Cómo las empresas constructoras llevan a cabo el control interno y la gestión de riesgos

En los últimos años, con el desarrollo de la economía de mercado y la profundización de la reforma empresarial, la mayoría de las empresas de construcción han establecido sistemas de control interno hasta cierto punto y alcance. . Para fortalecer el liderazgo organizacional de la promoción de la gestión y promover el desarrollo profundo de la gestión del control interno, algunas empresas han establecido grupos especiales para fortalecer la supervisión y coordinación del trabajo diario, formular objetivos de gestión y fortalecer significativamente la gestión básica de las empresas. y mejorar el mecanismo de innovación en la gestión. Sin embargo, la situación actual del control interno de las empresas constructoras no es la ideal, lo que se refleja en las operaciones de gestión de la empresa. Hay un sistema pero no hay control, y el sistema no tiene operatividad; hay control y un sistema, pero no hay sistema y hay defectos.

2. Problemas existentes en la gestión del control interno de las empresas constructoras

1. En la actualidad, mucho personal de primera línea e incluso gerentes de empresas constructoras creen que la gestión del control interno es responsabilidad de los líderes de la empresa y algunos departamentos tienen una comprensión vaga de su papel en la gestión del control interno. Algunas políticas y procedimientos relacionados no se han aplicado de manera efectiva. implementado; la conciencia sobre los riesgos no se ha elevado al nivel adecuado. En algunos casos, los ejecutivos corporativos no tienen ningún concepto de los riesgos operativos y carecen de mecanismos de prevención de riesgos, algunos departamentos económicos de proyectos de construcción incluso aprovechan las lagunas de control interno para malversar y aceptar sobornos; malversan los fondos de construcción del proyecto y de vez en cuando se producen violaciones de las regulaciones y disciplinas.

2. El sistema de control interno es imperfecto. Algunas empresas constructoras no prestan suficiente atención al sistema de control interno. Aunque controlan los procesos clave del proyecto, carecen de procedimientos operativos completos y detallados, lo que dificulta que el personal empresarial aprenda y ejecute. Algunos sistemas están retrasados ​​en cuanto a especificaciones, están mal diseñados y no cubren todos los departamentos y empleados.

3. El sistema de control interno no puede implementarse de manera efectiva. Algunas empresas constructoras tienen reglas y regulaciones, pero son meras formalidades, o están formuladas para hacer frente a las inspecciones de los superiores; algunos sistemas en sí mismos son irrazonables y demasiado idealistas, o cuando surgen nuevas situaciones, los sistemas originales no pueden adaptarse a ellas en el momento oportuno; revisión, haciendo así que el sistema fuera inoperable; algunas empresas constructoras no inspeccionaron ni supervisaron la implementación de los controles internos, ni proporcionaron recompensas y castigos. Carecían de un mecanismo para garantizar la implementación del sistema de control interno, y el sistema de control interno se convirtió en un. decoración.

4. La independencia de la supervisión interna no es fuerte. La supervisión interna está demasiado centrada en la función de auditoría interna en el área financiera y carece de independencia en la supervisión. En términos de supervisión del control interno, aunque algunas empresas constructoras han establecido departamentos de auditoría, en la operación real, el departamento de auditoría interna es básicamente paralelo a otros departamentos funcionales, y la auditoría interna está controlada por otros, lo que resulta en el fracaso en el desempeño de la función de supervisión.

5. Mala comunicación de la información. La mayoría de las empresas constructoras no tienen un canal abierto y fluido para la retroalimentación de información, y las empresas no tienen las correspondientes medidas de protección e incentivos para los empleados que informan problemas, lo que hace imposible que la gerencia tenga una comprensión verdadera y completa de las condiciones operativas de la empresa.

6. El sistema de riesgos no está establecido y el mecanismo de evaluación es imperfecto. Algunas empresas constructoras no han establecido sistemas de control interno de riesgos y no tienen entidades claras para asumir los riesgos correspondientes. Al enfrentar riesgos, varios departamentos eluden la responsabilidad mutua y pierden la mejor oportunidad para resolver o reducir los riesgos. El personal relevante está limitado por sus conocimientos y habilidades, carece de una comprensión general y una clasificación sistemática de los riesgos potenciales, carece de comprensión de los métodos, medios y procedimientos de evaluación de riesgos y no puede evaluar y analizar la tolerancia al riesgo de la empresa y, por lo tanto, no puede responder. a diversos riesgos.

3. Medidas para fortalecer el control interno y la gestión de las empresas constructoras.

1. Fortalecer la conciencia del riesgo y cultivar conceptos de control interno. La esencia del control interno es la gestión de riesgos y la competencia en el mercado es cada vez más feroz. Los empresarios no sólo deben tener sentido de competencia, sino también de riesgo. No sólo los empresarios, sino todos los empleados deben tener sentido de riesgo. Al convocar una reunión especial sobre control interno de riesgos, enfatizamos la importancia y la necesidad del control interno de riesgos, movilizamos plenamente la iniciativa de las empresas para establecer y mejorar el control interno, crear una atmósfera positiva para el aprendizaje de arriba hacia abajo del control interno, cultivar una buena ambiente de control interno, y garantizar la efectividad del trabajo de control interno de riesgos sexuales.

2. Mejorar el sistema de control interno de la empresa. Las empresas constructoras deben, con base en sus propias condiciones reales, formular sistemas de control interno que satisfagan las necesidades de gestión, aclarar la división de responsabilidades y procesos para cada negocio, desde el desarrollo del mercado, los recursos humanos, la seguridad y la calidad, la adquisición de materiales y equipos, la elaboración de presupuestos integrales, aplicación de información, cumplimiento legal, anticorrupción y otros aspectos para mejorar el sistema. Al implementar las reglas y regulaciones superiores, los departamentos de proyectos subordinados perfeccionarán los sistemas relevantes en función de la situación real del proyecto y promoverán en colaboración la construcción del sistema de control interno en función de las condiciones operativas de la empresa, compensarán las deficiencias de; el sistema de control interno, modificar y mejorar aún más diversos sistemas de gestión y garantizar la integridad institucional.

3. Establecer y mejorar el sistema de gestión de control interno de riesgos y mejorar las capacidades de prevención y control de riesgos. Bajo la influencia del concepto de riesgo, el control interno se ha extendido al marco de la gestión de riesgos empresariales. Las empresas deben comprender y controlar los riesgos que enfrentan, establecer y mejorar un sistema de gestión que pueda identificar, analizar y gestionar los riesgos, mejorar los sistemas de alerta temprana de riesgos y los mecanismos del plan de control, y establecer y mejorar la prevención previa como pilar del control a medio plazo. Los mecanismos complementarios de prevención de riesgos legales pueden responder y resolver rápidamente los riesgos y crisis desde todos los aspectos y proporcionar un entorno de seguridad sólido para la reforma y el desarrollo empresarial.

4. Fortalecer la aplicación del sistema de evaluación del control interno de la empresa, resumir e implementar rectificaciones de manera integral.

Los gerentes de la empresa deben resumir las pérdidas causadas por los riesgos y las lecciones aprendidas, realizar una autoevaluación, identificar defectos y concentrarse en rectificar integralmente las deficiencias y cuellos de botella encontrados en el diagnóstico, sentar las bases para el siguiente paso en la gestión del control interno y tomar riesgos como oportunidades para mejorar continuamente Mejorar los eslabones débiles en la gestión empresarial.

5. Fortalecer las funciones de supervisión interna. La auditoría interna debe mantener una relativa independencia y autoridad, fortalecer las ventajas funcionales de la auditoría interna y realizar una gestión de activos, un presupuesto integral y revisar y evaluar la gestión laboral y otros contenidos para promover que las empresas mejoren la gestión del control interno.

6. Fortalecer la gestión de la información y la comunicación. Establecer un sistema de gestión de la información y una plataforma de comunicación interna, e implementar medidas como la gestión y el uso centralizados de fondos, el desarrollo general de los mercados comerciales, la adquisición centralizada de materiales y equipos, la selección conforme de equipos de mano de obra y la utilización centralizada de activos inactivos para garantizar que La información se transmite de manera efectiva entre departamentos y permite a la gerencia trabajar con los departamentos relevantes para comprender las operaciones de la empresa en tiempo real, de modo que se puedan descubrir problemas, ajustar estrategias y resolver problemas de manera oportuna. Con un sistema de información fluido, se deben definir claramente las responsabilidades relevantes y se debe crear un buen ambiente de trabajo.

Mejorar la calidad de la implementación del control interno.

7. Establecer y mejorar el sistema anticorrupción y de defensa de la integridad y mejorar las capacidades anticorrupción y de defensa de la integridad. Promover sólidamente la construcción de una cultura de gobierno limpio, consolidar la base ideológica de la mayoría de los cuadros para ser honestos en política, resistir la corrupción y prevenir la degeneración, formar aún más una cultura que tome la integridad como una cuestión de orgullo y la corrupción como una vergüenza, y crear un entorno para la reforma y el desarrollo empresarial.

8. Establecer un mecanismo de evaluación del desempeño para desempeñar un papel orientado a las ganancias. Llevar a cabo una valoración y evaluación del desempeño de cada unidad y utilizar los resultados de la valoración como base para el salario de los empleados, la promoción y evaluación laboral, lo que contribuye a fortalecer la gestión del control de proyectos de la empresa constructora, restringir y motivar a los empleados, mejorar el estilo de trabajo y dar pleno juego a la subjetividad de cada iniciativa de unidad, crear una atmósfera en la que todos los empleados presten atención y participen en el control interno, y proporcionar un flujo constante de motivación para la gestión del control interno.

Cuarto, resumen. El control interno es el sistema inmunológico de las empresas para prevenir riesgos y alcanzar los objetivos establecidos. Queda un largo camino por recorrer para fortalecer la gestión del control interno. Es necesario combinar intereses de corto plazo con intereses de largo plazo, cambiar la filosofía empresarial de "énfasis en la eficiencia sobre la calidad", fortalecer la implementación del control interno en la gestión diaria de proyectos de ingeniería, prestar atención a la supervisión del control interno. sistemas, continuar implementando diversas tareas de control interno de riesgos y mejorar continuamente la conciencia de la gestión de riesgos corporativos y mejorar los niveles de control interno.