Análisis de interfaz y gestión del modelo de contratación de proyectos: ¿una forma eficaz de mejorar el valor del proyecto?
En el campo de la ingeniería de la construcción, los problemas de interfaz son habituales. Waring y Gibb (2001) encontraron que el 60% de los problemas de calidad de las paredes de los edificios fueron causados por interfaces. Ganah (2000) encontró a través de una encuesta de la industria que los problemas de interfaz (interfaces entre subproyectos) en instalación eléctrica, instalación mecánica e instalación de accesorios de tubería alcanzaron el 67%, 64% y 82% respectivamente. Con el rápido desarrollo de la economía mundial y de la ciencia y la tecnología, los sistemas involucrados en los proyectos de construcción son cada vez más grandes y complejos, y la incertidumbre de los productos de construcción y sus procesos de producción está aumentando. Para reducir la incertidumbre del proyecto, se debe prestar atención a la gestión de la interfaz del proyecto en la etapa inicial de planificación y diseño del proyecto. La gestión de la interfaz debe abarcar todo el proceso de construcción del proyecto, pero la atención debe centrarse en la etapa inicial de planificación del proyecto. La planificación del proyecto debe considerar el impacto de las interfaces, minimizarlas, aclarar las responsabilidades de las interfaces y evitar puntos ciegos y brechas en la gestión. Desafortunadamente, la gestión de interfaces en la implementación de proyectos a menudo se pasa por alto y es una fuente importante de riesgo organizacional y de coordinación. El problema de la interfaz tiene una estructura compleja e involucra muchos factores como diseño, construcción, tecnología, economía y organización. Este artículo se centra en cómo utilizar la ruta de adquisición del proyecto para reducir, controlar y gestionar las interfaces del proyecto para mejorar el valor potencial del proyecto.
2 Análisis de Interfaz
2.1 Interfaz (si)
Las interfaces son universales en el mundo real. Desde un punto de vista físico, bajo ciertas condiciones, después de pasar por una interfaz crítica, la materia puede cambiar de una forma a otra (entre sólido, líquido y gaseoso), o de un estado de movimiento a otro. Desde la perspectiva de la teoría de sistemas, existe una interfaz entre el sistema y el entorno externo, hay una interfaz en el micromundo y hay una interfaz en el macromundo. En un sistema grande y complejo, hay muchos subsistemas, y las interfaces entre subsistemas no son solo la separación de diferentes partes dentro del sistema, sino también la conexión de estas diferentes partes. Desde la perspectiva de la teoría organizacional, existen interfaces horizontales y verticales en las estructuras organizacionales que influyen en la eficiencia de los procesos organizacionales y el flujo de información. Existen interfaces entre diferentes departamentos. Es necesario aclarar la división de tareas y funciones de gestión de los diferentes departamentos y al mismo tiempo comunicar, coordinar e intercambiar información a través de las interfaces. Si la estructura organizacional está configurada incorrectamente, afectará la eficiencia de transmisión de los procesos organizacionales y provocará que el flujo de información se estanque y se distorsione dentro del sistema. Esto es especialmente cierto para los sistemas abiertos complejos. Por lo tanto, la gestión de interfaces no es sólo una fuente importante de eficiencia, sino también una garantía importante para lograr los objetivos de gestión.
Interfaz no es sólo la interfaz formada por sustancias, entidades, sistemas y procesos según determinadas características, sino también la superficie de combinación de diferentes partes y procesos. Estas interfaces pueden denominarse interfaces de entidad, interfaces de sistema e interfaces de proceso, respectivamente. Estas interfaces reflejan las características del sistema y del mundo objetivo en algunos aspectos, y son el punto de entrada para que las personas realicen investigaciones sistemáticas, porque la interfaz puede reflejar el estado de combinación de dos sustancias y explicar la relación de conexión entre elementos. Varias interfaces en la naturaleza están determinadas por leyes objetivas, y las personas sólo pueden comprender, reconocer y utilizar estas interfaces.
A diferencia de las interfaces naturales, las personas pueden influir activamente en las interfaces involucradas en la gestión desde la perspectiva de la gestión científica, mejorar la estructura de la interfaz y reducir el número de interfaces, controlando y gestionando eficazmente las interfaces y aumentando el valor del proyecto. Este artículo se centra en las interfaces involucradas en la gestión de la construcción.
2.1 Análisis de la interfaz del proyecto de construcción
En los últimos años, muchos académicos nacionales y extranjeros han comenzado a prestar atención a la investigación de la interfaz del proyecto. France (1993) cree que es necesario describir la cooperación entre organizaciones durante el diseño, la producción y la construcción del proyecto. La gestión de la interfaz es necesaria en muchas áreas, incluido el diseño técnico, la adquisición, la planificación y el suministro de materiales y equipos. Identificar y gestionar estas interfaces es importante para el éxito del proyecto. En las primeras etapas de planificación y diseño del proyecto, se debe prestar atención a la interfaz, porque la interfaz es una parte integral de todo el diseño. Como sistema compuesto por personas, logística, flujo de capital y flujo de información, un proyecto de construcción tiene una interfaz muy compleja debido a la diversidad de sus temas, la complejidad y multiplicidad de entornos internos y externos, la complejidad de la tecnología y el largo ciclo de construcción. . Para facilitar el análisis, las interfaces de los proyectos de construcción se pueden dividir en tres tipos: interfaz de entidad, interfaz organizacional e interfaz de contrato.
Las interfaces de entidad existen en una gran cantidad de proyectos diferentes, incluidas interfaces durante la implementación del proyecto, como interfaces en diferentes etapas de diseño (interfaces entre el diseño del esquema y el diseño preliminar, etc.), y entre diferentes procesos durante la proceso de construcción, interfaces entre la instalación de equipos y entidades de ingeniería, etc. El número y la complejidad de estas interfaces depende no sólo del diseño detallado del proyecto, sino también del modelo de gestión del proyecto del propietario.
La interfaz organizacional se refiere a la relación entre las partes involucradas en el proyecto. Las interfaces organizativas se pueden dividir en dos tipos: aquellas con una relación contractual (como la interfaz entre el propietario y el contratista) y aquellas sin una relación contractual (como la interfaz entre el supervisor y el contratista). Estas dos interfaces organizativas existen en diferentes modelos de gestión de proyectos, como el modelo de construcción tradicional y el modelo de diseño/construcción, y tienen diferentes atributos y características en diferentes modelos de gestión de proyectos. Por tanto, el modelo de gestión de proyectos determina la interfaz organizativa del proyecto.
La interfaz del contrato se refiere a la interfaz entre diferentes contratos, como la interfaz entre los contratos de diseño y construcción, la interfaz entre los contratos de diseño y suministro, la interfaz entre los contratos de construcción y suministro, la subcontratación La interfaz entre contratos. Los diferentes modelos de gestión de proyectos tienen diferentes estructuras de interfaz de contrato.
Aunque las tres interfaces anteriores tienen ciertas conexiones internas, son de naturaleza diferente y deben administrarse de diferentes maneras. Para la interfaz física del proyecto, un método de gestión eficaz es utilizar TQM (Gestión de Calidad Total) para la gestión de procesos para garantizar que diferentes subproyectos, diferentes especialidades y diferentes procesos de trabajo estén coordinados y unificados en términos de estándares y especificaciones técnicas. . TQM se aplica a todas las interfaces de entidades del proyecto. Debido a limitaciones de espacio, este artículo no lo analizará más. A diferencia de la interfaz física del proyecto, la interfaz organizacional y la interfaz del contrato del proyecto están relacionadas principalmente con el modelo de construcción del proyecto y son el trabajo principal en la etapa inicial de planificación del proyecto. Para facilitar el análisis, la interfaz principal del ciclo del proyecto se muestra en la Figura 1.
DR (Design Ready): Diseño Ready
d (Design): Diseño
CR (Construction Ready): Listo para construcción.
CM (Construction Management): Dirección de Construcción
O (Ready for Operation): Preparación antes de su uso.
OM (Gestión de Operaciones): Gestión de Operaciones
PM (Gestión de Propiedades): Gestión de Propiedades
D/B/B (Diseño/Oferta/Construcción): Diseño/Oferta/Construcción (método de adquisición tradicional)
Diseño/Construcción: Diseño/Construcción
PC = Control del Proyecto: Control del Proyecto
PP = Plan del Proyecto: Plan de proyecto
PM =PP+PC: Gestión del proyecto
Interfaz principal: IF1: Toma de decisiones del proyecto;
IF6: Utilización del proyecto (la relación entre el proyecto y la interfaz de empresa o propiedad);
IF2: La interfaz entre la preparación del diseño y el diseño (la interfaz entre la planificación del proyecto y el diseño);
IF3: La interfaz entre el diseño y la construcción preparación (incluida la interfaz entre diseño y suministro)
IF4: La interfaz entre la preparación de la construcción y la construcción (incluida la interfaz entre construcción y suministro);
IF5: La interfaz entre; Construcción y preparación antes de su uso.
3 Análisis de Interfaz del Modelo de Contratación del Proyecto
3.1 Análisis de Interfaz del Modelo de Construcción Tradicional (Diseño-Licitación-Construcción, Modo D/B/B)
19 El modelo de construcción tradicional formado a principios de siglo se denomina en el extranjero modelo D/B/B.
El modelo D/B/B es un modelo de construcción de proyectos ampliamente utilizado en la industria de la construcción de mi país. Según el modelo D/B/B, el propietario compra el diseño y la construcción por separado y selecciona al contratista general mediante una licitación basada en los documentos de diseño (detalles de la construcción). A excepción de la interfaz IF4, el propietario será responsable de la gestión de todas las interfaces (IF1, IF2, IF3, IFS e IF6), y el contratista sólo será responsable de la gestión de la interfaz IF4. El modelo D/B/B sólo puede realizar la construcción del proyecto según la ruta diseño-licitación-construcción. El diseñador es responsable de todo el proceso de diseño antes de licitar y la parte constructora no tiene derecho a participar. Como resultado, se crea una interfaz clara entre el diseño y la construcción, que es la interfaz principal para la construcción del proyecto. Esta interfaz puede provocar problemas de comunicación entre las partes y, a menudo, da lugar a cambios de ingeniería, disputas y reclamaciones. Estas dificultades son particularmente prominentes en la construcción de proyectos grandes y complejos. El propietario también puede contratar varios contratistas profesionales en función de los documentos de diseño, lo que aumenta aún más la cantidad de interfaces de las que es responsable el propietario y aumenta la dificultad de la gestión de la interfaz. En el modelo de construcción tradicional, cuando encuentran problemas, las partes del proyecto a menudo se pasan la responsabilidad entre sí en lugar de trabajar juntas para resolver el problema, lo que fácilmente puede conducir a disputas contractuales. Un error de diseño puede provocar retrasos de meses o más, y es necesario rediseñar la estructura organizativa del proyecto para dar cabida al intercambio de información entre todas las partes. Por lo tanto, la gestión de la interfaz en el modo de construcción tradicional es un gran desafío para los propietarios.
3.2 Análisis de interfaz del modelo de contratación general
Varios modelos de contratación general de ingeniería en el mundo utilizan el modelo de diseño/construcción (modelo D/B) para la construcción del proyecto. Por lo tanto, la integración del diseño y la construcción es el núcleo de la contratación general de proyectos. Bajo el modelo D/B, el propietario selecciona un contratista D/B mediante licitación pública y es responsable del diseño y construcción del proyecto en base a un precio de contrato fijo. El propietario tiene una relación comercial directa con el contratista, y el contratista es responsable del costo de todo el proyecto con la premisa de cumplir con los requisitos del proyecto del propietario. Bajo el modelo D/B, el contratista D/B asume las responsabilidades de gestión de las principales interfaces IF3 e IF4, y el propietario asume las responsabilidades de gestión de otras interfaces (IF1, IF2, IFS e IF6). Debido a la integración del diseño y la construcción, esta interfaz principal entre diseño y construcción se rompe. Los diseñadores deben considerar tanto el plan de construcción como el proceso de construcción durante el diseño. Los diseñadores y constructores pueden buscar materiales y métodos de construcción más adecuados, teniendo en cuenta el presupuesto y el período de construcción. A diferencia del modelo de construcción tradicional, el modelo D/B se centra más en prevenir posibles ambigüedades y reclamaciones de responsabilidad futuras en lugar de completar el proyecto al menor coste posible. Al mismo tiempo, los contratistas D/B soportan mayores riesgos de ingeniería que los contratistas D/B/B, incluidos los riesgos de interfaz, pero también obtienen mayores márgenes de ganancia y pueden movilizar a los contratistas para que aprovechen al máximo sus capacidades técnicas, económicas y de gestión. habilidades y experiencia en otros aspectos, y esforzarse por mejorar el valor potencial del proyecto.
El modelo diseño-aprovisionamiento-construcción, es decir, el proyecto EPC (Ingeniería Procedimiento Construcción), es un proyecto especial llave en mano. El modelo EPC es principalmente adecuado para proyectos de construcción con gran profesionalismo, alto contenido tecnológico, estructura y procesos complejos y una gran inversión única, como proyectos químicos, proyectos energéticos, etc. En el desarrollo y construcción de dichos proyectos, la selección y adquisición de equipos son factores clave que determinan el éxito o el fracaso del proyecto y desempeñan un papel importante en la construcción del proyecto. El diseño técnico del proyecto debe completarse mediante cálculos repetidos y comparaciones de planos. La contratación de ingeniería general no solo se refiere al diseño del proyecto de ingeniería, sino que también incluye la planificación general y la planificación organizativa de todo el proyecto de construcción. En el modo EPC, el contratista EPC es responsable de la gestión de las interfaces IF3, IF4, IF5 e IF6, y el propietario sólo es responsable de la gestión de las interfaces IF1 e IF2. EPC adopta un contrato de precio fijo y el precio total del contrato no se ajustará. El Contratista asumirá todos los riesgos de diseño, construcción, selección de equipos, instalación, puesta en servicio y preparación para la operación. Por lo tanto, los proyectos de construcción a gran escala requieren que los contratistas EPC tengan altos niveles profesionales y técnicos y una rica experiencia en gestión. Desde la perspectiva de la gestión de la interfaz, el contratista general de EPC debe tener la capacidad de gestionar eficazmente la interfaz, aprovechar al máximo el papel principal del diseño en el proceso de construcción y superar las contradicciones y desconexiones entre el diseño y la adquisición, el diseño y la construcción. y adquisiciones y construcción. Optimizar continuamente el plan de construcción del proyecto para lograr los objetivos de control y el valor potencial del proyecto. De lo contrario, aumentará el riesgo de implementar una contratación general y dará lugar a disputas y controversias, como la disputa del contrato general EPC para un proyecto de central térmica en Changzhou, Jiangsu.
Los casos muestran que los contratistas EPC deben tener capacidades de contratación de proyectos EPC, especialmente capacidades sólidas de gestión de interfaces y la capacidad de integrar conocimientos y experiencia en tecnología, economía, gestión, regulaciones, etc., de acuerdo con el camino de construcción y el modelo organizacional del Banco FIDIC. La gestión de proyectos es la base y el requisito previo para la implementación de proyectos EPC. Si el alcance de las adquisiciones del propietario se amplía aún más, desde el proyecto de adquisiciones en sí hasta la adquisición de funciones y servicios a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es decir, el proyecto se construye utilizando el modelo bot, la empresa del proyecto asumirá la responsabilidad de gestión de todas las interfaces del proyecto. Las responsabilidades de gestión de interfaz del modelo de construcción tradicional y el modelo de contratación general se pueden resumir cualitativamente como se muestra en la Figura 2.
4 Métodos de adquisición de proyectos y gestión de interfaces
Los diferentes modelos de gestión de proyectos tienen sus correspondientes estructuras organizativas y estructuras contractuales. Solo el propietario tiene derecho a decidir qué modelo de gestión de proyectos elegir. A nivel internacional, el proceso en el que los propietarios eligen un modelo de gestión de proyectos se denomina Project Procurement Pathway (PPR). El PPR puede entenderse como el método de transacción entre compradores y vendedores en el mercado de la construcción o el camino utilizado por los propietarios para comprar productos de construcción. La connotación de PPR es el modelo básico para organizar la construcción del proyecto. Determina el camino básico y el marco general de la construcción del proyecto. Es un factor clave para el éxito del propietario y del proyecto. Resuelve el problema de la velocidad y el costo de la construcción del proyecto. , calidad del proyecto y modo de gestión de contratos. Sir Michel Latham (1994), una autoridad británica en gestión de la construcción, calificó el PPR como la piedra angular de una gestión exitosa de proyectos. PPR se ha convertido en una parte importante de la toma de decisiones en las primeras etapas de la construcción del proyecto y en un término aceptado internacionalmente. PPR es la base de la estrategia contractual, que determina en gran medida el modelo organizativo y la estructura contractual del proyecto. Desde una perspectiva de gestión de interfaz, elegir PPR significa elegir una estructura organizativa y una estructura de contrato específicas. Para diferentes PPR, la cantidad de interfaces en el proyecto es diferente y las responsabilidades de las interfaces también son diferentes. En este sentido, la causa de la interfaz del proyecto puede entenderse como: PPR determina la interfaz organizacional y la interfaz del contrato del proyecto, y la interfaz organizacional y la interfaz del contrato determinan la interfaz de la entidad. Por tanto, los diferentes modelos de gestión de proyectos tienen sus correspondientes modelos organizativos y estructuras contractuales, como el modelo de construcción tradicional, el modelo de diseño/construcción, etc. Para controlar y gestionar activamente la interfaz, debemos comenzar desde la planificación inicial del proyecto, hacer un uso completo de la estrategia del contrato y seleccionar el PPR más adecuado. Esta es la base de la gestión de la interfaz del proyecto.
A partir del análisis de los objetivos de gestión de proyectos, no podemos simplemente declarar que algunos PPR son mejores que otros, y mucho menos hacer cumplir ciertos PPR. Cada PPR se convierte en un modelo organizativo adaptado a las necesidades específicas de un proyecto. La selección de PPR debe basarse principalmente en las características del proyecto, el entorno de construcción, la estructura de riesgo y las capacidades comerciales y la experiencia del propietario. El más importante de todos estos factores es el propietario, y sólo el propietario tiene derecho a decidir qué PPR utilizar. Los diferentes proyectos de PPR tienen diferentes relaciones, diferentes condiciones contractuales y diferentes estructuras de interfaz. Es imposible que un ingeniero experimentado utilice el mismo PPR en diferentes proyectos de construcción. Antes de adoptar el PPR, se debe evaluar. Muchos académicos extranjeros como Skitmore, Singh y Flanks han propuesto estándares de evaluación del PPR. Los principales factores de evaluación incluyen: complejidad técnica del proyecto; requisitos estéticos;
Principales referencias
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