¿Cómo motivar más eficazmente a los empleados mediante el diseño salarial y la evaluación del desempeño?
¿Cómo diseñar una estructura salarial razonable para motivar eficazmente a los empleados? 1. Establecer una estructura salarial acorde a la política salarial. La estructura de compensación incluirá detalles tales como la estructura de los ingresos totales en efectivo, la relación entre salario y bonificación, el rango de cada estructura de compensación y la tasa de incremento en el punto medio.
2. Al diseñar la estructura salarial, se debe seguir el siguiente modelo de pensamiento de gestión de recursos humanos: mejorar la cadena de valor de los recursos humanos, es decir, aumentar el valor de la organización y de los empleados a través de la circulación del valor. cadena.
3. Según la experiencia de consultoría de Bloomington, los niveles salariales de los empleados se pueden revelar, pero no necesariamente es necesario revelar el monto del salario.
4. Al diseñar la estructura salarial, considerar plenamente los cambios salariales de los empleados durante el proceso de desarrollo laboral y mejora del desempeño. El salario del puesto se denomina "grado salarial" y el salario por desempeño se denomina "grado salarial". A este sistema salarial lo llamamos "sistema salarial de doble incremento por desempeño". Sus características principales son: cuando el mismo puesto tiene el mismo nivel salarial, el desempeño de diferentes personas en el mismo puesto es diferente y las calificaciones salariales son diferentes; el mismo puesto es el mismo; para las personas con antigüedad que ocupan el mismo puesto, se puede ajustar el nivel salarial.
5. Los salarios originales de los empleados deben igualarse de acuerdo con la nueva estructura salarial, o los salarios de los empleados deben ajustarse de acuerdo con las nuevas regulaciones a través del proceso de reforma de igualación.
¿Cómo diseñar un plan de compensación para empleados del sector minorista más motivador? Composición salarial y método de cálculo salarial en la industria minorista
1. Composición salarial de la empresa
Salario = salario básico + bonificación por desempeño + asistencia social + asignación + bonificación de fin de año.
Los directivos de nivel medio y superiores disfrutan de un sistema salarial anual.
Los salarios anuales y los niveles salariales en todos los niveles se determinan de manera integral a partir de cuatro aspectos: evaluación del valor del trabajo; evaluación de la calidad y las habilidades del personal del mercado y evaluación del desempeño;
Los principios basados en diferentes puestos tienen diferentes énfasis: los departamentos funcionales administrativos se determinan principalmente en función de la evaluación del valor del trabajo, la evaluación de la calidad y las habilidades, y la oferta y demanda de personal del mercado se determinan principalmente en función de la evaluación del valor del trabajo; según el desempeño, la contribución a la empresa y la dificultad de gestión, el trabajo de mantenimiento técnico se divide en niveles técnicos, y los diferentes niveles aumentan el salario del personal de ventas, el salario básico y el salario de comisión;
2. Aprobación del salario del gerente superior (jefe del departamento de ganancias)
Vincular los ingresos del gerente con la finalización del desempeño tendrá efectos de incentivo obvios y garantizará los objetivos estratégicos de la empresa.
Para reflejar la equidad, los niveles salariales de los altos directivos dependen principalmente de las responsabilidades de cada departamento en el desarrollo de la empresa y de la dificultad de gestión de cada departamento comercial, y se determinan diferentes coeficientes de puesto. Los directivos de empresas se determinan dividiendo los coeficientes del cuadro de escala salarial.
La fórmula de cálculo es (la empresa puede seleccionar los siguientes elementos según las características de la empresa): coeficiente = valor de producción × 35% + beneficio × 35% + número de empleados × 10% + gastos × 10% + gastos compartidos × 10%.
Observaciones:
1. Las cifras anteriores se pueden promediar en función de los datos financieros de los últimos tres años, y el cálculo proporcional es más científico y estable.
2. Los puestos suplentes en el mismo puesto se reducirán en un 25% (10%) del salario de jornada completa, y se reducirá un 10% por cada nivel que baje.
3. Los gerentes asociados, asistentes de varios departamentos y gerentes de cadenas de tiendas y tiendas de conveniencia no disfrutan de un salario anual, pero debido a que sus contribuciones son relativamente pequeñas, disfrutan de bonificaciones por exceso de ganancias departamentales más altas.
4. El pago de la parte flotante del salario anual se determina con base en el formulario de evaluación de desempeño. Si completa todas las tareas e indicadores económicos dispuestos por la empresa para el año, disfrutará del salario anual completo, si no lo completa, la diferencia se descontará del bono salarial anual flotante;
5. Aquellos que superen el plan anual recibirán recompensas de salario anual completo y comisiones de ganancias. Debido a que la comisión de ganancias depende en gran medida del nivel de los indicadores del plan, y la configuración de los indicadores del plan está directamente relacionada con el salario de todos, es necesario establecerla cuidadosamente para mantener su equidad. Se recomienda que las empresas utilicen "tonterías" para inspirar el compromiso de los gerentes, cambien "quiero completar" por "quiero completar" y eviten quejarse o encontrar motivos para eludir la responsabilidad cuando las cosas no se pueden completar.
6. Además del salario anual, los directivos también serán recompensados por la empresa en función de un porcentaje del exceso de beneficios.
Método de distribución de la recompensa de ganancias: cuando el exceso de ganancias es grande, se puede utilizar el siguiente (1) método de recompensa, cuando el exceso de ganancias es demasiado pequeño para formar un efecto de incentivo, se adopta el (2) método de recompensa, de la siguiente manera: (1) ) Para vicepresidentes, gerentes, gabinetes, grupos y empleados reciben recompensas excesivas para fortalecer la cooperación dentro de los departamentos, estabilizar la competencia por el desempeño entre los empleados y evitar la competencia interna nociva y la falta de cooperación causada por considerar únicamente el desempeño individual. Al mismo tiempo, los departamentos pueden limitar automáticamente la situación laboral para evitar un exceso de personal. Supongamos que la proporción es 1-2: 30%, 25%, 45%; Grados 3-5: 40%, 20%, 40%; Grado 6: 60%, 10%, 30%. (2) Las ganancias excedentes solo se otorgan a los vicepresidentes y gerentes, específicamente: si el objetivo de ganancias se excede en un 20 % (inclusive), el 30 % del exceso se recompensará al equipo de liderazgo del departamento si la ganancia excede el 20 %; 30% (inclusive), el equipo de liderazgo del departamento será recompensado con el 40% del exceso; si el objetivo de ganancias se excede en un 30% (inclusive), el liderazgo del departamento será recompensado con el 50% del exceso.
Método de distribución: el bono excedente se calcula como 100%, el vicepresidente recibe el 30% y el resto lo distribuyen los líderes de departamento. El ratio de distribución de beneficios entre el director y los subdirectores es del 55% y del 45%. Cuando hay más de tres gerentes en un departamento, la proporción de puestos principales es un 25% mayor que la de puestos adjuntos. El método de cálculo es: suponiendo que la bonificación adeudada al adjunto es X, el número de personal adjunto en el departamento es Y, la bonificación total es H, la fórmula de cálculo es H =
7. Una vez determinado el nivel del puesto, los salarios se pagarán según el nivel. Si el nivel salarial mensual actual es superior al nivel salarial, el ajuste se basará en la parte flotante del salario anual. Si no hay salario anual, el salario se reducirá según el nivel del puesto, o se ajustará del bono al nivel actual.
3. Método de evaluación salarial del departamento funcional
Para los gerentes de departamentos funcionales, se basa principalmente en el tamaño de las responsabilidades laborales y en una consideración integral del conocimiento profesional, la capacidad y la carga de trabajo de el personal en el puesto, Requisitos en términos de experiencia, complejidad de la tarea, condiciones del ambiente de trabajo, etc. y clasificar y calificar al personal laboral de acuerdo con la oferta y la demanda del mercado, y asignar salarios.
Al asignar el salario, se basa principalmente en los siguientes elementos: determinar los elementos de rango; utilizar el formulario de evaluación de elementos de rango para organizar al personal relevante para clasificar diferentes puestos y determinar la tabla de calificaciones; determinar los niveles salariales del puesto y el rango de grados hacer ajustes razonables basados en las diferencias de grado, y formular escalas salariales internas y externas razonables para equilibrar los salarios internos con base en ajustes a los precios del mercado externo; formular escalas salariales internas y externas razonables para equilibrar los salarios externos; ; determinar la escala salarial.
IV.Método de determinación de salarios para el personal de ventas y comercio exterior
Para el personal del departamento de gestión, los salarios se determinan principalmente en función del desempeño. El significado es evitar hacer una cosa bien y otra mal. Por otro lado, las empresas también pueden ahorrar costes laborales cuando su desempeño general no es bueno. La desventaja es que el dinero a largo plazo * * * puede conducir a una mala orientación. Cuando una empresa crece lentamente, si no recibe una remuneración alta, el efecto incentivo disminuirá, lo que puede llevar a que los empleados sean pasivos o renuncien, lo que dificulta llegar a un punto bajo con la empresa, que requiere atención.
Si los indicadores del plan de ventas aprobados pertenecen a sus propios clientes recientemente desarrollados, se retirará el 30% del exceso de beneficio neto una vez por trimestre. Si se trata de un cliente antiguo enviado por la empresa, se retirará una vez al trimestre el 10% del exceso de beneficio neto generado. Como el nuevo vendedor no pudo completar el plan, se le dio un período de capacitación de tres meses. Durante el período de capacitación, recibió un salario fijo y ninguna comisión.
V.Método de cálculo del salario del departamento
Salario mensual del personal de ventas = salario básico garantizado + comisión de ventas + bonificación por desempeño + bienestar + asignación + bonificación de fin de año
¿Qué libro proporciona una introducción detallada y completa al diseño salarial y la evaluación del desempeño? "Caso completo de diseño salarial y evaluación del desempeño" es una introducción muy completa al diseño salarial y la evaluación del desempeño. El libro presenta en detalle muchos modelos, herramientas, métodos y casos prácticos, como: sistema salarial 3PM, sistema de gestión del desempeño TP, modelo de competencia, modelo de satisfacción, cuadro de mando integral, evaluación EVA, indicadores de evaluación de uso común y otros modelos y métodos. Puede ayudarle a dominar rápidamente el diseño salarial y los métodos de evaluación del desempeño. Este libro fue escrito por Zhao Guojun, un graduado de la Universidad de Tsinghua. Socio principal de Beijing Shuimu Zhixing Management Consulting Co., Ltd., un conocido experto en gestión del desempeño, director del Consejo Nacional de Gestión de Recursos Humanos y consultor de gestión de muchas empresas.
El contenido de este libro incluye:
Capítulo 1 Análisis de la gestión salarial empresarial
1. Varias cuestiones básicas sobre salarios
2. Teoría de los incentivos e hipótesis de la naturaleza humana
En tercer lugar, varios sistemas de salario básico
4. Características de la gestión salarial en empresas con diferentes propietarios
5. Gestión salarial empresarial
Capítulo 2 Diseño del sistema salarial
1. Tres cuestiones centrales en el diseño salarial
2. p> p>
3. Proceso de diseño del sistema salarial
4. Diagnóstico de la situación actual de la gestión salarial
5. Formulación de la estrategia salarial
Capítulo 3. Diseño estructural de niveles salariales y remuneraciones
1. Estudio salarial y diseño de niveles salariales
2. Diseño de ruta de política salarial y estructura salarial
3. una empresa de ingeniería
p>
4. Otros casos de diseño salarial
Verbo (abreviatura de verbo) Caso de sistema salarial: estructura salarial y nivel salarial
Capítulo 4 Diseño de estructura salarial
1. Sistema salarial por desempeño laboral
2. Otros diseños de sistemas salariales comunes
3. 4. Diseño de subvenciones
5. Caso del sistema salarial - composición salarial de una empresa manufacturera.
6. Caso del sistema salarial: plan de incentivos para la comercialización de productos de una empresa de alta tecnología
Capítulo 5 Gestión de costes salariales
1. /p>
Segundo, pago de salarios y seguimiento de costos
Tercero, ajuste salarial
Cuarto caso del sistema salarial: ajuste, cálculo y pago de salarios
Capítulo 6 Cómo realizar la evaluación de puestos
1. Diseño del sistema de puestos y análisis de puestos
2. Método de evaluación de puestos
3 Casos posteriores a la evaluación. >
Capítulo 7 Análisis de la gestión del desempeño empresarial
1. El significado de la gestión del desempeño
2. Cómo llevar a cabo la gestión del desempeño empresarial
3. La situación actual y el análisis de la gestión del desempeño
Capítulo 8 Diseño del sistema de gestión del desempeño
1. El núcleo del sistema de gestión del desempeño
2. sistema de gestión del desempeño
3. Proceso de diseño del sistema de gestión del desempeño
4. Diagnóstico del status quo de la gestión del desempeño
Análisis de viabilidad de la gestión del desempeño del verbo (abreviatura de verbo).
Evaluación de riesgos y estrategia de la reforma de la gestión del desempeño de los verbos intransitivos
Capítulo 9 Modelo de herramienta de gestión del desempeño
Primero, análisis de los indicadores de desempeño impulsados por la estrategia: descomposición del desarrollo objetivos estratégicos.
2. Modelo de desempeño organizacional e indicadores clave de desempeño
3. Evaluación de la capacidad y la calidad y su aplicación
4.
5. Cómo implementar la gestión del desempeño - ciclo de gestión del desempeño
6. Cuadro de mando integral y evaluación EVA
Capítulo 10: Cómo diseñar un sistema de evaluación del desempeño
1. La organización y gestión de la evaluación del desempeño
2. La composición del sistema de evaluación del desempeño
3. .
Evaluación de equipos y líderes de departamento
Verbo (abreviatura de verbo) evaluación de empleados ordinarios
6 Varias cuestiones clave en el diseño de un sistema de evaluación del desempeño
Capítulo. 11 Cómo diseñar indicadores clave de desempeño
1. Sistema de indicadores clave de desempeño de Shuimu Zhixing
2. Proceso de diseño de indicadores clave de desempeño
3. /p>
Cuarto, cómo diseñar indicadores cualitativos
Quinto, cómo diseñar indicadores de proceso
Sexto, cómo diseñar indicadores no ponderados
7. Varias cuestiones clave en el diseño de indicadores clave de desempeño
Capítulo 12 Datos de casos de evaluación del desempeño
1 Casos de evaluación de talleres de producción y departamentos de gestión de producción de empresas manufactureras
p>2. Materiales de evaluación de empleados y departamento de marketing de empresas de fábrica de alta tecnología
3 Casos de evaluación del departamento de gestión y proyectos de empresas de ingeniería
Como se puede ver en el catálogo, este libro Introducción completa y detallada al diseño salarial y la evaluación del desempeño, aclarando los pasos, herramientas y métodos del diseño salarial y la evaluación del desempeño.
Cómo llevar a cabo la formación de equipos y la evaluación del desempeño de manera más efectiva En la actualidad, la evaluación del desempeño en la gestión del desempeño generalmente se puede dividir en dos niveles: evaluación del desempeño organizacional y evaluación del desempeño de los empleados. En la gestión empresarial moderna, el enfoque en el desempeño ha pasado gradualmente de centrarse simplemente en la evaluación del desempeño de los empleados a centrarse en el nivel organizacional.
El sistema de gestión "Desempeño del equipo" toma la formación de equipos como núcleo, integra la gestión del desempeño organizacional y la gestión del desempeño de puestos, combina efectivamente la gestión del desempeño organizacional y la gestión del desempeño de puestos, y mejora la operatividad y la profundidad de la gestión del desempeño. Se forma un mecanismo de automotivación y moderación dentro del equipo para resolver eficazmente diversos conflictos. Al descentralizar la responsabilidad y la autoridad, los gerentes y miembros del equipo se centran más en los resultados. A través de la gestión del desempeño del equipo, la empresa presta atención al equipo, toma al equipo como objeto de la gestión del desempeño y el equipo presta atención al desempeño de sus miembros, mejorando así la eficiencia de la gestión del desempeño de la empresa.
Después de la implementación de la gestión del desempeño del equipo, a través de la descomposición e implementación de los objetivos estratégicos de desarrollo de la empresa, se promoverá el desempeño general de la empresa, se mejorará la satisfacción de los empleados y la cohesión corporativa. Para diferentes niveles de equipos, se pueden identificar diferentes relaciones de gestión del desempeño.
Después de determinar la relación de gestión del desempeño del equipo, es necesario determinar cómo evaluar el desempeño del equipo. La llamada evaluación del desempeño del equipo es la evaluación del cumplimiento de las responsabilidades y los resultados del trabajo por parte del equipo, y la medición y evaluación de su contribución al trabajo. Refleja directamente el valor de los equipos en todos los niveles de la empresa y es el contenido central del desempeño. evaluación.
El contenido de la evaluación del desempeño del equipo incluye dos aspectos: evaluación del plan de trabajo del equipo y evaluación del indicador clave de desempeño del equipo. Para equipos de diferentes niveles y diferentes naturalezas de trabajo, los pesos de evaluación y los evaluadores de los planes de trabajo y los indicadores clave de desempeño son diferentes y deben determinarse en función de circunstancias específicas. La evaluación de los planes de trabajo es relativamente simple, pero la evaluación de los indicadores clave de desempeño del equipo es más difícil, especialmente la extracción de los KPI del equipo, que es aún más difícil.
Los indicadores KPI del equipo se pueden dividir en cuatro categorías: indicadores principales, indicadores auxiliares, indicadores generales e indicadores de veto.
1. Indicador principal KPI: Es un indicador importante para completar las responsabilidades del equipo, con diferentes pesos porcentuales establecidos.
2. Indicadores auxiliares de KPI: se refiere a los indicadores públicos * * * que son de importancia relativamente pequeña o propiedad de cada equipo, y son elementos de deducción de puntos.
3. Indicador de veto KPI: se refiere al indicador de “veto” que establece cada unidad de producción o equipo funcional con riesgos de seguridad. Este indicador no tiene en cuenta el peso, pero si este indicador no cumple con el estándar, el desempeño general del equipo se multiplicará por un cierto coeficiente proporcional (el valor está entre 0-0,9).
Una vez determinada la clasificación de los indicadores de evaluación del desempeño del equipo, es necesario establecer un sistema de indicadores de evaluación del desempeño del equipo. El sistema de indicadores de evaluación del desempeño del equipo es el bastón de mando de la empresa. Dondequiera que apunte, el equipo trabaja en esa dirección. Los equipos en todos los niveles también son la piedra angular de los objetivos estratégicos anuales de la empresa, por lo que la gestión del desempeño del equipo se ha convertido en la principal prioridad de la gestión de la empresa. El establecimiento de un sistema de indicadores de evaluación del desempeño del equipo es el primer paso y el punto de partida para la gestión del desempeño del equipo. Si das este paso en falso, todos tus esfuerzos serán en vano. Como dice el refrán: un error conducirá al arrepentimiento eterno. Siguiendo un proceso relativamente científico para extraer indicadores de evaluación del desempeño del equipo se obtendrá el doble de resultado con la mitad de esfuerzo.
Después de aclarar las responsabilidades de los equipos en todos los niveles, el flujo de trabajo que se debe seguir para extraer los indicadores KPI del equipo tiene los siguientes seis pasos:
Paso 1: El experto en gestión del desempeño del equipo de la empresa El grupo determina las responsabilidades del trabajo del equipo e inicialmente propone KPI para cada equipo al mismo nivel.
Entre ellos, el más importante es la determinación de los estándares de evaluación de KPI. Los estándares de evaluación del desempeño son el punto de referencia para medir las puntuaciones de varios indicadores de evaluación obtenidos por el tasador mediante medición o acuerdo con el equipo evaluado. Se deben seguir los siguientes cinco principios al formular estándares de evaluación del desempeño:
1. Principio de objetividad: los estándares de evaluación del desempeño deben basarse en las características de las responsabilidades del equipo.
2. claridad: los estándares de evaluación del desempeño deben ser claros y específicos, es decir, debe haber regulaciones claras y requisitos específicos para la cantidad y calidad del trabajo, la severidad de las responsabilidades y el nivel de desempeño;
3. Principio de comparabilidad: equipos del mismo nivel y la misma naturaleza de trabajo. La evaluación del desempeño debe ser consistente horizontalmente;
4. Principio de operatividad: los estándares de evaluación no pueden establecerse demasiado altos y deben cumplir con los requisitos reales del en la mayor medida;
5. Principio de estabilidad relativa: Una vez formulados los estándares de evaluación del desempeño, deben permanecer relativamente estables y no pueden modificarse a voluntad.
A la hora de proponer KPI de equipo, primero debes determinar el número de KPI. Generalmente, es más apropiado elegir entre 3 y 6 elementos como indicadores principales, y no se puede buscar la exhaustividad. Debemos cubrir todos los aspectos del trabajo en equipo. Cuanto más mejor. Hay muchos KPI que pueden parecer detallados, pero que pueden reflejar plenamente el verdadero desempeño de un equipo. De hecho, es simplemente rascarse la barba y las cejas, perder el foco del trabajo y no cumplir con el principio de Pareto. Luego debemos determinar el nombre y los subindicadores de cada indicador, luego determinar los criterios de evaluación para cada indicador, luego determinar la fuente y el ciclo de suministro de la información requerida para la evaluación y finalmente asignar el peso del indicador.
Paso 2: Los miembros del grupo de expertos se comunican con cada líder del equipo (o con todos los miembros del equipo) sobre los KPI preliminares, solicitan opiniones del equipo y organizan y resumen los resultados de la comunicación. La comunicación con el equipo durante el proceso de establecimiento del sistema de evaluación y la determinación de indicadores contribuye a mejorar el sentido de responsabilidad del equipo y la satisfacción de sus miembros. Durante el proceso de comunicación, el foco es determinar la viabilidad y necesidad de los indicadores de evaluación con el equipo. Para algunos KPI que deben evaluarse pero cuyas fuentes de información son difíciles o difíciles de medir, es necesario utilizar otros indicadores en su lugar. Por ejemplo, el índice de satisfacción del cliente está en línea con el concepto de cliente primero y es el foco de la evaluación de la empresa. Sin embargo, de hecho, a las empresas les resulta difícil realizar encuestas periódicas de satisfacción del cliente o los datos obtenidos no son ciertos. En este momento, puede considerar abandonar este indicador y reemplazarlo con otros indicadores que sean fáciles de medir, como la tasa de quejas de los clientes, la tasa de disputas contractuales, etc. Este proceso de comunicación es un vínculo clave para obtener el reconocimiento del equipo y si se puede implementar la evaluación de KPI.
Paso 3: celebre una reunión con los equipos relevantes para discutir los KPI del equipo compilados y resumidos por el grupo de expertos. Este proceso de discusión y comunicación es un proceso de equilibrio y moderación mutua. Los equipos relevantes con contactos laborales frecuentes discuten los KPI de cada equipo. Solo los equipos ascendentes y descendentes conocen los vínculos clave que deben evaluarse más. Servirán como árbitros para evaluar y equilibrar los KPI de cada equipo para garantizar la relativa equidad de los KPI. A través de este tipo de discusión abierta, multiángulo y reflexiva sobre los KPI de cada equipo, podemos garantizar la realización fluida de los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa.
Paso 4: El grupo de expertos recopila los KPI de referencia de diferentes equipos profesionales. Según los resultados de las discusiones en equipo, el grupo de expertos selecciona uno o dos equipos relativamente razonables y completos como puntos de referencia. Para diferentes niveles, debe elegir un punto de referencia. Por ejemplo, para los equipos de gestión funcional, elija un equipo con el mejor KPI como punto de referencia para los equipos comerciales y también elija un KPI de equipo relativamente óptimo como punto de referencia.
Paso 5: Consulte el KPI del equipo de evaluación comparativa y negocie con el líder del equipo para determinar el KPI del equipo. El KPI del equipo de evaluación comparativa es en realidad la guía de la empresa para la evaluación del desempeño del equipo. El KPI del equipo es negociado por el supervisor y el líder del equipo con referencia al punto de referencia. Es un proceso de juego entre el evaluador y el evaluado. Este proceso ayuda a mejorar la orientación de la empresa sobre los comportamientos y resultados del trabajo en equipo. Al mismo tiempo, durante el proceso de comunicación y negociación, se mejora el entendimiento entre superiores y subordinados, se logra una comprensión integral de la evaluación del desempeño del equipo y se sienta una buena base para la posterior gestión del desempeño del equipo.
Paso 6: Los KPI de cada equipo son discutidos y determinados por miembros del equipo de liderazgo senior, es decir, el comité de evaluación del desempeño de la empresa. Después de que cada equipo negocia con el supervisor para determinar el KPI, se convoca a los miembros superiores del equipo para discutir el KPI de cada equipo. Este es un proceso de revisión integral y equilibrado del KPI de cada equipo a nivel de empresa.
Desde la perspectiva de los intereses generales de la empresa, es necesario determinar si todos los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa se han descompuesto por completo, si los KPI entre equipos están equilibrados, si la severidad de la evaluación es adecuada y si la evaluación del desempeño de cada uno. El equipo sigue la misma orientación de valores... Después de la confirmación. Una vez que se cumplan todos los requisitos anteriores, la evaluación de KPI del equipo se implementará formalmente tras la aprobación de los miembros superiores del equipo a nivel corporativo.
El KPI de desempeño del equipo extraído a través de los seis pasos anteriores no solo considera los requisitos de desempeño general de la empresa, sino que también presta atención a las características de cada departamento. Ha sido reconocido por cada equipo y sentó las bases para el. Gestión posterior del desempeño del equipo. Una buena base.
Extraer los KPI del equipo es solo el primer y más crítico paso en la gestión del desempeño, porque es el paso que determina la dirección de la gestión del desempeño del equipo. Sólo comprendiendo este paso podremos comprender verdaderamente los puntos clave de la gestión del desempeño del equipo. Sin embargo, no basta con coger a la vaca por la nariz, también es necesario "azotar a la vaca" y prestar atención al proceso de gestión del desempeño para mejorar verdaderamente el desempeño del equipo.
¿Cómo diseñar planes de evaluación del desempeño y compensación para empresas productoras de alimentos? La evaluación del desempeño en la industria alimentaria puede utilizar el método KPI y el diseño salarial se puede diseñar de manera integral en función del tamaño, el valor de producción y los beneficios de la empresa.
Determinar el modelo salarial: determinar el modelo salarial por tiempo/a destajo;
Determinar el plan de evaluación del desempeño: establecer diferentes planes de evaluación del desempeño para diferentes modelos salariales;
Confirmar la base para la evaluación del desempeño: establecer y mejorar el modelo estándar de fuente de datos, permitir que los datos se recopilen horizontalmente y garantizar la objetividad y equidad de los datos;
Determinar el proceso de evaluación del desempeño;
Incentivos de equidad: Incentivos de equidad para la alta dirección;
Transparencia: Transparencia: Transparencia y publicación oportuna de los datos de evaluación correspondientes.
Número de serie evaluación indicador de peso del contenido/explicación criterios de puntuación
1 Recibir y reenviar el 15% de las cartas Clasificar, registrar y distribuir todo tipo de cartas de manera oportuna. Cada vez que se produzca un error, se descontarán XX puntos hasta realizar todas las deducciones.
El 3,20% de los registros de recepción de llamadas entrantes y clientes visitantes son completos y precisos; responde con paciencia las consultas de los clientes o las preguntas comerciales y registra la información de recepción en detalle. Por cada error u omisión, se descontarán ×× puntos; por cada queja válida del cliente, se descontarán ×× puntos.
4. Archivo de materiales de recepción El 20% de los materiales de recepción deben estar completos, precisos y archivados en tiempo y forma. El 100% de los datos que la empresa necesita conservar adecuadamente están archivados y la precisión es del 100%.
5 Área de Recepción
El 15% del área de trabajo de la recepción mantiene el ambiente limpio y ordenado, y el área de recepción está cálidamente decorada para que los clientes se sientan cómodos. Cada vez que falle la inspección sanitaria se descontarán ×× puntos.
6 Servicio de recepción
Se evalúa el 30% de satisfacción según el puntaje de evaluación de satisfacción. Si la puntuación es un ×% inferior al valor objetivo, se deducirán × puntos.
Artículo 5 El estado de evaluación del personal de oficina es el que se muestra en la siguiente tabla.
Formulario de evaluación del contenido del trabajo del personal de oficina
Número de serie Evaluación Contenido Peso Índice/Explicación Criterios de puntuación
1 Organización de la reunión
Satisfacción 20% . Cada vez que el puntaje de satisfacción de los líderes y empleados de la empresa en la organización de la reunión sea inferior al valor objetivo en un ×%, se deducirán × puntos.
2 Gestión de certificados de sello de empresa 15% Conservar de forma adecuada y segura varios certificados de sello de empresa, y ser responsable de la inspección anual y el registro de uso de los distintos certificados de sello de empresa. Si el negocio normal de la empresa no se puede operar debido a errores, se deducirán ×× puntos.
Se entrega el 3,20% del material de oficina. Recopilar, registrar y distribuir suministros y equipos de oficina de manera oportuna para garantizar un suministro adecuado. Cada vez que exista un retraso o error en la distribución de material de oficina, se descontarán XX puntos.
4. Mantenimiento de Equipos de Oficina 10% Supervisar y mantener los útiles y equipos de oficina para asegurar su buen funcionamiento. Cada vez que el equipo de oficina sufra daños por factores humanos, se descontarán XX puntos.
5. Archivado de documentos y materiales: el 15% de los documentos y materiales de oficina se organizan y archivan oportunamente para facilitar su búsqueda y uso. Se descontarán ×× puntos por cada documento o información que se pierda o dañe.
6,20% La supervisión e inspección del comportamiento laboral de los empleados puede detectar y corregir rápidamente violaciones del trabajo diario de los empleados y mejorar la imagen general de la empresa. Se deducirán XX puntos por cada infracción de empleado no cumplida o por cada infracción de empleado que no se resuelva de manera oportuna.
Artículo 6 La valoración del personal del servicio logístico es la que se muestra en la siguiente tabla.
Formulario de evaluación del contenido del trabajo del personal de servicios de logística
Evaluación del número de serie indicador de peso del contenido/explicación estándar de puntuación
1 Control de costos de mantenimiento 15% Control de costos de mantenimiento dentro del presupuesto .
Cada vez que ××% exceda el rango de presupuesto, se deducirán ×× puntos.
2 Saneamiento Ambiental
El índice de cumplimiento es del 20% × 100%.
El valor objetivo de rendimiento es 100%. Por cada ××% de diferencia, se deducirán ×× puntos. Si la tasa de cumplimiento es ≤ ××%, la puntuación será 0 puntos.
3 Accidentes de seguridad
El 20% de los accidentes de seguridad ocurren durante el periodo de evaluación. Por cada accidente de seguridad con consecuencias menores se descontarán XX puntos, y por cada accidente de seguridad con consecuencias graves se descontarán XX puntos. La puntuación es 0.
4 Programación de vehículos
Racionalidad 20% Despacho oportuno y razonable de vehículos para satisfacer las necesidades vehiculares diarias de la empresa. Por cada empleado que se queja se descontarán xx puntos; si hay más de 3 quejas la puntuación será 0.
5 Servicios Logísticos
Satisfacción 25%. Cada vez que el puntaje de satisfacción de los líderes y empleados de la empresa en el trabajo de logística sea inferior al valor objetivo en un ×%, se deducirán × puntos.
Capítulo 3 Evaluación de la capacidad laboral
Artículo 7 Capacidad de prestar atención a los detalles
1 Definición
Capacidad de prevenir y controlar detalles. .
2. Desempeño conductual
(1) Atención a los detalles nivel 1:
Prestar atención a los detalles ocurridos y aportar soluciones a las causas. x puntos.
(2) Atención al detalle de segundo nivel:
Ser capaz de descubrir a través del detalle lagunas en la gestión administrativa de la empresa, para formular las medidas preventivas correspondientes. Puntuación
(3) Nivel 3 de atención a los detalles:
Ser capaz de prever detalles que pueden surgir en la tramitación de asuntos administrativos, y ser capaz de resolver eficazmente problemas detallados a un precio inferior. costo. Puntuación
Artículo 8 Habilidades de comunicación
1 Definición
Ser capaz de elegir canales de comunicación adecuados, adoptar métodos de comunicación eficaces y comunicarse eficazmente con los departamentos o el personal.
2 Desempeño conductual
(1)1 Habilidades de comunicación:
Ser capaz de expresar sus puntos de vista de manera adecuada; ser capaz de escuchar activamente los de otras personas; expresiones y ponerse conscientemente en su lugar. Piensa en los demás. Puntuación
(2) Habilidades de comunicación de nivel 2:
Ser capaz de utilizar con flexibilidad métodos adecuados según los diferentes objetos de comunicación para explicar sus puntos de vista de forma clara, concisa y metódica. Ser capaz de escuchar con atención. comprender los pensamientos y sentimientos de la otra persona y expresar comprensión y responder apropiadamente. Puntuación
(3) Habilidades de comunicación de nivel 3:
Ser capaz de crear una atmósfera de comunicación abierta y relajada, y ser capaz de provocar rápidamente voces y respuestas positivas de los demás al expresar opiniones; Ser capaz de descubrir el potencial oculto de la actitud y la orientación del comportamiento de la otra parte y proporcionar comentarios oportunos y precisos. Puntuación
Artículo 9 Capacidad de coordinación
1 Definición
La capacidad de promover el entendimiento mutuo entre los miembros a través de la comunicación con personas de diferentes niveles, promoviendo así el flujo fluido de las cosas se desarrollan sin problemas.
2 Desempeño conductual
(1) Capacidad de coordinación de nivel 1:
Capaz de coordinar conflictos y acciones descoordinadas entre los miembros dentro del departamento, y eliminar conflictos en el trabajo en equipo. obstáculo. Puntuación
(2) Capacidad de coordinación de segundo nivel:
Ser capaz de resolver obstáculos en la coordinación, promover el buen progreso de las cosas y lograr propósitos de coordinación a través de superiores en temas clave. Puntuación
(3) Capacidad de coordinación de nivel 3:
Ser capaz de equilibrar conflictos en todos los niveles dentro de la empresa y unidades relevantes fuera de la empresa, utilizar diversos recursos para coordinar y resolver obstáculos, y considerar plenamente los intereses de todas las partes, para garantizar que todo salga bien. Puntuación
Capítulo 4 Evaluación de la actitud laboral
Artículo 10 Responsabilidades
1 Definición
Trabajar con seriedad y responsabilidad, cumplir activamente con las obligaciones y ser voluntario Haz un buen trabajo y atrévete a asumir responsabilidades.
2 Criterios de puntuación
(1) Sin sentido de responsabilidad, sin voluntad de asumir responsabilidades laborales, reacio a completar tareas y sumar puntos.
(2) Tener cierto sentido de responsabilidad, tomar la iniciativa de compartir responsabilidades laborales, trabajar duro para completar las tareas laborales y obtener puntos extra.
(3) Tener un fuerte sentido de responsabilidad y el coraje de asumir la responsabilidad en el trabajo, superar todas las dificultades y garantizar que se completen las tareas y se obtengan puntuaciones.
Iniciativa nº 11
1 Definición
Completa tu propio trabajo de forma consciente, trabaja de forma proactiva y no necesitas supervisión de otros.
2 Criterios de puntuación
(1) Mala iniciativa, a menudo necesita supervisión de los superiores, nunca realiza trabajo extra y trabaja horas extras, se deducirán puntos.
(2) Tener cierto grado de iniciativa y entusiasmo, y básicamente no necesita supervisión de los superiores. De vez en cuando, realice trabajo extra y trabaje horas extras, lo que le dará puntos extra.
(3) Trabaje muy activamente, tome la iniciativa para completar el trabajo con precisión, tome la iniciativa de realizar trabajo extra y trabajar horas extras, y sumar puntos.
Artículo 12 Disciplina
1 Definición
Respetar las normas y reglamentos de la empresa y el código de conducta diario.
2 Criterios de puntuación
(1) Violan con frecuencia las normas y regulaciones de la empresa, suelen llegar tarde y salir temprano, y son castigados.
(2) De vez en cuando viole las reglas y regulaciones de la empresa, ocasionalmente llegue tarde y salga temprano, y obtendrá puntos.
(3) Nunca viole las reglas y regulaciones de la empresa, y nunca llegue tarde ni salga temprano.
Capítulo 5 Evaluación de los resultados de la evaluación
Artículo 13 El evaluador evaluará los resultados de la evaluación de acuerdo con el contenido y los estándares de la evaluación en función de la información de evaluación que tenga en su poder y de la información de la evaluación. proporcionada por los departamentos o puestos pertinentes. La persona evaluada realiza la evaluación.
Artículo 14. La evaluación adopta un método de clasificación circular y cada empleado del departamento compara y califica el contenido de cada evaluación entre sí. Cada contenido de la evaluación de cada dos empleados vale un total de 10 puntos. El tasador decide distribuir los 10 puntos entre los dos empleados que se comparan en función de los resultados de la comparación del desempeño laboral.
Artículo 15 El tasador debe comparar repetidamente cada dos empleados en cada contenido de evaluación de acuerdo con el "Formulario de evaluación del personal administrativo" hasta que se comparen todos los indicadores. La comparación específica se muestra en la siguiente tabla.
(Continuación)
Tabla de ejemplo de comparación del ciclo del personal administrativo de la empresa Xx
Evaluar empleado A, empleado B, empleado C, empleado D, empleado E y empleado F este indicador.
Puntuación
Empleado A - 7 6 3 2 5 23
Empleado B 3 - 7 3 3 4 20
Empleado C 4 3 —— 4 3 4 18
Empleado D 776-4630
Empleado E 8 7 7 6 —— 7 35
Empleado f56643-24
Artículo 16 El supervisor directo del personal administrativo resumirá la evaluación de los empleados del departamento y obtendrá la puntuación de evaluación de cada empleado del departamento.
Artículo 17 El Departamento de Recursos Humanos revisará y registrará los resultados de la evaluación de los empleados de cada departamento como base para la aplicación de los resultados de la evaluación.
¿Cómo crear premios para motivar a los empleados en la evaluación del desempeño de las empresas químicas? Los premios son específicos de los departamentos: se pueden establecer el premio al mejor equipo y el premio al maestro.
Premios personales: Premio a la Mejor Mejora, Premio al Mejor Revelación, Premio al Mejor Entrenador, Premio Bole, Premio a la Dedicación, Premio al Mejor Progreso, Premio al Desarrollo de Proyectos.
Cómo formular un plan de compensación para motivar a los empleados se pueden proponer políticas de incentivos relevantes, como primas de fin de año, premios individuales, premios de honor colectivos, etc. Impulsar el entusiasmo de los empleados por el trabajo. En términos generales, a los empleados no les importa el tamaño del bono, pero sienten que se les está notando, lo que mejorará enormemente la eficiencia del trabajo.
¡Espero que esto ayude!