Cómo gestionar bien las pequeñas empresas privadas
Hay un dicho que dice que "las grandes empresas dependen de la cultura, las pequeñas empresas dependen de la gestión". Si usted es una empresa comercial y solo sabe cómo administrarla, no importa cuánto dinero gane, tarde o temprano perderá dinero. Discutiremos cómo gestionar bien una pequeña y mediana empresa desde cinco aspectos: evaluación del talento, sistema de recompensas y castigos, cómo delegar poder, evaluación de costes y cómo motivar al equipo de ventas.
Evaluación del Talento
Como todos sabemos, cuando se habla de gestión del talento hay un dicho: “Los capaces suben, los mediocres bajan y los mediocres bajar ". Si el talento se subdivide aún más, se puede dividir en cinco categorías Especies: estrella, perro delgado, perro salvaje, conejo blanco, vaca.
1. Este tipo de empleado tiene fuertes habilidades personales (el símbolo central es un desempeño sobresaliente) y un reconocimiento de alto valor. Para los empleados estrella, no sólo debemos asignar recursos y brindarles apoyo en el trabajo, ser generosos materialmente, brindar beneficios, elogiarlos espiritualmente y promoverlos de manera oportuna, sino que también debemos seguir su ejemplo y dar ejemplo en la empresa.
2. Perro delgado. Este tipo de empleado tiene habilidades personales débiles (el signo principal es un desempeño deficiente) y un reconocimiento de valor bajo. Para los empleados de Shougou, la política a adoptar es: despido. No hay ninguna persona ociosa en la empresa. Si un equipo no puede deshacerse de los empleados flacos en ningún momento, la empresa irá cuesta abajo cada vez más.
3. Perros salvajes. Este tipo de empleado tiene fuertes capacidades personales pero un reconocimiento de valor muy bajo. Las características de los empleados de Dingo provienen de su carácter orgulloso. Si los empleados con este signo no pueden mejorar el reconocimiento de sus valores y convertirse en empleados estrella, traerá energía negativa al equipo. Si las cosas siguen así, se debilitará el prestigio de la dirección y del sistema y provocará consecuencias inconmensurables. Para él personalmente, también es muy probable que se embarque en un camino que viole las regulaciones o incluso infrinja la ley. Por lo tanto, para la empresa, no importa cuán grande sea su contribución al desempeño personal, esos empleados no son necesarios.
4. Conejo blanco. Este tipo de empleado tiene capacidades personales débiles pero buena actitud laboral. El conejo blanco suele sentirse miserable o indefenso. Si no se maneja bien, fácilmente puede despertar una simpatía generalizada, formando así el concepto de "los gerentes carecen de contacto humano" entre la mayoría de las personas. Sin embargo, si no le importa, el conejito blanco se convertirá en un gran conejo blanco y el rendimiento de la empresa disminuirá gradualmente. Entonces, lo que hicimos con Little White Rabbit fue encontrar a la empleada y transferir su puesto, por ejemplo, transferirla del departamento de ventas original al departamento de servicio al cliente. Si cambia de puesto, sigue siendo incompetente.
5. Vaca. Este tipo de empleados tiene habilidades y actitudes promedio y es el tipo de empleado más grande en cada empresa. La característica más importante de los empleados increíbles es seguir la tendencia. Cuando un equipo está dominado por empleados estrella, las estrellas se convertirán en la dirección de crecimiento del ganado; por el contrario, cuando los perros salvajes se conviertan en la norma en un equipo, utilizarán a los perros salvajes como modelos a seguir;
Entonces nuestra conclusión es: en la empresa, elogiar y promover a las estrellas, dejar que tengan un impacto positivo en el desarrollo del ganado, matar perros salvajes hasta adelgazar y, finalmente, organizar los conejos de manera razonable.
Sistema de recompensas y castigos
En términos de recompensas y castigos, los empleados de diferentes niveles deben ser tratados de manera diferente: si sus subordinados son un grupo de empleados de base, no solo debe castigarlos , pero también castigarlos claramente en vano. Sin embargo, cuando usted ocupa un puesto directivo de alto nivel, como director general, y sus subordinados son un grupo de directores de departamento, el efecto de las multas es en realidad peor.
Esto es como si cometieras un error cuando eras niño, tu padre podría golpearte en público, pero cuando seas grande, tu padre no te golpeará porque tu rol e identidad son diferentes. Si tu padre todavía te trata como a un niño, no podrás convertirte en un hombre en el futuro.
Del mismo modo, lo mismo ocurre con los directivos. Su honor y su culpa no son asuntos personales suyos, sino que pertenecen a todo el colectivo. Si hoy regaña a su jefe de departamento delante de todos los empleados de la empresa y lo avergüenza, es posible que dimita al día siguiente.
Kunosuke Matsushita tiene un código de conducta: sólo regaña a su jefe en su propia oficina y es muy respetuoso cuando sale de la oficina. También debe mantener su autoridad frente a sus empleados, animarlos y hacerlos sentir orgullosos de él. De lo contrario, nadie le escuchará cuando le asigne trabajo en el futuro.
Cómo delegar poder
A medida que la empresa crece, las capacidades del jefe siempre son limitadas. Si la empresa no sabe delegar el poder, el jefe trabajará hasta la muerte y la empresa no podrá hacer mucho. Pero cómo descentralizar es otra actividad técnica.
La descentralización nunca es algo que se hace de una sola vez. Andy Grove, el jefe de Intel, dijo una vez en una de sus primeras lecciones a los gerentes: “¡La descentralización sin un plan de supervisión completo equivale al incumplimiento del deber! ¡La supervisión de todo el caso disperso es la clave para garantizar que las personas sean el único camino! Para lograr resultados satisfactorios es realizar un seguimiento periódico e informar a la persona a quien se le confió el proyecto”
Evaluación de costos
Para las operaciones diarias de una empresa, los costos se pueden dividir. en dos tipos. Uno son los costos estratégicos, que son costos que pueden generar ganancias para la empresa, como los costos de empaque de productos, tarifas de publicidad e incluso uniformes de alta gama para los empleados. Debido a que este dinero es directamente proporcional a las ganancias, cuanto más gastas, más ganas, por lo que no puedes ahorrar este dinero. Otro tipo de costo no estratégico es un gasto que no genera ganancias, como la impresión de oficina. Es necesario estipular a los empleados que el papel de impresión debe usarse por ambas caras. Usar solo una cara es un desperdicio de recursos de la empresa; el personal de ventas sale a hacer negocios y toma taxis. Si hay un taxi que cuesta 1,8 yuanes, es mejor no tomar un taxi que cueste 2,6 yuanes por 1 km.
Controlar los costos es muy importante para una empresa, especialmente en algunas industrias que requieren mucha mano de obra, donde las ganancias se reducen poco a poco. Por ejemplo, si la tasa de beneficio promedio en su industria es del 10%, suponiendo que la facturación mensual actual de su empresa sea de 1 millón de yuanes, entonces la ganancia será de 1 millón de yuanes. Si desea duplicar las ganancias de la empresa y ganar 200.000 yuanes, hay dos formas: una es duplicar el rendimiento y aumentar la facturación mensual a 2 millones de yuanes. Cualquiera que haya hecho negocios alguna vez sabe que esto es difícil. Otra forma es reducir los costos operativos totales, incluida la reducción de los precios de las materias primas con los proveedores, la reducción de los costos no estratégicos en las operaciones y el lanzamiento de una competencia de ahorro dentro de la empresa. Esto es 6,5438+0 millones de yuanes. Si deposita 6,5438+0 millones de yuanes, más la ganancia original de 6,5438+0 millones de yuanes, su ganancia será de 200.000 yuanes y obtendrá sus ganancias. Cuando los beneficios de otras empresas del mismo sector son del 10%, ¡tú puedes llegar al 20%! Si las cosas siguen así, ¡definitivamente serás tú quien ría el último!
Acerca de los incentivos
Todos los que han jugado juegos en línea saben que muchos juegos en línea tienen un sistema "BOSS-RUN". En el juego, lucharás contra un BOSS repetidamente, cada vez que exista. Habrá una cierta posibilidad de revelar un buen equipo cuando lo maten, generalmente cada 10 a 20 minutos. Para conseguir un buen equipo, muchas personas suelen hacerlo repetidamente y nunca se aburren.
¿Por qué? Precisamente porque este mecanismo te da esperanza, sentirás que cada vez es un nuevo comienzo, una nueva oportunidad y una nueva posibilidad. No importa si no obtienes lo que deseas esta vez. ¡Espera diez minutos y puede que salga la próxima vez! ¡Ésta es la magia de "Inicio rápido, otra ronda"!
Con un mecanismo tan bueno, ¿por qué no lo aplicamos a la gestión de las empresas? Por ejemplo, se establece un mecanismo de recompensa de "huevo de oro" y "huevo de plata" para el equipo de ventas de la empresa. El vendedor que ocupa el primer lugar en las ventas diarias puede recibir una recompensa en efectivo de 100 yuanes (huevo de oro), y el segundo lugar puede recibir una recompensa en efectivo de 100 yuanes (huevo de oro). Recompensa en efectivo de 50 yuanes (huevo de plata).
La ventaja de esto es que cada vendedor luchará por el primer lugar como sangre de gallina todos los días, porque todos tienen las mismas oportunidades. Mientras trabajemos duro, todos tendrán la oportunidad de ser recompensados. Y a nadie le importa su clasificación ayer, sino que trata cada día como un nuevo comienzo y cada día como una nueva esperanza.
¿A qué se debe esto? Los científicos han estudiado que el cerebro humano se divide en dos partes: el cerebro racional y el cerebro primario. El cerebro racional es responsable del razonamiento, la planificación y otros pensamientos avanzados humanos; el cerebro primario es responsable de los deseos humanos, las decisiones simples y otros instintos primitivos.
Por ejemplo, si le dices a un empleado que le vas a dar un aumento de sueldo y convertirlo en supervisor en un año, pensará que se trata de un plan a largo plazo, incluso un poco fuera de lugar. de alcance, lo que significa que recién está despertando. Su cerebro racional no le permitirá tener la idea de actuar de inmediato.
¡Los "incentivos a corto plazo" hacen que el cerebro primario de las personas se sienta muy emocionante!
Así que el truco de "empezar rápido y volver a intentarlo" en realidad coincide con las reglas de pensamiento del cerebro. Puede motivar tanto a los vendedores individuales como al equipo de amebas. Cuando conviertes la oficina en una arena, todos lo darán todo para lograr la meta. Cuando todos los empleados de la empresa hagan todo lo posible y se esfuercen por alcanzar el primer lugar todos los días, el rendimiento general de su empresa alcanzará un nuevo nivel.
Artículo 1: ¿Primero hacer negocios y luego organizarse?
Es muy importante que las empresas privadas inicien sus negocios primero. Sería malo romper con el pensamiento empresarial y las operaciones comerciales y centrarse en la gestión organizacional en general. La organización y la gestión están realmente impulsadas por el negocio, así que no malinterpretes esta secuencia.
Hay un empresario en Shenzhen. Su marca es muy famosa y su negocio va muy bien. ¿Alguna vez un verdadero empresario privado ha pensado en el futuro? ¿Puedes pensar tan a fondo y hacerlo tan perfectamente? ¿Realmente quieres hacer una carrera? ¡Vamos primero! Dijo que cuando las empresas privadas enfrentan la competencia del mercado y las condiciones reales, no creen que los empresarios privados realmente hayan completado la construcción organizacional de acuerdo con los principios organizacionales. En última instancia, es hacerlo primero, luego enfrentar el problema después de hacerlo, luego emprender el viaje después de lidiar con él y luego continuar enfrentando y resolviendo problemas más grandes. Después de escuchar esto, creo que este jefe tiene mucho conocimiento. ¿Qué negocio real no es así? Empezar es lo más importante.
Segundo: ¿Importa el tamaño?
Para las empresas privadas, la escala es muy importante, el tonelaje determina el estatus y el volumen determina el peso. Si tu empresa no tiene tonelaje te resultará complicado conseguir un puesto. Sin trabajo, es difícil conseguir un préstamo en un banco y el tipo de interés es alto. Es difícil pedir ayuda a familiares y amigos. Descubrirá que construir un negocio real, pequeño y hermoso, es a menudo una fantasía y difícil de sobrevivir en la realidad.
Regla 3: Ajusta tu postura mientras corres.
Debes correr con problemas, ajustar tu postura durante la carrera, fortalecer tu físico durante la carrera, crear un lugar en la carrera, ganar el futuro durante la carrera y crear tu vida plena. Como empresa privada en China, si hay crecimiento, habrá futuro; si no hay crecimiento, significa que la crisis está a la vuelta de la esquina. El margen de beneficio puede ser bajo, pero mantener el crecimiento de la empresa es la última palabra. Siempre que hay espacio para crecer, sigues adelante.
Artículo 4: Los líderes deben completar los cambios de roles de manera oportuna.
Después de crecer hasta cierta etapa, los problemas de gestión se vuelven evidentes. En este momento, los líderes deben completar el cambio de rol de manera oportuna. ¿Cómo transferir? Del negocio a la gestión, del negocio al mecanismo, del pensamiento en productos al pensamiento en las personas, de los clientes operativos a los empleados operativos.
La clave para que una empresa pueda sobrevivir es el cambio en el papel del líder. El desarrollo sostenible de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas está estancado en este problema. La primera persona no puede completar el cambio de roles y no tiene esta conciencia. Esto es lo que se llama fracaso de la gestión para mantenerse al día.
Sé que algunos empresarios privados han realizado negocios muy grandes, que incluso han alcanzado decenas de miles de millones de dólares, pero sus roles aún no han cambiado y pasan a desempeñar el papel de gerentes. Le resultó difícil librar esta batalla porque el equipo no podía seguir el ritmo o ni siquiera tenía un equipo. En este momento, cazaré gente furtivamente y pagaré precios altos para encontrar talentos. Después de que llegaron los talentos, descubrieron que no podían hacerlo en absoluto y que su eficiencia era baja. Lo conseguí y me fui. En última instancia, el cambio de roles aún no está completo.
Artículo 5: La gestión debe ser tan simple como fea, y evitar buscar la perfección.
Durante mucho tiempo, las empresas privadas han podido lograr una gestión eficaz volviendo al sentido común. Si volvemos al sentido común y utilizamos la naturaleza humana y el sentido común para gestionar, podemos hacer un buen trabajo en los negocios. El conocimiento sin sentido común a menudo complica la gestión.
Por supuesto, cuando una empresa se convierte en una empresa Fortune 500, estas palabras ya no son sostenibles y el sentido común no puede controlar estas empresas. La escala empresarial de la mayoría de las empresas privadas es de varios cientos de millones o más, por lo que la gestión debería ser sencilla. El pensamiento sistemático y el diseño general harán que, en última instancia, la gestión empresarial sea muy complicada. Muchos empleados trabajan horas para cumplir con sus requisitos de gestión en lugar de crear realmente valor para los clientes y la empresa. Esto da mucho miedo. Los empleados no tienen sensación de logro y se les paga por horas de trabajo que no producen ningún valor.
Artículo 6: Dos manuales para conquistar el mundo.
Simplifique el complicado trabajo de gestión en dos cosas: una es escribir e implementar un manual de gestión y la otra es escribir y promover un manual de cultura corporativa. Centrarse en la construcción de reglas y sistemas organizativos con una mano y en la construcción de la cultura corporativa con la otra. La primera versión del manual de gestión puede tener sólo dos páginas, no lo compliques tanto. Una empresa puede escribir todas las cosas que necesita gestionar en dos páginas de papel A4, con una escala de decenas de millones. La segunda edición podría tener 10 páginas y, para la quinta o sexta edición, podría convertirse en un libro. Al final, se convertirá en una recopilación de normas y reglamentos, que podrán dividirse en dos volúmenes. Lo mismo ocurre con el "Manual de cultura corporativa". Por tanto, el “Manual de Gestión” y el “Manual de Cultura Corporativa” pueden ser un libro completo con cuatro bases de datos, o pueden ser dos páginas de papel A4. Esencialmente, las empresas necesitan desarrollar un conjunto de reglas y luego exigir que todos, desde los jefes hasta los empleados, las cumplan.
Artículo 7: Dos KPI son el salvavidas.
El indicador de gestión es la satisfacción del cliente, y el indicador de gestión es la satisfacción de los empleados. Estos dos KPI son la dirección última de la propiedad corporativa y existe una cadena causal entre ellos. Mientras no se indiquen estos dos KPI, habrá problemas con el sistema y la cultura. Los dos manuales deben rodear y recorrer estas dos líneas de vida. ¿Por qué deberíamos estipular tales requisitos culturales y por qué deberíamos estipular tales disposiciones institucionales? ¿Qué contribución tienen estos contenidos a la satisfacción del cliente y de los empleados? Mientras no haya aporte, debemos cancelarlo; mientras haya aporte, debemos persistir.
Cuanto más sencilla sea la gestión, mejor. Cuanto más sencilla sea la gestión, mejor. No podemos administrar demasiado. Hay dos extremos en la gestión de las empresas privadas chinas: uno es demasiado descuidado y extenso hasta el punto de que realmente no existe una gestión básica; el otro extremo es una gestión excesiva, demasiado detallada y estricta, que hace que la organización pierda vitalidad y; El coste de gestión es demasiado alto.
Artículo 8: Corazón del Bodhisattva, rayo significa
Para ser una empresa, debes ser bondadoso, ayudar a todos los seres vivos, dejar que los clientes obtengan valor, dejar que los empleados obtengan valor, pero al mismo tiempo, también es necesario tratar las cuestiones históricas con pulcritud, sin enredos ni nostalgia. Cuando llegue el momento de dejar ir, atrévete a dejar ir a las personas importantes. Si hay problemas de raíz como la desaprobación cultural, no se pierda su talento, su contribución histórica e incluso su rostro. Está bien moralmente y podemos dejarlo claro en términos de intereses, pero de cara al futuro no podemos hacer las cosas juntos. Cuanto más rápido se mueve el equipo, más disciplinado será para mantenerse en formación. Los líderes empresariales deberían mostrar absoluta determinación y dureza en este tema.
Artículo 9: Modelado, colocación de moldes, optimización de moldes y limpieza del equipo.
La construcción de una organización es esencialmente un proceso de encontrar, atraer, seleccionar y formar miembros con mecanismos organizacionales claros y requisitos culturales, y luego filtrar al personal inadecuado y precipitar al personal adecuado. En última instancia, se trata de un proceso "humano".
Sólo si los dos manuales actuales son claros y pueden resistir la prueba del tiempo, el valor y los hechos podrá comenzar ese proceso. La lógica profunda de la contratación es: las reglas y la cultura de nuestra empresa son así. ¿Eres apto para trabajar aquí? Debería existir tal proceso, este proceso se llama selección de miembros. Nadie puede cumplir plenamente los requisitos. Cuando entres, debes infectarlo con cultura, restringirlo con disciplina y convertirlo en tu guerrero. Cada empleado es un ejemplar de la cultura de la empresa y un guerrero consciente de la misma. No todo el mundo puede adaptarse y los que no pueden son excluidos. Cuando se decidan las decisiones correctas y cada vez más personas decidan, la atmósfera organizacional se formará naturalmente. Este es el proceso de “modelar, insertar el molde, optimizar el molde y limpiar el equipo”.
En este proceso, “la paciencia es sabiduría” y “la lentitud es velocidad”. No sobreestimes el impacto de este tipo de cosas en dos años y no subestimes su impacto en cinco años.
Artículo 10: El crecimiento organizacional tiene sentido de paso y ritmo.
Un indicador muy importante de la competencia empresarial es si puedes saber hacia dónde ha ido la empresa. ¿Has escuchado el ritmo del crecimiento organizacional? Si los pasos son incorrectos, habrá problemas de gestión y operación. Si los pasos se escuchan correctamente se comprenderá bien el ritmo de gestión y funcionamiento de la empresa.
No importa incluso si las habilidades son más o menos las mismas. En última instancia, toda tu carrera será más fluida.
Es importante realizar un seguimiento del ritmo de crecimiento organizacional y de la evolución profesional. En el proceso de desarrollo y crecimiento empresarial, ¿cuándo deberíamos comprender qué y cuándo deberíamos publicar qué? ¿Cuándo deberías relajarte y cuándo deberías relajarte? ¿Cuándo ser feroz y cuándo ser indulgente? ¿Qué debemos avanzar y qué debemos dejar de procrastinar? La espera es muy particular. Es una manifestación importante del arte del liderazgo de un líder organizacional.
Artículo 11: Procurar no contratar personas con salarios elevados.
La escasez de talentos es un dolor eterno en el corazón de todos los empresarios privados en China y es muy problemático si no se puede resolver durante mucho tiempo. La escasez de talento se ha convertido en un obstáculo clave para el desarrollo de muchas empresas. No es que no haya negocios, oportunidades ni recursos, es que la gente no tiene la capacidad para hacerlo y el resultado es un desastre o un desperdicio de oportunidades y recursos.
La realidad es que los empresarios privados a menudo se ven afectados por la escasez de talento y, en tiempos de emergencia, a menudo cazan furtivamente a personas con salarios altos. Se recomienda no hacer esto tanto como sea posible. La superación del cuello de botella de talento debe tratarse de acuerdo con las normas de diseño estratégico. La escasez de talento actual limita seriamente el desarrollo de su empresa, porque hace tres o cinco años no existía ninguna planificación del talento. Del mismo modo, para resolver la escasez de talento en tres a cinco años, debemos actuar hoy. Este problema no se puede solucionar en uno o dos años, sino en tres, cinco, diez u ocho años. Al final descubrirás que no te falta talento. Pero si no hacemos esto hoy, el problema de la escasez de talento difícilmente cambiará en cinco años y el equipo original no podrá mantener el ritmo.
Artículo 12: Mejorar gradualmente el nivel de gestión de acuerdo con la dirección de las "Seis Modernizaciones"
Es decir, "estrategia de la misión - organización estratégica - institucionalización organizacional - proceso del sistema - proceso de TI -Ecología TI”. Cuando una empresa se desarrolla hasta una determinada etapa, debe mejorar gradualmente su nivel de gestión siguiendo la dirección de las "seis modernizaciones". En este momento no se trata de simplificar las cosas a causa de la pobreza, sino de una construcción racional organizativa sistemática.
Artículo 13: Utilizar las sociedades cotizadas como estándar, comparar su funcionamiento y gestión y cubrir sus lagunas.
La cotización en bolsa es un conjunto de normas legales sobre cómo gestionar una empresa y encontrar su dirección de desarrollo. Tomar las empresas que cotizan en bolsa como estándar y comparar la gestión de operaciones es una buena opción para elegir dirección, operaciones, gestión y capacitación, pero también es una forma de engañar a la gente.
Una serie de cuestiones importantes relacionadas con el crecimiento empresarial pueden resolverse en torno a la cotización en bolsa: 1) El jefe se enriquece: el modelo de ganancias se actualiza de la ganancia del producto a la apreciación del capital; 2) Cancelación del pecado original y confirmación del pecado; riqueza: redención única, sol de ahora en adelante, relaje su cuerpo y siéntase tranquilo mentalmente 3) Estandarización del gobierno y la gestión corporativos: las operaciones corporativas pasan de ser impulsadas por individuos a impulsadas por organizaciones 4) Optimización de la dirección del desarrollo y los negocios; estructura: selección de la industria, racionalización de la estructura empresarial, identificación de capacidades centrales, modelo de negocio claro y plan de crecimiento. Es claro y factible invertir fondos de IPO 5) Demandas de talento: los talentos en la industria son movidos por el viento, la voluntad de las personas; los competidores se estremecen y los corazones de la gente se dispersan; 6) Fortaleza financiera: Competencia por la supremacía aérea y los fondos 7) Credibilidad y reputación de la marca: Gobierno, bancos, clientes, sociedad...
Artículo 14: El Los altos líderes de las empresas deben tener columna vertebral.
En cualquier etapa del crecimiento empresarial, existen muchos puntos de vista, opiniones y controversias diferentes. En este sentido, es necesario defender firmemente a algunos, oponerse claramente a otros, confundir a algunos, no hablar de ellos, ignorarlos y llegar a acuerdos (los llamados "sordos y los ciegos no pueden tomar la decisión"), pero no importa cómo se afronte, hay que tener razón y agallas, ser capaz de tomar una decisión y explicar claramente sus propias elecciones y las de la empresa.
Si el máximo líder no es lo suficientemente fuerte, será difícil que la organización se desarrolle. Un emprendedor verdaderamente ambicioso, si quiere hacer algo, debe tener una meta, mantener la calma, trabajar duro, producir resultados y dejar que los rumores y controversias terminen con los hechos.
Artículo 15: La gestión es una variable lenta
Fortalecer la gestión no significa que habrá resultados este mes y el próximo. La gestión es una variable lenta. Debemos seguir la teoría del volante para gestionar y debemos tener paciencia, confianza y perseverancia.
La llamada teoría del volante significa que no es fácil hacer que un volante enorme se mueva. Necesito que sigas presionando. Al principio fue muy difícil. Por mucho que lo intentes, no podrás moverte. Empujar y empujar no sirve de nada. Pero no te rindas, no te relajes, sigue empujando y, poco a poco, encontrarás que el volante empieza a moverse. Aumenta la intensidad y el volante realmente se mueve. Empieza despacio, acelera poco a poco, cada vez más rápido. Puedes ver un gran efecto con un poco de esfuerzo y, finalmente, el volante gira por sí solo, en un grado inimaginable, tan hermoso y alegre como volar.
Esta es toda la trayectoria y escenario de un emprendedor privado que se enfoca en la construcción y gestión de organizaciones. Entonces la paciencia es importante. Asegúrese de incluir su negocio en este escenario para que pueda hacerlo más fácil. De lo contrario, cuanto mayor sea la escala, más agotador será.
Artículo 16: El desarrollo empresarial debe depender de los empleados.
El proceso de cambio organizacional y desarrollo empresarial debe depender de los empleados. Por lo tanto, que un jefe pueda sustentar su carrera no depende de cómo trate a su empresa, sino de cómo trate a sus empleados. Observe cómo trata a sus empleados y sabrá hasta dónde puede desarrollarse la empresa.
En última instancia, la gestión organizacional se trata de cómo tratar bien a los empleados. Si toma esto como su alma, encontrará que se puede hacer mucha gestión, los empleados ingresarán automáticamente al estado y ayudarán cuando se sirva la botella de aceite. De lo contrario, si tienes exámenes estrictos y bonificaciones altas, todavía habrá situaciones en las que nadie podrá ayudarte cuando viertas la botella de aceite.
Respete los intereses creados, formule reglas justas, obtenga ganancias si puede, y las reglas deben implementarse. Los líderes deben predicar con el ejemplo, tratar a los empleados con sinceridad y reconstruir la reputación de la empresa y la confianza de los empleados. Al ganarnos el corazón de los empleados y luego irradiar paso a paso, nos ganamos el corazón de los clientes y los talentos que nos rodean. Gana los corazones y las mentes de la gente y sé complaciente en el mundo.
Artículo 17: La formación de equipos comienza desde el "corazón"
Creo que todos tienen la fuente de la sabiduría y todos pueden convertirse en un ángel. Cree en el significado y efecto de "yo creo" y trata a los demás con tu propio corazón. Viajar a través de las personas es viajar a través de ti mismo. Ser bueno con los demás no es ser bueno con los demás, sino ser bueno con uno mismo.
Artículo 18: Tratar correctamente los problemas, dificultades, fracasos e incluso crisis en el proceso de supervivencia y desarrollo empresarial.
Todas las empresas privadas se enfrentan a problemas, dificultades e incluso a la quiebra en cualquier momento. Se estima que se enfrentarán a una crisis cada pocos años. Nadie puede escapar a este destino, ni siquiera las empresas. Como emprendedor, si no tienes la actitud correcta ante los problemas, dificultades, fracasos y crisis, no podrás tratarlos correctamente, tu carrera no podrá continuar y tu organización no podrá desarrollarse. .
Las dificultades, los fracasos, las crisis y la perseverancia son los mejores maestros de la vida, y la experiencia y la vida son las mejores escuelas de negocios. Después de todo, descubrirás que no hay empresa sin problemas, ni progreso sin dificultades, ni trascendencia sin desafíos, ni vitalidad sin crisis. ¿Cómo te conviertes en una persona verdaderamente destacada y realizada? Debe moderarse resolviendo problemas constantemente, superando dificultades y respondiendo a las crisis. De hecho, en este proceso, no importa si eres miserable o feliz, amas u odias, estás cansado o inactivo, exitoso o fracasado, siempre y cuando puedas continuar mejorándote y persiguiendo tus sueños, siempre y cuando haya personas que te apoyen. unos a otros en las buenas y en las malas y nos tratamos con sinceridad, esta vida será la cosa más hermosa del paraíso.
Artículo 19: Ser agradecido y agradecido por la vida.
Para administrar un negocio, debemos llevar a todos los empleados a establecer un corazón agradecido y estar agradecidos por la vida.