¿Cómo lograr la eficiencia en la gestión?
Bartlett, profesor de la Harvard Business School, y Shack, profesor de la London Business School, escribieron en " Harvard Business Review" 9 Se publicó en la revista mensual (1994 ~ 10) un artículo titulado "Changing the Role of the Boss", que propone conjuntamente las últimas tendencias en gestión: ya no depender de la estrategia, ya no ser supersticioso sobre la estructura y el jefe El líder de una empresa exitosa ya no es sólo un estratega integral. Atravesaron el laberinto de la gestión, establecieron objetivos de la empresa, crearon una organización de la que los empleados pudieran estar orgullosos y reescribieron el significado de gestión.
Una vez formulada la estrategia de la empresa, habrá una estructura empresarial. El sistema corporativo sustenta la estructura corporativa. Estos dos proverbios están tan arraigados en el pensamiento corporativo occidental que nadie los ha superado jamás. No sólo influyen en el modelo actual de las grandes empresas, sino que también determinan el papel que desempeñan los altos directivos. Sin embargo, estos dos proverbios y el dogma de gestión del que derivaron ya no son apropiados, como tampoco lo son las prescripciones laborales que prescribieron para los altos jefes corporativos. Ahora, los altos directivos de las grandes empresas deben ir más allá de los ámbitos de la estrategia, la arquitectura y los sistemas para construir sistemas basados en objetivos, procesos y personas.
(1) La ambición de Shenzhi Company
Tradicionalmente, los jefes de las empresas de alto nivel siempre han tratado de obtener el compromiso racional de los empleados a través de la persuasión lógica mediante el análisis estratégico. Sin embargo, las estrategias objetivas y tranquilas y las relaciones contractuales entre los empleados y la empresa no pueden inspirar los esfuerzos adicionales y el compromiso persistente de los empleados. Sólo con todo esto una organización puede crear un desempeño estable y excelente. Solo desde este punto, la empresa debe preocuparse verdaderamente por sus empleados, y los empleados y la empresa deben tener sentimientos profundos. En las empresas exitosas que estudiamos, los jefes en la cima están profundamente arraigados en sus ambiciones corporativas de tres maneras.
① Atraer la atención y el interés de los empleados.
No es fácil definir una empresa de manera que los empleados sientan que los objetivos de la empresa son personalmente significativos. La mayoría de estas narrativas son demasiado vagas y de poca utilidad para algunos jefes de empresas. A menudo se alejan de la realidad e incluso pierden credibilidad.
El presidente de At&t, Bob Allen, descubrió que el pensamiento y las prácticas anteriores de la empresa eran similares a la protección de los servicios públicos. Ahora debemos cambiar las cosas cuando van mal y debemos cambiarlas cuando la industria está en crisis. El departamento de planificación corporativa propuso la definición de tareas estratégicas clave, a saber, aumentar la capacidad de las redes existentes y desarrollar nuevos productos para satisfacer las necesidades de la industria de la información emergente. Pero Allen decidió no hablar de los objetivos de la empresa en términos tan racionales y analíticos. No existe ninguna intención estratégica de centrarse en la situación competitiva, como invadir AT&T para contraatacar en el mercado interno. Allen eligió un término muy humano. Dijo: "La compañía se dedica a unir a los humanos, permitiéndoles conectarse fácilmente entre sí y brindarles un fácil acceso a la información que necesitan, en cualquier momento y en cualquier lugar". Pero utilizó un lenguaje muy sencillo y personal para que todos pudieran entenderlo. Lo importante es que los empleados puedan identificarse y sentirse orgullosos de una misión como ésta.
②Involucra a todas las organizaciones.
Establecer las aspiraciones de la empresa es sólo la piedra de toque para establecer el compromiso organizacional. Las aspiraciones de la empresa deben ser bastante inclusivas para inducir la participación de todos los empleados de la organización y permitir que las aspiraciones de la empresa se reflejen en su trabajo diario. De hecho, es bueno para aprovechar el conocimiento y la experiencia que ya existen en la organización.
El presidente de Intel, Grove, dijo sobre la importancia de estimular la discusión y el debate dentro de la organización: "Tenemos que suavizar el enfoque estratégico de la alta dirección para crear más posibilidades dentro de la organización". Suavizar el enfoque estratégico no es fácil. Les preocupa que las organizaciones interpreten este enfoque como una estrategia vaga o incluso que la alta dirección esté indecisa. Pero estas preocupaciones desaparecen cuando los altos directivos de las empresas se dan cuenta de que no están abdicando de sus responsabilidades debido a la dirección estratégica, sino que, por el contrario, están mejorando la calidad del desarrollo de la estrategia y aumentando sus posibilidades de éxito.
③Creatividad
Para los jefes de alto nivel de las empresas, el tercer desafío es lograr que toda la organización esté dispuesta a contribuir a los objetivos de la empresa y hacer que este esfuerzo sea sostenible. Todos deben creer que una ambición corporativa clara es razonable y factible. No es la retórica florida que se usa en las relaciones públicas, ni tampoco la hipérbole para levantar la moral. Esta información puede corroborarse si los ejecutivos de la empresa pueden asumir compromisos concretos con objetivos adecuadamente definidos.
Hafton, el presidente de Corning Incorporated, ha demostrado lo serio que es respecto de sus creencias. Puso al jefe superior más capaz y respetado de la empresa a cargo de la gestión de calidad de Corning. A pesar de enfrentar una grave crisis financiera, Hufton asignó $5 millones para establecer un nuevo Instituto de Gestión de Calidad para supervisar las iniciativas de educación y desarrollo organizacional a gran escala de Corning. También prometió aumentar el tiempo de formación de cada empleado a 5 veces la jornada laboral. El programa de gestión de calidad de Corning rápidamente cumplió con los objetivos de Hafton. Como dijo un alto jefe de la empresa: "No sólo mejora la calidad, sino que también devuelve la autoestima y la confianza a los empleados".
La mayoría de las empresas se centran en los resultados financieros. El objetivo estratégico es convertir a la empresa en uno de los mejores jefes de la industria y permitirle alcanzar el objetivo predeterminado de aumentar los ingresos en un 15%. Si a los jefes de las empresas les resulta difícil alcanzar estos objetivos cuantitativos, la alta dirección a menudo utilizará medios más irresistibles para lograrlos. Por ejemplo, utilice algún tipo de crisis para estimular a los empleados, ya sea real o inventada.
(2) Valores organizacionales cohesivos
Más a menudo, el jefe sigue explicando estos objetivos en detalle para obtener la aprobación de todos, con la esperanza de que los empleados los comprendan y los acepten. Si todos quieren hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos de la empresa, deben poder aceptar esos objetivos. Identificar, comunicar y dar forma a los valores organizacionales es más difícil que explicar claramente una visión estratégica porque el primero se basa menos en el análisis y la lógica y más en la emoción y la intuición.
Las empresas que hablan con valentía tienden a atraer empleados que comparten los valores de la empresa, y esos empleados desarrollan un compromiso más profundo con las empresas que están a la altura de esos valores. Lin Dao, vicepresidente del Grupo ABB, afirmó: "Los jefes no son leales a un solo jefe, ni siquiera a la empresa, sino a un conjunto de valores en los que creen".
Cosméticos con sede en Gran Bretaña El minorista The Body Shop (The Body Shop) demuestra mejor el fuerte poder entre las creencias de los empleados y la empresa. La fundadora Anita Roddick creó un valor organizacional que atrajo a muchos empleados y algunos clientes. Todos comparten el compromiso de la organización con la protección del medio ambiente y las creencias de la empresa. Creo que las corporaciones pueden ser agentes de cambio social. Al describir su enfoque, Roddick dijo: "La mayoría de las empresas dedican su tiempo a centrarse en obtener beneficios, y eso me parece aburrido. Quiero crear una corriente y entusiasmo que haga que la empresa sea accesible para todos. Especialmente los jóvenes, hay que encontrar formas de capturar su imaginación. Tienes que hacerles sentir que están haciendo algo muy importante."
(3) Dar a los empleados una sensación de trabajo.
Cada empleado que se convierta en miembro de la organización obtendrá una sensación de realización personal y experimentará el sentido más básico de pertenencia. Para que los empleados comprometidos se den cuenta de su valor, las organizaciones deben implementar grandes ideas y prácticas audaces y positivas a nivel individual. Los altos propietarios de empresas deben crear una conexión entre la empresa y cada empleado. Los vínculos implican un sentido de compromiso mutuo. En esta relación, los empleadores no ven a los empleados como costos que deben controlarse sino como activos que deben desarrollarse. Los empleados no sólo invierten su tiempo, sino también sus emociones, haciendo que sus empresas sean más eficientes y competitivas. En pocas palabras, el objetivo de los jefes de alto nivel de las empresas es cambiar la relación entre ambos para que los empleados ya no sientan que trabajan para una empresa, sino que pertenecen a la organización.
Entre las empresas que estudiamos, los jefes de las principales empresas que mejor logran lograr esta nueva relación se centran en las siguientes tres actividades:
① Reconocer logros personales.
Cuanto más grande es la empresa, más probable es que los empleados se sientan como engranajes de una máquina en lugar de miembros de un equipo.
Sólo con un respeto sincero y una sincera preocupación por los empleados podrá la alta dirección de la empresa sentar las bases de la confianza mutua. Luego podrán mostrar la misma preocupación por el crecimiento de la empresa y el desarrollo de todos los miembros de la organización y aprovecharlo.
(2) Desarrollar el potencial de los empleados.
Los jefes de las empresas de alto nivel deben ver la formación y el desarrollo de sus empleados desde una perspectiva más amplia y esforzarse más que en el pasado. Las empresas no sólo deben formar a los empleados en habilidades laborales sino también desarrollar su potencial personal.
Andrelin, presidente de ISS, con sede en Dinamarca, cree que una de las razones por las que su empresa tiene 114.000 empleados en 16 países es su respeto por los empleados. Además, fomenta el desarrollo de los empleados y expresa su apoyo y compromiso. Andrea cree que la formación es la clave para transformar a los empleados en profesionales. Además de capacitar a los empleados en habilidades laborales básicas, también mejoró aún más su fuerza centrípeta y les dio confianza.
③ Cultivar la iniciativa personal y el espíritu positivo.
En unas pocas empresas, las aportaciones y aportaciones individuales siguen constituyendo la piedra angular de los procesos organizativos. La empresa 3M es una de ellas. Desde su creación, 3M siempre ha otorgado gran importancia al potencial empresarial ilimitado dentro de la empresa. La dirección ha desarrollado una cultura corporativa que afirma la iniciativa individual y el entusiasmo como fuerza impulsora del crecimiento de la empresa. Además, 3M ha identificado esta idea y la institucionalizó a través de políticas y procedimientos de trabajo. Por ejemplo, los empleados pueden dedicar 15 horas de trabajo al "plan de contrabando". Este plan debe tener potencial de desarrollo para la empresa. Cuando estas innovaciones privadas se conviertan en grandes negocios, las empresas difundirán muchas historias de héroes empresariales, y el impacto de estos héroes empresariales será más directo y concreto. A través de la estructura organizacional de 3M, la empresa mantiene una creencia inspiradora y los empleados creen que los esfuerzos individuales son importantes y tienen un impacto real en el desempeño general de la empresa.
Cuando los altos jefes de una empresa establecen objetivos corporativos, las tres tareas principales que enfrentan son interdependientes. Si las ambiciones de una empresa sólo enfatizan su estrecho interés propio, en última instancia perderá la moral, el apoyo y el compromiso de los empleados, y estos sentimientos sólo pueden surgir cuando los objetivos de la empresa están vinculados a ambiciones humanas más amplias. Cuando los valores organizacionales se vuelven ciegamente egoístas, las empresas pierden rápidamente su sentido de identidad y orgullo. La presencia de estos sentimientos atrae no sólo a los empleados, sino también a los clientes y otras personas. Cuando el respeto y la consideración de la dirección por las ideas de los empleados disminuyen, también disminuye la motivación y el compromiso de los empleados.
Las metas, no la estrategia, son la razón de existencia de una organización. Definir objetivos y explicarlos debe convertirse en una responsabilidad importante de los propietarios de las empresas.