¿Cómo llevar a cabo la gestión del desempeño empresarial?
En los últimos días, cada vez que veo una gran cantidad de tablas para evaluar el desempeño corporativo, constantemente se introducen nuevos métodos de descomposición de objetivos o la proliferación de datos en los informes de consultoría, siempre hay una imagen en mi mente. Una enorme telaraña llena de datos. Me dije a mí mismo: “No está lejos el día en que te derrumbes por tu evaluación de desempeño”.
Créeme, no soy el único que está a punto de derrumbarse. Cuando se trata de desempeño, las estanterías de las escuelas de negocios están llenas de una gran cantidad de herramientas, ideas y casos, y también hay muchos departamentos de recursos humanos y gerentes de primera línea que están trabajando arduamente sembrando tablas y recolectando datos. Pero para ser justos, ¿cuántas personas disfrutan jugando este set? El profesor Jeffery Pfeffer de la Universidad de Stanford en Estados Unidos citó dos ejemplos: algunas empresas de Silicon Valley compraron boletos de baloncesto muy solicitados como recompensa para los gerentes que completaron las evaluaciones de los empleados a tiempo, y cuando el ex jefe de recursos humanos de SAS, David Russo, quemó los formularios de evaluación de fin de año. , vitorearon los empleados, se apresuraron a informar sus compañeros. Los estilos de nuestras empresas chinas pueden ser ligeramente diferentes, pero es un hecho que a los directivos y a quienes son dirigidos generalmente no les gustan las evaluaciones de desempeño.
No esperar a la evaluación del desempeño no significa no esperar a la gestión del desempeño, especialmente los altos ejecutivos, que están interesados en discutir este tema. La gestión del desempeño es como una rosa con espinas o un tofu frito apestoso, lo que hace que la gente lo ame y lo odie. El concepto de gestión del desempeño es más amplio que la evaluación del desempeño. Además de la evaluación, lo más importante es la comunicación y el feedback. En la actualidad, los gerentes generalmente se centran en cuestiones de planificación y evaluación como "descomposición razonable de objetivos", "cuantificación precisa de KPI", "resolver injusticias en el sistema de evaluación de diferentes departamentos", "vincular salario y resultados de evaluación", etc. mientras ignora la retroalimentación sobre el desempeño y la comunicación. De hecho, mi ilusión de "telaraña" no es descabellada, porque la esencia del sistema de gestión del desempeño debería ser una gran red, pero no es una red de datos, sino una red de comunicación. Un sistema de gestión del desempeño es esencialmente un sistema de comunicación.
La gestión del desempeño capta la relación contractual de empleo. El desempeño es responsabilidad de cada miembro de la organización según los roles definidos por la división del trabajo organizacional. El desempeño y la compensación son compromisos recíprocos entre los empleados y los contratos organizacionales. Este tipo de compromiso no es sólo financiero, sino también psicológico y requiere una comunicación constante para mantenerlo. La gestión del desempeño son las expectativas de la organización expresadas en diferentes niveles para lograr los objetivos. Dichas expectativas sólo pueden implementarse en comportamientos a través de la comunicación y la retroalimentación. Los datos de evaluación ayudan a la comunicación pero no la reemplazan.
Desde esta perspectiva, los problemas comunes en la gestión del desempeño son en realidad problemas de comunicación: la "descomposición razonable de objetivos" es dividir las grandes expectativas de la organización en expectativas pequeñas y portátiles para el equipo o el individuo, esto es fácil de entender. : "La cuantificación precisa de KPI" es expresar digitalmente las expectativas de la organización y unificar el lenguaje; ¿es absolutamente justo entre los diferentes departamentos? En mi opinión, esto nunca se logrará, y los conflictos sólo pueden aliviarse mediante la comunicación para cambiar las expectativas de los empleados y "la conexión entre los incentivos salariales y los resultados de la evaluación" es la palabra clave para que las empresas comuniquen expectativas y cumplan promesas. En este sentido, una articulación poco clara puede generar dudas sobre todo el contrato de trabajo.
La red de sistemas de gestión del desempeño conlleva no sólo contratos y compromisos, sino también poder. Por ejemplo, "¿Quién me evalúa" transmite a los empleados quién es "importante", "poco importante" o "menos importante" en la organización? Y "evaluar si la información vendrá de mis subordinados y colegas" afecta la percepción de poder entre los miembros de la organización. Cuando la retroalimentación proviene de diferentes direcciones, no sólo de canales de arriba hacia abajo, el poder en la organización está relativamente disperso y la información fluye con mayor fluidez.
Además, la forma en que una empresa utiliza la información de evaluación del desempeño transmite directamente la actitud de la empresa hacia el desarrollo de los empleados. Si solo recopila información de evaluación y simplemente informa a los empleados cuánto fluctúan sus salarios, les está diciendo a todos que se centren en su comportamiento anterior y la llamada equidad del sistema de puntuación. La atención de los empleados se centrará en "¿Por qué existe tal cosa?". ¿Hay una gran diferencia entre él y yo?”, “Cómo obtener este puntaje” y otros temas. Si las empresas intentan combinar la información de la evaluación con comentarios conductuales detallados de los empleados para fomentar el comportamiento correcto y corregir las desviaciones, pueden dirigir la atención de los empleados hacia la mejora del comportamiento. De hecho, se alienta a todos a "esperar hacia adelante" si la retroalimentación se utiliza aún más para desarrollar habilidades de equipo y desarrollo profesional individual. De esta manera se formó una interacción positiva orientada al desarrollo, y tanto el evaluador como el evaluado dieron un suspiro de alivio.
La gestión del desempeño está viva y la fuente de vitalidad es la retroalimentación y la comunicación constantes.
La retroalimentación semestral sobre el desempeño es un montón de polvo. Los datos de los exámenes a menudo pueden servir como rueda para la comunicación y la retroalimentación, pero nadie vivo puede permitir que los datos se queden en la web. No importa cuán razonable parezca el establecimiento de objetivos y cuán precisos sean los KPI, si la empresa hace de la gestión del desempeño una red de datos y cuantificación en lugar de una red contractual de comunicación y retroalimentación, los días de mayor colapso aún están por llegar. ¿Por qué no aprender de David Russo en Estados Unidos o de Sun Walker en China y quemar este agujero de la seda?