Desventajas de la gestión de empresas familiares
Las empresas familiares están conectadas por la cultura familiar. La llamada cultura familiar se refiere a un grupo formado en base a relaciones de sangre y de clan y con valores de sangre o de clan como núcleo. La cultura familiar ha tenido muchos significados positivos en las primeras etapas del emprendimiento empresarial, pero a medida que la empresa se desarrolla más, la empresa debe superar los obstáculos de desarrollo causados por la cultura familiar y hacer de la cultura familiar una parte beneficiosa de la empresa.
1. Falta de un plan de formación de talentos
Los empresarios de las empresas privadas creen que no es rentable invertir mucho dinero en la formación de los empleados, por lo que estas empresas implementan medidas utilitarias. de contratar ahora y no contratar en el futuro. De esta manera, los talentos no podrán entrar ni salir; los originales no podrán ascender y la mayoría de los nuevos no podrán adaptarse y no tendrán ninguna habilidad. La economía de mercado actual se está desarrollando a un ritmo rápido, lo que impone mayores exigencias al pensamiento, la calidad y las habilidades de las personas. Desde la perspectiva de los talentos, debemos seguir aprendiendo y practicando para adaptarnos al desarrollo del mercado. Sin embargo, algunos antiguos empleados de empresas familiares tienen valores y conceptos obsoletos, lo que da como resultado una baja calidad y habilidades de los empleados, lo que les dificulta adaptarse a los requisitos del desarrollo económico del mercado.
2. La gestión familiar restringe el mecanismo de empleo.
La gestión familiar y el nepotismo en las empresas han afectado gravemente a la mejora de la calidad empresarial. La gestión de estilo familiar dentro de la empresa limita la selección y el empleo de personal a un pequeño círculo de familiares y parientes cercanos, lo que a menudo resulta en recursos humanos insuficientes que impedirán la formación de una buena estructura organizativa. Por tanto, a la hora de resolver problemas, es inevitable que el desconocimiento conduzca a decisiones de baja calidad. Por lo tanto, cuando una empresa necesita actualizar, ampliar y mejorar sus productos, y sus productos se desarrollan en la dirección de ser "buenos, especiales y excelentes", las deficiencias de la gestión familiar quedan claramente expuestas.
3. La dictadura de los padres conduce a una mala toma de decisiones corporativas.
Después de que algunas empresas privadas logran iniciar un negocio, los "padres" se vuelven ciegamente confiados, establecen deliberadamente una autoridad absoluta y no escuchan sugerencias. Solo confían en su propia experiencia de trabajo duro en los últimos años para tomar decisiones personalmente, y se basan principalmente en el conocimiento de percepción personal y la experiencia limitada para la gestión. Una vez que la empresa se desarrolla, estas experiencias exitosas pueden no ser una riqueza sino una carga. Este tipo de toma de decisiones autoritaria es arbitraria e irregular. El poder de toma de decisiones, el poder administrativo e incluso el poder de supervisión están todos en manos de una sola persona. Sin controles, equilibrios y supervisión del poder, aumentan los riesgos en la toma de decisiones. Una vez que ocurren errores estratégicos en decisiones importantes, la empresa puede decaer.
Pueden aprovechar la gran oportunidad de la reforma y la apertura, iniciar sus propios negocios y lograr el éxito. Sin embargo, debido a su baja calidad y al entorno económico en constante cambio en China, les resulta difícil tomar decisiones oportunas basadas en los cambios del mercado, lo que a menudo retrasa las oportunidades comerciales.
4. Falta de altos directivos y personal de alta tecnología.
La mayor parte del personal de las empresas privadas tiene títulos universitarios o inferiores, y existe una grave escasez de personal de alta tecnología. Los técnicos básicamente no tienen conocimientos teóricos de alto nivel, pero se convierten en técnicos desde el comienzo del aprendizaje, aprenden diversas experiencias de los técnicos superiores y acumulan cierta experiencia. Los líderes de equipos directivos también son promovidos entre empleados con una larga experiencia. Estos llamados líderes de escuadrón, debido a que tienen bajas calificaciones académicas y carecen de un conocimiento completo de gestión, pueden ser muy competentes en aspectos pequeños, pero pueden resultar indefensos cuando se enfrentan a problemas importantes.
5. El sistema es sólo nominal, lo que dificulta la implementación del sistema de recompensa y castigo.
La ineficacia del sistema es una deficiencia importante para bastantes empresas privadas. Según estadísticas pertinentes, alrededor del 10% de las empresas privadas de mi país no tienen estatutos sociales escritos. Un número considerable de empresas privadas tienen estatutos y órdenes, pero su aplicación es laxa, no se implementan sistemas de recompensas y castigos, y las reglas y regulaciones son sólo una formalidad.
6. La falta de cultura corporativa conduce a una débil cohesión corporativa.
Debido a razones y condiciones históricas, la mayoría de los propietarios de negocios que iniciaron sus negocios en los primeros días de la reforma y apertura tenían una baja calidad cultural. Muchos de ellos eran agricultores y no recibieron una buena educación. Los empresarios familiares tienen una comprensión vaga y superficial de la cultura empresarial.
Los "padres" que han experimentado un espíritu empresarial exitoso a menudo toman el poder, porque los "padres" han formado una autoridad inquebrantable en el proceso empresarial anterior y sus experiencias exitosas también los han hecho dependientes de los métodos de gestión anteriores. Con el elogio de muchos seguidores, los empresarios inevitablemente mostrarán un fuerte paternalismo e individualismo en la gestión.
Ampliación de contenidos: Problemas y contramedidas en la gestión de la empresa familiar
1. Problemas en el sistema de control interno de las empresas familiares
(1) El entorno interno no lo es. ideal
En primer lugar, la estructura de gobierno de las empresas familiares es relativamente simple. Sus derechos de operación y gestión están altamente concentrados en manos de los propietarios. La administración tiene una relación cercana con los empleados internos. en un bajo grado de separación entre los derechos de propiedad y operación en las empresas familiares, lo que no favorece un mayor desarrollo. En segundo lugar, la dirección y los empleados internos de las empresas familiares no comprenden suficientemente la importancia de los sistemas de control interno y persiguen una alta eficiencia de forma unilateral, descuidando así la construcción de sistemas de control interno.
(2) Ignorar el control de riesgos
Muchos directivos de empresas familiares no conceden gran importancia al control de riesgos y creen que son las grandes empresas y las cotizadas las que necesitan prevenir riesgos. De hecho, las familias para aumentar las ventas y obtener ganancias, las empresas a gran escala a menudo expanden ciegamente su escala y enfrentan mayores riesgos que las grandes empresas estatales.
(C) Actividades de control insuficientes
En primer lugar, muchas empresas familiares se caracterizan por el nepotismo y por una sola persona que ocupa múltiples puestos, lo que viola el principio de separación de funciones incompatibles. En segundo lugar, la división poco clara del poder facilita que algunas personas aprovechen esta brecha para exigir fraude personal, lo que aumenta los riesgos corporativos. Por último, faltan procesos de trabajo estrictos y unificados. Los empleados de las empresas familiares suelen ser más informales en sus procesos de trabajo y carecen de un conjunto de procesos fijos que los guíen, lo que no sólo conduce a una baja eficiencia en el trabajo y altas tasas de error. .
Información y comunicación deficientes
En lo que respecta a las empresas familiares, los empleados rara vez toman la iniciativa de hablar con sus jefes y también hay poca comunicación entre los empleados, lo que afectará conducir a problemas en la comunicación de información interna dentro de la empresa. Externamente, las empresas familiares no prestan mucha atención a la adquisición de información de proveedores y clientes finales, y siempre se limitan a un pequeño círculo ambiental. El análisis en profundidad de diversas situaciones externas es un medio importante para que las empresas lleven a cabo controles internos, pero actualmente las empresas familiares de nuestro país no son perfectas en este sentido. Un número considerable de empresas familiares no se dan cuenta de la eficacia y la importancia de la auditoría, no envían personal a tiempo completo para realizar el trabajo de auditoría y el alcance de la auditoría no es completo, lo que resulta en un desperdicio de recursos de auditoría. Semejante círculo vicioso convierte la función supervisora del sistema de control interno en una mera formalidad.
En segundo lugar, sugerencias para optimizar el sistema de control interno de las empresas familiares.
A través de la investigación anterior, se encuentra que la tarea más importante de las empresas familiares de mi país es mejorar o formular las correspondientes controles internos basados en sus propias características de desarrollo económico para desarrollar mejor las empresas familiares, garantizar un desarrollo sano y sostenible, garantizar la eficiencia y mejorar el valor y la necesidad de la existencia.
(1) Optimizar el entorno interno
En primer lugar, mejorar la estructura de gobierno de las empresas familiares y aclarar aún más los derechos de propiedad, de modo que los inversores distintos de los miembros de la familia también puedan poseer la propiedad. derechos de la empresa y, al mismo tiempo, mediante el establecimiento de órganos de gobierno corporativo, como juntas de accionistas y juntas directivas, separan los derechos de gestión y la propiedad de las empresas. En segundo lugar, mejorar la actitud de quienes implementan el sistema de control interno de las empresas familiares y utilizar el sistema de control interno como estándar para supervisar y restringir la operación y gestión de las empresas familiares, de modo que la dirección y los empleados internos presten total atención al control interno. y desempeñar eficazmente sus respectivas responsabilidades.
(2) Preste atención al control de riesgos
Establecer un sistema de prevención de riesgos e identificar los peligros ocultos de la empresa mediante el análisis de informes e información en la gestión de la empresa: establecer un sistema de evaluación de riesgos evaluar todos los aspectos de Realizar investigaciones en profundidad sobre los riesgos y presentarlos a la dirección de la empresa para que las empresas familiares puedan evitar riesgos de manera oportuna y eficaz establecer un mecanismo de emergencia de riesgos para eliminar o reducir los riesgos: establecer una responsabilidad de riesgo; mecanismo, encontrar a la persona responsable y brindar a los responsables relevantes un sistema razonable de recompensa y castigo; hacer sonar la alarma y evitar riesgos;
(3) Fortalecer las medidas de control
En términos de control de personal, es necesario dividir responsabilidades y realizar sus deberes: implementar controles de autorización y aprobación en el manejo de negocios para lograr la separación de poderes. y responsabilidades; formular estrictos procedimientos de trabajo estandarizados para referencia de los empleados.
(4) Fortalecer la comunicación de información
Internamente, los empleados de las empresas familiares deben informar de manera oportuna y proactiva situaciones anormales en el trabajo a los gerentes del nivel correspondiente, y al mismo tiempo fortalecer comunicación e intercambio con los empleados. Externamente, las empresas familiares deben adoptar el sistema de la RFY, prestar atención al establecimiento de la información de los archivos de los clientes y reflejar rápidamente la información operativa y las condiciones operativas. Al mismo tiempo, las empresas familiares deben comprender activamente la información del mercado externo. que la empresa pueda seguir el ritmo de los cambios del mercado.
(5) Fortalecer la supervisión interna.
En primer lugar, para fortalecer la conciencia de auditoría de la gerencia y el personal interno, es necesario fortalecer la comprensión de los empleados internos sobre la supervisión interna, y los gerentes también deben fortalecer su propia conciencia de supervisión. En segundo lugar, enviar personal a tiempo completo para realizar el trabajo de auditoría interna es independiente en sí mismo. Si el personal en otros puestos participa en trabajos de auditoría o directamente ignora el trabajo de auditoría, entonces el establecimiento del sistema de auditoría será ineficaz. Además, también es importante mejorar el sistema de auditoría interna. La auditoría interna no sólo evalúa a las personas sino que también audita todo el interior.
En tercer lugar, conclusión
Como nueva fuerza, las empresas familiares han pasado gradualmente a la vanguardia del desarrollo económico. Sin embargo, como las empresas familiares no se han desarrollado lo suficiente, muchos factores externos e internos obstaculizan su desarrollo. Ante este problema, debemos determinar un sistema de control interno factible. Este artículo explica de forma sencilla y fácil de entender el sistema de control interno de las empresas familiares desde los aspectos de ambiente interno, evaluación de riesgos, medidas de control, información y comunicación y supervisión interna. Finalmente, combinado con las características de las empresas familiares, se plantean algunas sugerencias de optimización del sistema de control interno de las empresas familiares.