¿Cómo entrevistar las necesidades de formación de los altos directivos (directores generales de sucursal)?
El departamento de recursos humanos es en realidad un departamento que necesita hacer una gestión básica sólida. Sólo cuando el trabajo básico de gestión se realiza bien y se comprenden claramente las responsabilidades de cada departamento, la calidad de los empleados existentes y los problemas existentes, se pueden proponer las soluciones correspondientes. Todo el proceso del programa para establecer un sistema de capacitación empresarial es: encuesta (incluidos la alta dirección y los empleados) - recopilación de datos - análisis de datos - soluciones específicas - presupuesto de costos - aprobación de la alta dirección - implementación de la capacitación - evaluación de la eficacia. Llevar a cabo una buena encuesta sobre las necesidades de formación es, naturalmente, un requisito previo para garantizar el buen funcionamiento del sistema de formación.
Las necesidades de formación de las empresas manufactureras deben investigarse de diferentes maneras según los diferentes tipos de empleados. Los empleados de las empresas manufactureras se pueden dividir básicamente en cuatro categorías: altos directivos, mandos intermedios, directivos de base y trabajadores comunes y corrientes.
Para los altos directivos, es necesario combinar la estrategia de desarrollo de la empresa, el desempeño laboral anual de sus departamentos y sus propias necesidades de desarrollo. El departamento de capacitación llevará a cabo una comunicación personalizada con ellos para determinar finalmente. el plan de formación para altos directivos. Por ejemplo, en Opal Lighting, primero nos comunicamos con el director general de la empresa para comprender su evaluación del desempeño de cada departamento el año pasado, consultamos las opiniones del director general sobre los planes de desarrollo de los principales líderes de cada departamento para el próximo año y luego nos comunicamos individualmente con los directores de cada departamento. El contenido de la comunicación incluye preguntarles sobre las metas de la empresa para el próximo año, las metas del departamento para el próximo año y el desempeño del departamento el año pasado. Y para poder alcanzar los objetivos del próximo año, cada director propone necesidades personales de entrenamiento para el próximo año en función de sus propias cualidades. Luego de ordenar y analizar el plan de desarrollo de alto nivel propuesto por el gerente general y las necesidades planteadas por la alta dirección, el departamento de capacitación se comunica nuevamente con los directores de cada departamento para determinar qué proyectos serán el plan de capacitación de alto nivel para el próximo. año. En este sentido, algunas empresas a las que les ha ido relativamente bien reservarán una cierta cantidad de fondos especiales de formación para cada alto directivo por encima del nivel de director cada año para impartir formación sobre las últimas tendencias de desarrollo, los últimos avances tecnológicos, conocimientos profesionales y gestión estratégica. , etc. Deben asistir a una capacitación dentro de un año y agotar todas las tarifas. Esto tiene ciertos beneficios: permite a la alta dirección aceptar continuamente el impacto de las nuevas ideas y les brinda más oportunidades para comunicarse con el mundo exterior. Una vez que se satisfagan las necesidades de capacitación de los gerentes de alto nivel, será más fácil para los gerentes de nivel medio y bajo hacerlo.
Para los mandos intermedios y junior, el objetivo de la formación radica en dos aspectos: uno es mejorar y ampliar los conocimientos y habilidades profesionales relacionados con el puesto, y el otro es cultivar un nivel de talento. Para el primero, el departamento de formación debe realizar cada año una encuesta anual sobre las necesidades de formación.
La investigación de Opal Lighting sobre las necesidades de capacitación de los gerentes intermedios y junior se llevó a cabo mediante la celebración de la reunión anual de análisis de necesidades de capacitación del departamento. El primer paso es comunicarse con cada departamento con tres semanas de anticipación para determinar la encuesta de necesidades de capacitación para el próximo año y proporcionar cuestionarios de necesidades individuales a cada departamento. El cuestionario de necesidades personales incluye principalmente dos aspectos. 1. Complete las responsabilidades laborales de su puesto lo más brevemente posible, utilizando una o dos oraciones. Esto es principalmente para permitir que otras personas que no están familiarizadas con el puesto comprendan el contenido laboral principal de su puesto cuando realicen una reunión de comunicación de demanda departamental. . 2. ¿En qué tipo de capacitación necesita participar una persona para completar mejor el trabajo de este puesto? Este contenido es muy importante. Al realizar cuestionarios personales, limitamos las necesidades de capacitación a las partes relacionadas con el trabajo para evitar muchas mejoras de calidad básicas que no tienen nada que ver con las especialidades laborales o las necesidades de desarrollo puramente personal. Esta parte es la parte central de la encuesta de necesidades.
Un problema común aquí es que a los departamentos de capacitación de algunas empresas les gusta proporcionar a los encuestados una gran cantidad de información de capacitación clasificada, como cursos públicos externos, como referencia en el formulario de la encuesta de demanda. Personalmente, creo que esto no es bueno porque, por un lado, engañará a los encuestados y les hará sentir que los objetos de la encuesta de demanda han sido limitados; por otro lado, algunos empleados ya no pensarán profundamente en el profesional; necesidades relacionadas con sus puestos por conveniencia y problemas.
Hacerlo a menudo resulta en muchos cursos públicos y muy pocas necesidades profesionales relacionadas con la mejora de las habilidades laborales de los empleados. La implementación de un plan basado en esta encuesta a menudo resulta en que la empresa gaste mucho dinero sin resultados obvios. También hay falta de comunicación dentro del departamento. El departamento de formación recopila las listas de demanda de cada departamento y luego las resume, que es el plan de formación para el próximo año. También hay muchos problemas con este enfoque. Por ejemplo, debido a que todo el departamento o incluso el jefe del departamento no tiene una comprensión unificada y clara del plan de capacitación anual de su departamento, la implementación será difícil.
Una vez completada la encuesta de necesidades de formación individual, es muy importante celebrar una reunión de comunicación de necesidades de formación dentro del departamento. En Opal Lighting estipulamos que a las reuniones de comunicación entre varios departamentos debe asistir gente del departamento de formación. El proceso de comunicación es el siguiente: primero, los jefes de cada departamento transmiten los principales objetivos y prioridades laborales del departamento para el próximo año a todos los empleados; en segundo lugar, cada empleado analiza sus necesidades específicas para el próximo año basándose finalmente en el cuestionario de necesidades personales; , el departamento es responsable Analizar los objetivos laborales anuales del departamento y las necesidades de capacitación propuestas por los empleados individuales, y perfeccionar las necesidades de capacitación de todo el departamento para el próximo año.
Otro aspecto es el cultivo del nivel de talento. Si una empresa quiere seguir desarrollándose, debe establecer un sistema de formación sucesor desde dentro. Este sistema tiene al menos dos ventajas. En primer lugar, cuando hay vacantes en puestos clave, el departamento de recursos humanos no necesita estar ocupado contratando desde fuera, sino que puede promover directamente desde dentro, lo que reduce los costos de contratación de personal; en segundo lugar, favorece la cohesión dentro de la empresa y crea un ambiente positivo; cultura corporativa. La construcción y formación de escalones de talento son inseparables. En primer lugar, el primer paso es seleccionar qué puestos son puestos clave del sistema de puestos interno de la empresa. El número de puestos clave debe controlarse en aproximadamente el 10% del número total de puestos. La determinación de puestos clave proporciona una dirección de capacitación clara para seleccionar talentos destacados en el siguiente paso; el segundo paso es diseñar un plan de capacitación de talentos para puestos clave, incluidos planes de rotación laboral y el diseño de un sistema de cursos de promoción jerárquica. El tercer paso es seleccionar personas con potencial de desarrollo dentro de la empresa para ocupar puestos clave y reservar talentos; el cuarto paso es capacitar a los talentos seleccionados de acuerdo con el plan establecido; En circunstancias normales, el departamento de capacitación debe llevar a cabo el trabajo anterior a fines del año pasado, determinar los objetivos de capacitación del escalón de talentos para el segundo año y formular el plan de capacitación del escalón para el segundo año en consecuencia. En este caso, la formación debe cumplir dos tareas clave. El primero es establecer un sistema curricular jerárquico basado en los requisitos de calificación clave para puestos en todos los niveles; el segundo es desarrollar cursos correspondientes y formar profesores calificados.
Algunas empresas son propensas a cometer dos malentendidos a la hora de crear niveles de talento: primero, es incorrecto designar todos los puestos directivos como puestos clave y reservar candidatos para cada puesto clave. Los talentos empresariales se pueden dividir en cuatro categorías según su escasez y el valor que crean para la empresa: talentos centrales, talentos escasos, talentos generales y talentos auxiliares. Al identificar puestos clave, debemos centrarnos en seleccionar talentos centrales y talentos escasos para minimizar los costos de capacitación de la empresa; en segundo lugar, aunque hemos seleccionado talentos internos sobresalientes e invertido mucho tiempo y energía en capacitación, no existe una dirección de capacitación clara. Al final, los talentos tuvieron que dimitir y marcharse porque no podían ascender tras una formación de larga duración. Por ejemplo, una empresa reclutó a casi 70 nuevos estudiantes universitarios en 2006. Después de más de tres meses de capacitación, fueron asignados a varios departamentos. Pero al cabo de medio año, casi todas las docenas de estudiantes universitarios de la sede habían dimitido, excepto los asignados a ventas. La razón es que no existe un plan razonable de formación del personal antes de la contratación.
En las empresas manufactureras, para los empleados comunes, el enfoque de la formación se centra principalmente en la formación de habilidades laborales. Para las empresas con bases de formación relativamente estandarizadas, al analizar las necesidades de formación, el departamento de formación debería preguntar principalmente al departamento de fabricación sobre las horas de formación de cada empleado. Por ejemplo, el número y la calidad de la formación para los empleados ordinarios no debe ser inferior a 2 veces al mes ni inferior a 2 horas. El departamento de formación supervisará e inspeccionará la implementación de la formación al final de cada mes. Para algunas empresas que no han establecido un sistema sólido de capacitación para los trabajadores comunes, necesitan comunicarse con los gerentes, supervisores y gerentes de nivel inferior del departamento de fabricación y, al mismo tiempo, realizar una encuesta por muestreo (principalmente entrevistas y pruebas). sobre el estado de calidad existente y el nivel técnico de los trabajadores. Sobre la base de analizar la eficiencia laboral, la calidad, el costo y la tecnología del departamento de fabricación y compararlos con el nivel de las empresas de referencia, podemos descubrir los factores clave que actualmente restringen el nivel de producción del departamento de fabricación y descubrir cuáles. se puede solucionar mediante la formación.
En definitiva, los puntos clave de la encuesta de necesidades de formación se pueden resumir en una frase. Para equilibrar las necesidades de desarrollo profesional de los empleados sobre la base de satisfacer las necesidades de desarrollo estratégico de la empresa, el punto más importante es la comunicación.
Sólo después de comunicarnos con la alta dirección de la empresa, los gerentes de departamento e incluso los empleados de base podemos llegar a un consenso sobre las necesidades de capacitación, y la capacitación del próximo año puede ser verdaderamente sólida. Lo anterior es la experiencia práctica del autor y la experiencia personal en capacitación. Si hay alguna deficiencia, los colegas pueden darme más consejos.
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