Comprensión de la gestión del desempeño
Comprensión de la gestión del desempeño
1. La gestión del desempeño no es igual a la evaluación del desempeño.
La gestión del desempeño, como base de todo el sistema de incentivos empresariales, también se ha convertido en la clave de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, en esta área clave, existe un malentendido común entre las empresas: equiparar la gestión del desempeño con la evaluación del desempeño y luego equiparar la evaluación del desempeño con un medio para recompensar y castigar a los empleados. Por lo tanto, cuando muchas empresas operan la gestión del desempeño, a menudo piensan que la gestión del desempeño es una evaluación del desempeño sacada de contexto. La empresa formula un formulario de evaluación del desempeño, cuantifica los indicadores de evaluación e implementa la evaluación al final del año, que es la gestión del desempeño. De hecho, ésta es una comprensión errónea. Esta comprensión de la gestión del desempeño separa la evaluación del desempeño de la gestión completa del desempeño, lo que a menudo hace que el sistema de gestión del desempeño de la empresa sea irrelevante para los objetivos estratégicos de la empresa.
Aunque existen diferencias entre la evaluación del desempeño y la gestión del desempeño, éstas contienen cambios profundos en los conceptos de gestión. La gestión del desempeño es un proceso de gestión que permite a las organizaciones, grupos e individuos lograr mejores resultados laborales basados en el entendimiento mutuo a través de empleados y gerentes que llegan a un acuerdo sobre objetivos, estándares y habilidades requeridas. La evaluación del desempeño es parte de la gestión del desempeño, que es la evaluación de si los comportamientos laborales, el desempeño y los resultados de los departamentos y empleados en todos los niveles cumplen con las expectativas de los gerentes.
La diferencia entre los dos es que la evaluación del desempeño es un vínculo parcial y un medio en el proceso de gestión, mientras que la gestión del desempeño es un proceso de gestión completo, la evaluación del desempeño se centra en el juicio y la evaluación, mientras que la gestión del desempeño se centra en la información; comunicación y mejora del desempeño; la evaluación del desempeño es una evaluación ex post, y la gestión del desempeño es comunicación y compromiso ex ante; si el objetivo de la evaluación del desempeño es permitir que las personas hagan las cosas de la manera correcta, entonces podemos expresar el objetivo de Gestión del desempeño como permitir que las personas hagan las cosas de la manera correcta. La gestión del desempeño es inseparable de la evaluación del desempeño, y la evaluación del desempeño también debe estar estrechamente vinculada con otros aspectos de la gestión del desempeño. Sólo incorporando la evaluación del desempeño en la gestión del desempeño se puede monitorear y gestionar eficazmente el desempeño, logrando así los objetivos de la gestión del desempeño.
2. La gestión del desempeño no es una cuestión exclusiva del departamento de recursos humanos.
El entendimiento común entre las empresas es que la gestión de recursos humanos es responsabilidad del departamento de recursos humanos y la gestión del desempeño es parte de la gestión de recursos humanos. Por supuesto que RR.HH. lo hace. Algunos de nuestros gerentes solo dan algunas instrucciones sobre la implementación de la gestión del desempeño y dejan el resto del trabajo al departamento de recursos humanos. Esta es una razón muy importante por la cual nuestra gestión del desempeño no se puede implementar de manera efectiva. La gestión del desempeño no es sólo tarea del departamento de recursos humanos, ni tampoco es una herramienta para que los gerentes controlen a sus subordinados. Debe ser un sistema de gestión empresarial con participación plena y participación voluntaria.
Aunque el departamento de recursos humanos es responsable de la implementación efectiva de la gestión del desempeño, de ninguna manera es totalmente responsable. El departamento de recursos humanos desempeña principalmente el papel de desarrollador de procesos y procedimientos, proveedor de formularios de trabajo y consultor en la implementación de la gestión del desempeño. En cuanto a si implementarlo y con qué fuerza se debe implementar, no tiene nada que ver con el departamento de recursos humanos. Es responsabilidad del líder. La responsabilidad de la implementación recae en la alta dirección de la empresa, especialmente con el apoyo y el estímulo de la alta dirección. Todo el trabajo del departamento de RR.HH. es en vano sin los esfuerzos de la alta dirección. En segundo lugar, es necesario obtener el apoyo y la participación de todos los empleados, para que la mayoría de los empleados comprendan correctamente la gestión del desempeño y no se quejen ni se resistan a la gestión del desempeño.
Obtenga apoyo y aportaciones de la alta dirección y de todos los empleados para cambiar el status quo desde una perspectiva cognitiva. Por lo tanto, aquellos que piensan que la gestión del desempeño es un asunto del departamento de recursos humanos deberían cambiar de opinión inmediatamente y actuar activamente como promotores, partidarios y participantes de la gestión del desempeño. En definitiva, la gestión del desempeño es tarea de todos en la organización, y el departamento de recursos humanos sólo se encarga de la coordinación.
3.La gestión del desempeño no es un trabajo extra.
A los ojos de muchos gerentes, la gestión del desempeño es simplemente un trabajo adicional más allá de su trabajo de gestión normal, lo que hace que el trabajo normal original de gestión del desempeño no se lleve a cabo con normalidad.
Los directivos suelen pensar que la gestión del desempeño supone una carga de trabajo adicional, tienen una actitud relativamente negativa y tienden a ser pasivos y superficiales. Varios entendimientos comunes son: primero, la gestión del desempeño es algo que debería preocupar al departamento de recursos humanos y no tiene nada que ver conmigo; segundo, la evaluación del desempeño es un trabajo objetable y tercero, siento que hacer la gestión del desempeño me retrasará; a la falta de tiempo no pude completar las tareas asignadas por el líder, ni pude lograr resultados cuarto, creía que la implementación de la política de gestión del desempeño de la empresa era llenar los formularios requeridos por el departamento de recursos humanos quinto; , creía que evaluar el desempeño de los empleados era simplemente una cuestión de evaluación. Las puntuaciones se dan en la tabla; en sexto lugar, creen que dar retroalimentación sobre el desempeño significa decirles a los empleados cuántos puntos han obtenido; en séptimo lugar, creen que completar la puntuación de los empleados significa el; final de la evaluación del desempeño. Estos entendimientos son unilaterales y malentendidos de la gestión del desempeño.
Nuestros gerentes deben mostrar un alto grado de entusiasmo por la gestión del desempeño, comprender correctamente la gestión del desempeño y considerarla como una plataforma de gestión eficiente proporcionada por la empresa. Participar continuamente en él y saber qué trabajo hay que hacer en cada paso, cómo hacerlo y en qué medida comunicación y consulta continua;
Sólo con una comprensión correcta de la gestión del desempeño las personas podrán no considerar la gestión del desempeño como una carga de trabajo adicional y tener una actitud correcta hacia la gestión del desempeño. Con la actitud correcta, la gestión del desempeño puede ser mejor.
4. El foco de la gestión del desempeño no está en la evaluación del desempeño.
El enfoque de la gestión del desempeño empresarial no es la evaluación del desempeño, sino la gestión del desempeño y la mejora del desempeño. La gestión del desempeño encarna el proceso de gestión, centrándose en el proceso y controlando los resultados a través del proceso.
El proceso de gestión del desempeño generalmente se divide en cuatro pasos: planificación del desempeño, implementación y gestión del desempeño, evaluación del desempeño y entrevistas de retroalimentación del desempeño. Mucha gente cree que el enfoque de la gestión del desempeño es la evaluación del desempeño, porque la evaluación del desempeño refleja resultados, y una gestión del desempeño eficaz requiere una evaluación del desempeño razonable que la respalde. La gestión del desempeño se centra no sólo en los resultados obtenidos, sino también en todo el proceso de gestión. Desde la planificación del desempeño hasta la implementación y gestión del desempeño, a lo largo de todo el proceso de trabajo, los gerentes deben guiar y supervisar el trabajo del evaluado, resolver los problemas descubiertos de manera oportuna y ajustar los planes de desempeño. La gerencia necesita proporcionar entrenamiento y retroalimentación continua a los empleados durante todo el período de desempeño. Al final del desempeño, el supervisor evalúa el cumplimiento de las metas de desempeño del subordinado con base en el plan preestablecido. El proceso de gestión del desempeño no termina con una puntuación en la evaluación del desempeño. El supervisor también necesita mantener conversaciones cara a cara con sus subordinados. A través de las entrevistas de retroalimentación sobre el desempeño, los subordinados pueden comprender las expectativas que sus supervisores tienen de sí mismos, su propio desempeño y las áreas de mejora; los subordinados también pueden plantear dificultades para lograr sus objetivos de desempeño y solicitar orientación a sus superiores, por lo que el proceso de gestión del desempeño es muy importante.
La gestión del desempeño es un proceso de ciclo de gestión continuo que se repite y optimiza continuamente. En este proceso, no solo enfatiza el logro de resultados de desempeño, sino que también otorga gran importancia al proceso de logro de resultados a través de metas, entrenamiento, evaluación y retroalimentación. El ciclo de gestión del desempeño comienza con la planificación del desempeño, continúa a través de la implementación del desempeño, la evaluación del desempeño, el resumen del desempeño y finalmente el desarrollo del desempeño, que se convierte en el punto de partida del siguiente ciclo. Por lo tanto, la gestión del desempeño es un circuito cerrado de mejora continua, por lo que el enfoque de la gestión del desempeño no es la evaluación del desempeño, sino la gestión de todo el proceso.
5. Los resultados de la gestión del desempeño no sólo se utilizan para recompensas y castigos.
Muchas personas en las empresas creen que la gestión del desempeño consiste en recompensar lo bueno y castigar lo malo. Cuando muchas empresas llevan a cabo la gestión del desempeño, el principal punto de partida es cómo distribuir los beneficios en función de los resultados, lo que da como resultado que la gestión del desempeño no desempeñe el papel que le corresponde.
La gestión del desempeño no sólo se utiliza para los fines más básicos de gestión de personal, como recompensas y castigos. En primer lugar, los resultados de la gestión del desempeño pueden utilizarse para mejorar el desempeño laboral y las habilidades laborales de los empleados. Al identificar las dificultades que encuentran los empleados para completar sus trabajos y las brechas en sus habilidades laborales, se pueden desarrollar planes específicos de mejora del desempeño. En segundo lugar, los resultados de la gestión del desempeño pueden mostrar de manera justa las contribuciones de los empleados a la empresa y determinar las recompensas y ajustes salariales para los empleados en consecuencia. Además, a través del desempeño del empleado, también podemos saber si es apto para el puesto. Sobre la base de consideraciones integrales de todos los aspectos y dentro de un período determinado, se decidirán los cambios de personal correspondientes. En última instancia, el verdadero objetivo de la gestión del desempeño es mejorar la productividad laboral, mejorar la moral y el entusiasmo de los empleados, mejorar la conciencia de los empleados sobre su participación en la gestión de la empresa y alentar a los empleados a unirse y avanzar hacia las metas organizacionales.
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Malentendidos comunes sobre la gestión del desempeño
Primero, el desempeño es el resultado del trabajo.
La manifestación directa del desempeño son los resultados o productos del trabajo, como la producción, la calidad, las ventas, el logro de indicadores clave de desempeño, la finalización de metas y tareas, el cumplimiento de las responsabilidades laborales, etc. Cuando se trata de desempeño, la gente tiende a pensar que es el resultado de un trabajo bien hecho. Hacer hincapié en los resultados del trabajo favorece la formación de una orientación para mejorar la eficiencia del trabajo y lograr un alto rendimiento. Sin embargo, si el desempeño se considera simplemente como el resultado del trabajo, se producirá una evaluación injusta. Los factores que afectan los resultados laborales incluyen factores controlables y factores incontrolables. Los factores incontrolables incluyen a los empleados y el entorno de la organización, los sistemas y políticas de gestión organizacional, mientras que los factores controlables son los comportamientos personales de los empleados. Los empleados pueden cambiar su comportamiento pero a menudo tienen poco control sobre la gestión ambiental y organizacional. Las políticas ambientales e institucionales favorables pueden promover la formación de resultados laborales, mientras que las políticas ambientales e institucionales desfavorables hacen lo contrario.
Demasiado énfasis en los resultados hará que los empleados solo se concentren en los resultados e ignoren el proceso de formación de los resultados. Para lograr mejores resultados, los empleados pueden tender a actuar de manera egoísta y a corto plazo, e incluso pueden involucrarse en comportamientos ilegales y sin escrúpulos que van en contra de los valores organizacionales. Por ejemplo, tomar atajos en la producción, adulterar y falsificar, engañar a los clientes en las ventas, beneficiarse uno mismo a expensas de los demás y realizar informes falsos en el trabajo para engañar a los superiores. La orientación a resultados también reduce la disposición de las organizaciones a invertir en el desarrollo de las cualidades y capacidades de sus empleados. Es poco probable que los empleados que carecen de conocimientos, habilidades y buenas tendencias de comportamiento tengan un desempeño laboral excelente, y es difícil lograr un desempeño laboral sobresaliente. Por lo tanto, los gerentes deben tener una comprensión integral del concepto de desempeño y considerar el desempeño como una estructura multidimensional, de la cual los resultados del trabajo son sólo una dimensión. Los comportamientos y cualidades laborales de los empleados también son dimensiones del desempeño. La relación lógica interna entre estas tres dimensiones es que los resultados del trabajo están sujetos al comportamiento laboral, y el comportamiento laboral depende de la calidad y la capacidad. El diseño de indicadores de desempeño y evaluaciones del desempeño debe basarse en estas tres dimensiones.
En segundo lugar, la gestión del desempeño es la evaluación del desempeño.
Algunos gerentes confunden gestión del desempeño y evaluación del desempeño, creyendo que la gestión del desempeño es equivalente a la evaluación del desempeño, que es evaluación del desempeño, y la evaluación del desempeño es gestión del desempeño.
La gestión del desempeño es un proceso que incluye planificación del desempeño, implementación del desempeño, evaluación del desempeño, retroalimentación del desempeño, mejora del desempeño, etc. La evaluación del desempeño es solo uno de ellos. La gestión del desempeño es un concepto de nivel superior y la evaluación del desempeño es un concepto de nivel inferior. Son la relación entre todo y parte, proceso y vínculo. Los dos son interdependientes. La gestión del desempeño proporciona la premisa y el destino para la implementación de la evaluación del desempeño, y la evaluación del desempeño proporciona garantía para la realización de los objetivos de la gestión del desempeño.
Separar la gestión del desempeño y la evaluación del desempeño es un sesgo de aislamiento. Por otro lado, si amplía la evaluación del desempeño a la gestión del desempeño y utiliza la evaluación para reemplazar la gestión, cometerá un error equivalente al sesgo. Sólo la evaluación del desempeño ignorará la comunicación entre superiores y subordinados durante la ejecución del desempeño. Los superiores ignorarán la orientación a los subordinados, los resultados de la evaluación no se enviarán a tiempo y los gerentes no ayudarán a los subordinados a diseñar planes de mejora del desempeño basados en los problemas existentes en su trabajo. Es posible que se repitan problemas anteriores y que el desempeño de los empleados no mejore fundamentalmente. La evaluación del desempeño es un tipo de control de retroalimentación que va por detrás del desempeño laboral anterior, mientras que la gestión del desempeño es un control holístico y con visión de futuro, que incluye el control anticipado, el control de procesos y el control de retroalimentación. Por lo tanto, la evaluación del desempeño no puede reemplazar la gestión del desempeño. Es irresponsable que los gerentes realicen únicamente evaluaciones del desempeño y traten de simplificar el proceso de gestión del desempeño.
En tercer lugar, no existe diferencia entre gestión del desempeño y gestión por objetivos.
La gestión de objetivos consiste en guiar y controlar el comportamiento de los empleados mediante el establecimiento de un sistema de objetivos y el uso de una serie de pasos como la formulación de objetivos, la implementación de objetivos y la evaluación de su cumplimiento. La teoría y la práctica de la gestión por objetivos se originaron antes de la gestión del desempeño. Sus filosofías son del mismo origen y existen muchas similitudes en sus métodos de gestión. Por ejemplo, términos como descomposición de metas y evaluación se utilizan ampliamente en la gestión por objetivos y la gestión del desempeño. Quizás esto haga que algunos directivos piensen que la gestión del desempeño es una gestión por objetivos.
La dirección por objetivos es la base teórica de la gestión del desempeño y la herencia y desarrollo de la idea de dirección por objetivos. Sin embargo, no son exactamente iguales. En primer lugar, los objetivos y el desempeño son diferentes. Las metas enfatizan los resultados del trabajo y el desempeño tiene connotaciones más ricas. La gestión por objetivos está altamente orientada a resultados y presta más atención a la realización de las metas a corto plazo de la organización, por lo que los empleados son propensos a comportamientos a corto plazo. Además de estar orientada a resultados, la gestión del desempeño también tiene una importante orientación al desarrollo de capacidades, centrándose en la realización de los objetivos estratégicos de la organización y enfatizando el desarrollo sostenible a largo plazo de la empresa. En segundo lugar, la gestión por objetivos requiere que los empleados ejerzan autocontrol al ejecutar metas y resalta el efecto restrictivo de las responsabilidades de metas en los empleados. La gestión del desempeño requiere que los gerentes y empleados implementen la cooperación y la comunicación continua durante la implementación del desempeño, y los gerentes asuman la responsabilidad de orientar el desempeño. El logro de las metas de desempeño es el resultado del esfuerzo conjunto de superiores y subordinados. En tercer lugar, en términos de evaluación del logro de objetivos, la gestión de objetivos concede gran importancia a la evaluación cuantitativa, pero el método es relativamente simple. La gestión del desempeño tiene métodos de evaluación del desempeño específicos para organizaciones, departamentos y empleados, como indicadores clave de desempeño, cuadros de mando integrales, etc. Estos métodos son sistemáticos y se centran en la evaluación cuantitativa, con una combinación adecuada de evaluación cualitativa. Con base en las diferencias anteriores, la gestión del desempeño no puede reducirse a una gestión por objetivos. El enfoque correcto es absorber el núcleo ideológico de la gestión por objetivos y, sobre esta base, mejorar y enriquecer continuamente la teoría y los métodos de gestión del desempeño.
En cuarto lugar, el único propósito de la gestión del desempeño es lograr los objetivos organizacionales.
El objetivo final de la gestión del desempeño es alcanzar los objetivos organizacionales. La idea básica es mejorar el desempeño personal de los empleados evaluando el desempeño de los empleados de manera objetiva, justa, integral y precisa, y brindando información de retroalimentación sobre el desempeño a los empleados de manera oportuna. La mejora del desempeño de los empleados puede garantizar la mejora del desempeño del departamento, y la mejora del desempeño del departamento puede garantizar la mejora del desempeño organizacional, mejorando así continuamente la competitividad organizacional y, en última instancia, asegurando la realización de los objetivos organizacionales.
Sin embargo, lograr los objetivos organizacionales no es el único propósito de la gestión del desempeño. La gestión del desempeño tiene un propósito de gestión. La gestión del desempeño debe estar vinculada a la gestión salarial, y la determinación de la remuneración por desempeño debe estar vinculada a los resultados de la evaluación del desempeño para lograr un alto desempeño y una alta remuneración. Los resultados de la evaluación del desempeño deben utilizarse como base para decisiones de personal tales como ascensos, descensos de categoría, renovación, despidos, ajustes y retención. Al analizar y resumir las características de los empleados de alto rendimiento, los resultados de la evaluación también se pueden utilizar para determinar las condiciones laborales para el puesto. El propósito de gestión de la gestión del desempeño es establecer un mecanismo de incentivo y restricción para el comportamiento de los empleados y promover la mejora del desempeño de los empleados. El propósito de la gestión requiere que los resultados de la evaluación del desempeño se apliquen a la gestión diaria de los empleados para que se pueda implementar la gestión del desempeño. Si no se aplican los resultados de la evaluación, será difícil que la gestión del desempeño logre buenos resultados y se convierta en una formalidad.
La gestión del desempeño también tiene un propósito de desarrollo. A través de la evaluación del desempeño, podemos descubrir las deficiencias en la calidad y la capacidad de los empleados, que limitan la mejora del desempeño de los empleados. También podemos descubrir los aspectos sobresalientes de la calidad y la capacidad de los empleados, para formular planes de capacitación y desarrollo específicos para promover el desarrollo de los empleados. Desarrollar planes de desarrollo profesional adecuados para aprovechar al máximo las capacidades personales de los empleados. En la gestión del desempeño, los objetivos e intereses de la organización y los empleados están alineados. La gestión eficaz del desempeño debe vincular estrechamente los objetivos de los empleados con los objetivos de la organización, lograr los objetivos de la organización sobre la base de los objetivos de los empleados y lograr los objetivos de los empleados sobre la premisa de lograr los objetivos de la organización. El estado ideal de la gestión del desempeño es que la organización y los empleados se desarrollen juntos. La gestión del desempeño que sólo se centra en el desarrollo organizacional e ignora el desarrollo de los empleados no recibirá un fuerte apoyo de los empleados.
En quinto lugar, el efecto de implementación de la gestión del desempeño no tiene nada que ver con la cultura organizacional.
La cultura organizacional es la plataforma para los sistemas de gestión del desempeño. La cultura organizacional es un conjunto de valores y comportamientos que se forman durante el proceso de desarrollo a largo plazo de una organización y son reconocidos por todos los empleados.
Una excelente cultura organizacional favorece la implementación y ejecución de la gestión del desempeño. En una mala cultura organizacional, no importa cuán científicos estén diseñados los indicadores y estándares de desempeño, o cuán avanzados sean los métodos de evaluación del desempeño, la implementación de la gestión del desempeño no logrará resultados satisfactorios. Las organizaciones pueden invertir tiempo y recursos considerables pero lograr poco. Por ejemplo, en una organización que enfatiza la antigüedad más que la capacidad, los conceptos y prácticas de gestión del desempeño probablemente encuentren resistencia por parte de los empleados de mayor edad. En una organización donde los empleados no confían entre sí, es difícil estar seguro de que cada sujeto de evaluación del desempeño realizará una evaluación objetiva y verdadera, y es probable que la información sobre los resultados de la evaluación esté distorsionada.
Una excelente cultura organizacional es ante todo una cultura de confianza, cooperación y comunicación abierta. En una cultura organizacional de este tipo, los empleados pueden tener una actitud positiva y optimista, hablar libremente, expresar sus verdaderos pensamientos, formar un espíritu de equipo, comunicarse plenamente y comunicarse con sus superiores, subordinados y colegas, intercambiar ideas y resolver problemas juntos. Una excelente cultura organizacional es también una cultura que persigue un alto desempeño. Las organizaciones de alto desempeño suelen tener las características de una evaluación justa, recompensas y castigos claros, competencia sana, aprendizaje de recuperación, fomento del aprendizaje y promoción del cambio. En una organización de alto rendimiento, los empleados pueden obtener más oportunidades de desarrollo y un buen ambiente de trabajo, y encarnar valor personal en el proceso de satisfacer las necesidades de los clientes. Las organizaciones que implementan la gestión del desempeño deben examinar primero el estado cultural de la organización. Si la cultura organizacional no puede cumplir con los requisitos de la gestión del desempeño, se debe fortalecer la construcción de la cultura organizacional.
6. La determinación de las metas de desempeño es un proceso de descomposición de metas.
La determinación de los objetivos de desempeño requiere un proceso de descomposición de objetivos de arriba hacia abajo. Los objetivos estratégicos de la organización primero deben traducirse en objetivos de desempeño anuales a corto plazo. Los objetivos de desempeño anuales se pueden descomponer en objetivos de desempeño del departamento, y los objetivos de desempeño del departamento se pueden descomponer aún más en objetivos de desempeño de los empleados. De esta manera se forma un sistema de objetivos de rendimiento, que se descompone de arriba hacia abajo y se garantiza de abajo hacia arriba. Sin embargo, la descomposición de las metas de desempeño no es una distribución rígida de metas de superiores a subordinados. La determinación de los objetivos en cada nivel debe llevarse a cabo mediante negociación entre superiores y subordinados, y los empleados subordinados tienen el derecho de participar y opinar en la formulación de los objetivos de desempeño. Los contratos de desempeño sólo pueden firmarse después de que los superiores y los subordinados se hayan unificado. opiniones.
La determinación de objetivos de desempeño no es un simple proceso de descomposición de objetivos. También está relacionado con las responsabilidades del propio puesto. Cualesquiera que sean las responsabilidades especificadas en el puesto, el trabajo logrará las metas de desempeño correspondientes. De acuerdo con las responsabilidades laborales, los objetivos de desempeño que los empleados en este puesto deben completar son responsabilidad de los empleados en este puesto, y los empleados en este puesto no pueden tomar decisiones que no deben ser completadas por los empleados en este puesto. Cuando se ajustan las responsabilidades laborales, las metas de desempeño asumidas por el personal del puesto también deben ajustarse en consecuencia. La determinación de los objetivos de desempeño también debe considerar los requisitos de los procesos comerciales. Las necesidades de los clientes internos y externos en los procesos de negocio son la fuerza impulsora del trabajo de los empleados. Los empleados en cada puesto deben considerar cuidadosamente para qué departamento o puesto brindan servicios, qué servicios brindan, qué requisitos tienen los clientes en cuanto a cantidad, calidad, costo, tiempo y velocidad del servicio, y cómo trabajan para satisfacer a los clientes. Al mismo tiempo, los empleados en cada puesto deben considerar qué departamento o puesto aceptan, qué servicios reciben, qué requisitos específicos tienen en cuanto a cantidad, calidad, costo, tiempo y velocidad de los servicios, y cómo trabaja el proveedor de servicios para cumplir con estos requisitos. Sólo estableciendo objetivos de desempeño basados en las necesidades del cliente podrá el trabajo de los empleados responder rápidamente a los cambios del mercado.
Extensión: Beneficios de la gestión del desempeño:
La gestión del desempeño está orientada a la visión
Si la planificación de la visión es incorrecta, será inútil por muy bien que esté se ejecuta la gestión del desempeño. Si un barco que navega por el mar no sabe dónde atracará, ningún viento le es favorable.
Lin Jian'an señaló que los gerentes que tienen éxito en la gestión del desempeño deben centrarse en el futuro, no en el presente ni en el pasado. La gestión exitosa del desempeño depende del diseño empresarial exitoso, es decir, de la planificación de las perspectivas empresariales, es decir, de la visión. Por supuesto, la visión no es en modo alguno un espejismo, debe ser provechosa y reveladora. Entonces, ¿cómo examinar la rentabilidad y el conocimiento? Lin Jian'an dio un método muy simple: "La llamada visión de rentabilidad es la respuesta correcta a la siguiente pregunta: ¿Dónde está el valor de la empresa? ¿Cómo hacer que su valor siga aumentando? ¿Cuándo y a qué velocidad? ¿Y en qué dirección se moverá? ¿Qué perspectivas ofrece la empresa? Las respuestas correctas a estas preguntas constituyen la * * * esencia de la visión: la estrategia empresarial correcta debe ser reconocida por todos los miembros de la organización para poder lograrlo. desempeñar el papel rector de la visión. ¿Hacia dónde vamos? ¿Por qué hacemos esto? ¿Qué puedo hacer por nuestra visión?
La conexión entre la visión y el flujo de valor
El flujo de valor que está conectado a la visión es el mejor flujo de valor, dejar que la visión y los objetivos llenen cada eslabón del flujo de valor y permitir que los empleados en cada puesto comprendan que estoy trabajando para la visión. ¿Qué debo hacer y cómo debo hacerlo para lograr mi visión?
Lin Jian'an señaló que la gestión del desempeño no es solo un sistema de medición, sino que también utiliza este sistema de medición para difundir la nueva estrategia de la empresa y conectarla con la nueva estrategia. "Esta nueva estrategia ya no busca un éxito rápido y una búsqueda ciega de reducción de costos y competencia de precios bajos como antes, sino que ofrece productos y servicios personalizados de alto valor agregado para crear oportunidades de crecimiento".
En muchos casos, en las empresas, la gestión del desempeño sólo se centra en la evaluabilidad e ignora la orientación. Esto pone el carro delante del caballo, es decir, sólo se centra en la evaluación e ignora que la gestión del desempeño es un proceso de comunicación continua entre supervisores y empleados sobre las responsabilidades laborales. y mejorar el desempeño laboral.
Por lo tanto, es necesario prestar atención a dos cuestiones: una es la exactitud de la descripción del puesto y la otra es la descripción científica de las responsabilidades del puesto. Sin corrección es difícil orientar; sin cientificidad es imposible realizar una correcta evaluación del desempeño.
Deshacerse de la comunicación no es gestión del desempeño.
Muchos directivos de empresas se quejan de que la gestión del desempeño es una "broma" y una "pérdida de tiempo". Esto no es culpa de la gestión del desempeño, sino de una mala comprensión de la gestión del desempeño. La gestión del desempeño es un proceso de comunicación continuo y una herramienta poderosa para ayudar a las empresas a alcanzar su visión y sus objetivos, no solo a mejorar el desempeño. Muchos directivos de empresas piensan que la evaluación del desempeño es gestión del desempeño, pero ignoran el proceso de comunicación continuo.
Lin Jian'an señaló que la gestión del desempeño debe ser completada por gerentes y empleados sin la participación de los empleados, es decir, completar y enviar formularios. Por eso no sorprende que el proceso no tenga sentido.
Para que la gestión del desempeño realmente funcione, como gestión sistemática del desempeño, se deben utilizar todos sus componentes al mismo tiempo, tales como: cómo comunicar el desempeño y movilizar a los empleados para que cooperen con usted; plan de desempeño para trabajar con usted. Los empleados llegan a un * * * entendimiento sobre cómo firmar un contrato de desempeño, aclarar el trabajo que requiere la cooperación de los empleados, etc. Especialmente como supervisor, no debe esperar a la evaluación del desempeño después de establecer metas de desempeño. "Este método es un callejón sin salida y el resultado seguramente será el fracaso". Los gerentes deben aprender algunos métodos y técnicas de comunicación de desempeño formales e informales. Hay que recordar que no hay gestión del desempeño sin comunicación.
El punto de vista de Lin Jian'an es que el efecto de la gestión del desempeño depende de la capacidad de los gerentes para establecer relaciones constructivas con los empleados, de modo que empleados y gerentes trabajen juntos como socios. El establecimiento de relaciones constructivas refleja las capacidades de gestión de recursos humanos de los directivos corporativos, como la capacidad de comprender la naturaleza humana, que es precisamente la capacidad más importante en las capacidades de gestión corporativa y es de la que carecen la mayoría de las empresas.
Cómo hacer una mejor gestión del desempeño depende de la forma de pensar del gerente, es decir, de su filosofía. "Si cree que es un 'alto directivo', afectará su cooperación con los empleados; si cree que los empleados son vagos, también afectará su comportamiento."
La relación con los empleados no sólo se refleja en las discusiones El comportamiento de la gestión del desempeño también se refleja en cómo se llevan los gerentes con los empleados todos los días. Cuanto más hábil, persistente y positiva sea la comunicación de un gerente, más fácil será integrar a los empleados en la gestión del desempeño. Se puede decir que la gestión del desempeño es una filosofía más que algunas técnicas simples. Éste es el verdadero ámbito de la gestión del desempeño.
Vincular el salario al rendimiento.
Casi todos los gerentes y consultores están tratando de encontrar una manera de vincular la gestión del desempeño con el sistema de compensación. Pero la remuneración por desempeño motivará a algunas personas y, al mismo tiempo, causará incomodidad e ira a otras. Es difícil encontrar una manera que parezca justa para todos.
Lin Jian'an cree que si los gerentes quieren vincular el salario y el desempeño, deben hacer que el salario forme parte del proceso de planificación del desempeño y establecer estándares para los aumentos salariales al establecer metas y estándares. De esta manera, en la etapa inicial de planificación, cada empleado debe saber qué desempeño debe alcanzar para recibir aumentos salariales y bonificaciones.
El punto clave aquí es que los gerentes deben tratar la gestión del desempeño como un trabajo para ayudar a los empleados a alcanzar sus objetivos y obtener bonificaciones y promociones adicionales. Un gerente debe comprender que su trabajo es ayudar a sus empleados a tener éxito, y este es el único objetivo de un gerente exitoso. "Si quieres limitar los aumentos salariales y presionar a los empleados para que hagan mayores contribuciones, eso te coloca en una posición muy difícil: la única manera de limitar los salarios es hacer imposible que tus empleados alcancen sus objetivos. ¿Quieres limitar los aumentos salariales y presionar a los empleados para que hagan mayores contribuciones? ¿Limitar los salarios? ¿Esto? ”
Para que la gestión del desempeño sea efectiva, es primordial que tanto los gerentes como los empleados estén capacitados en temas de gestión del desempeño. Educar a los empleados: “Cuanto más comprendan, más fácil será y menos incómoda será la gestión del desempeño.
”