costos son diversos. Los diferentes costos deben gestionarse de diferentes maneras, como los costos aplicados al marketing y los costos aplicados a la producción, que tienen características diferentes. Si gestionas de la misma manera, caerás en la trampa de la gestión de costes. En segundo lugar, la gestión de costos de las empresas tiene su conexión inherente. Si ajustamos el costo de cualquier parte de la operación, los costos de otras partes también cambiarán. El tercero es la relevancia estratégica de los costos. Cualquier costo debe servir a un propósito estratégico específico. La eficiencia de una empresa depende de si el uso de los recursos se dirige consistentemente hacia el objetivo estratégico final. Si los costos no se pueden coordinar efectivamente con la estrategia, las operaciones de la empresa no lograrán los mejores resultados. El cuarto es la inercia temporal de los costos. La reducción de costos no desaparecerá inmediatamente. Los costos existirán durante un período de tiempo. Por ejemplo, la compra de algunos activos fijos afectará los costos operativos de la empresa a largo plazo, incluidos los costos afectados por las fluctuaciones salariales, los costos operativos del mercado y los costos de producción de productos. costos de adquisición de materias primas, etc. Por lo tanto, necesitamos captar la inercia de los costos para conocer los arreglos razonables.
3. El control presupuestario es la clave para alcanzar los objetivos presupuestarios. El control presupuestario implica estructura organizacional, sistema de gestión, mecanismo de incentivos, etc. Al analizar las causas de las diferencias, podemos descubrir las fortalezas y debilidades de la gestión, resumir experiencias y lecciones y fortalecer la gestión. En concreto, cada mes, en función de cada eslabón de ejecución presupuestaria, se elabora una tabla de análisis de diferencias de presupuesto y desempeño para cada eslabón. (1) La tabla de análisis de diferencias incluye no solo datos proporcionados por el departamento financiero, sino también datos no financieros en poder del departamento. Por ejemplo, en el proceso de adquisición de materiales, es necesario reflejar no solo el costo de los materiales, sino también el precio promedio de mercado, el flete del material y los cambios de proveedores: el control salarial no solo debe reflejar el salario total, sino también el número de personas y estructura de personal en el mismo período.
La finalidad es poder analizar los factores y datos clave para el éxito de un determinado vínculo. (2) El diseño de elementos de la tabla de análisis de varianza debe poder distinguir los factores controlables de los incontrolables. El propósito es reflejar el impacto de los factores controlables sobre las diferencias. Hay muchos factores que provocan la diferencia entre presupuesto y realidad: factores controlables y factores incontrolables. Por ejemplo, el departamento de compras no puede afectar los precios del mercado y los cambios en los precios del mercado son factores incontrolables para el departamento de compras. Sin embargo, el departamento de adquisiciones debe predecir las tendencias de los precios del mercado y reflejarlas en el presupuesto de adquisiciones para garantizar que los costos de adquisición no sean superiores al precio promedio del mercado. Este es otro factor controlable. Por lo tanto, la tabla de análisis de varianza debe centrarse en analizar el impacto de los factores controlables en la varianza, con el propósito de aclarar responsabilidades y cambiar la práctica de énfasis unilateral en razones objetivas y subjetivas cuando el desempeño es pobre, para no afectar el entusiasmo. de empleados.
4. Establecer el concepto de que "la evaluación, las recompensas y los castigos son el sustento del trabajo presupuestario" y garantizar que se implemente la gestión presupuestaria. (1) Una evaluación estricta no sólo compara los valores de los indicadores presupuestarios con los resultados reales de la ejecución presupuestaria, sino que también afirma los logros. Identificar los problemas y analizar las causas también es dar a los empleados recompensas y castigos justos, movilizar el entusiasmo de los empleados y garantizar la realización final de los objetivos estratégicos de la empresa. Las recompensas y sanciones en efectivo son una parte importante para garantizar el logro de los objetivos presupuestarios. Sólo las recompensas y castigos en efectivo pueden garantizar la seriedad del presupuesto y asegurar la conexión de todos los eslabones del proceso de gestión. (2) Recompensas y sanciones: se debe utilizar un presupuesto de base cero para preparar y aprobar presupuestos de gastos de gestión, y la racionalidad de los presupuestos de gastos debe formularse y revisarse elemento por elemento en función de las actividades que sean beneficiosas para el presupuesto de la estrategia comercial de la empresa; La evaluación debe basarse en si las actividades de gestión se completan teniendo como base la calidad. Sólo cuando todas las actividades de gestión se completen al 100% y se ahorren costos se podrán obtener las recompensas adecuadas.
En la actualidad, la competencia en calidad y precio de los productos es cada vez más feroz. Que una empresa pueda hacer pleno uso de sus recursos de capital, recursos humanos y recursos naturales para controlar los costos y reducir los costos de los productos es la clave para ganar la competencia, y establecer una gestión presupuestaria integral es una forma eficaz de reducir los costos de los productos. Para sobrevivir, obtener ganancias y desarrollarse a pasos agigantados, las empresas en la ola de competencia internacional deben promover el establecimiento de un mecanismo integral de gestión presupuestaria. Es necesario prestar atención no solo a la preparación de los presupuestos, sino también al análisis, implementación y evaluación de las diferencias presupuestarias para asegurar la implementación efectiva del sistema de gestión presupuestaria y desempeñar un papel activo en promover la mejora de los niveles de gestión corporativa y maximizar los beneficios económicos.