¿Cómo construir un modelo de competencias?
¿Qué es un modelo de competencias?
El modelo de competencias comenzó a aparecer en los años 60. Inicialmente se descubrió que el coeficiente intelectual distinguía a los buenos estudiantes de los malos. Investigaciones de seguimiento posteriores descubrieron que muchas personas con un coeficiente intelectual alto tenían un desempeño promedio en el trabajo, mientras que muchos de los llamados estudiantes pobres tenían un desempeño muy bueno en el trabajo.
Así que llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual no puede distinguir eficazmente entre "buenos trabajadores" y "trabajadores pobres". Luego comencé a pensar en el impacto de la personalidad en el desempeño, como la introversión o la extroversión, pero el efecto no fue significativo.
En 1973, McClelland, un famoso psicólogo de la Universidad de Harvard en Estados Unidos, publicó el artículo "Utilizando la calidad en lugar de la inteligencia como medida", criticando las pruebas de inteligencia y aptitud anteriores y defendiendo el uso de pruebas de aptitud para predecir la personalidad de una persona. el desempeño futuro de las personas. Desde entonces, las características de las competencias han despertado el interés investigador de muchos académicos en los campos de los recursos humanos y el comportamiento organizacional.
En una investigación real, McClelland y otros enfatizaron: "¡No hagas suposiciones primero!" Imagínese como una persona que no sabe nada, vaya directamente a la empresa para elegir personas excelentes y comunes, estudie su trabajo. procesos y algunos detalles, como cómo lo hacen, qué piensan, cómo lo dicen, qué hacen, qué sienten, etc.
Así, obtenemos algunos "factores" llamados "calidad" o "calidad", y luego llevamos estos factores a otro grupo "excelente" y grupo "promedio" para su verificación. Si todos los mejores estudiantes obtienen altas calificaciones, el estudio se aprueba.
En otras palabras, el modelo de competencia equivale a utilizar una grabadora de vídeo para registrar directamente los detalles del comportamiento y el habla de los empleados sin gafas de colores, y luego resumirlos y perfeccionarlos.
La competencia y la calidad pueden, en última instancia, atribuirse a determinados comportamientos. Hoy en día, el modelo del iceberg se utiliza a menudo para ayudar a las personas a comprender la calidad. Desde los conocimientos y habilidades superficiales hasta los valores subyacentes, la autoconciencia, la personalidad y la motivación, todos están integrados en términos de calidad. Cuanto menor sea el nivel, mayor será el impacto en el desempeño.
De hecho, las empresas no están muy interesadas en la personalidad y otras cualidades de sus empleados, lo que les interesa es si pueden lograr logros sobresalientes.
02
El modelo de competencia demuestra la personalidad corporativa
De hecho, el modelo de competencia de cada empresa debe ser único porque es coherente con la industria y la estrategia de la empresa. están estrechamente relacionados. Estos factores determinan qué tipo de talento hará que una empresa tenga éxito.
Por ejemplo, Unilever produce productos para el cuidado y productos alimenticios. Al construir una marca, la idea básica es acercarse a los consumidores, ver qué necesitan y luego satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, el énfasis está en el proceso y la cooperación entre departamentos; sin embargo, algunas empresas enfatizan la creación de nuevos conceptos y productos para impulsar el consumo y las habilidades personales, pero no prestan especial atención al proceso;
Las estrategias y valores de cada empresa determinan que requieren comportamientos corporativos diferentes, por lo que el modelo de competencias debe tener la personalidad de la empresa.
Tomemos como ejemplo el trabajo en equipo. Se llama equipo en chino, pero el significado es diferente. Algunas empresas apuestan por el "trabajo en equipo" y otras hacen hincapié en el "grupo". En algunas zonas, como Vietnam, defienden los valores de los "padres" y todos valoran al grupo más que el alto rendimiento individual. En la "cultura del lobo" de Huawei, también se enfatiza el espíritu de equipo, pero es posible que pongan más énfasis en el alto rendimiento individual y la capacidad de trabajar solo.
Si el modelo de competencias de cada empresa es diferente, ¿cómo entender las 18 cualidades comunes actualmente populares en la industria?
De hecho, las 18 cualidades generales son una de las herramientas para establecer modelos de calidad. Por ejemplo, después de extraer modelos de calidad de 100 empresas, se encontró que hay * * * características en los modelos de calidad establecidos por estas empresas. Al resumir estas * * * características, se enumeraron estas cualidades generales.
Un modelo de calidad maduro no sólo debe tener las características de calidad más comunes, sino también características de calidad únicas que puedan explicar y predecir bien el comportamiento laboral de los empleados exitosos en la empresa.
Un modelo de competencia completo debe incluir: estructura del modelo, nombre del indicador, definición del indicador, dimensiones del indicador, nivel de comportamiento, etc., mientras que un modelo de competencia simple puede describirse sin estructura del modelo ni nivel de comportamiento.
La siguiente es la estructura del modelo de liderazgo de Huawei y un ejemplo de un modelo de competencia empresarial:
Además, el modelo de competencia también tiene algunos materiales de apoyo, como folletos promocionales, manuales de aplicación, etc. Los modelos de competencias adoptan muchas formas según la aplicación práctica. Un modelo de competencias preciso también clasificará los indicadores en tres categorías: alta, media y baja según su importancia. Si se utiliza para la evaluación del talento, una importancia diferente representa diferentes ponderaciones de puntuación y, a menudo, se utiliza para el inventario de capacidades del personal interno. El modelo de competencias simplificado no tiene jerarquía en la descripción del comportamiento, sólo la definición de indicadores y dimensiones. Por supuesto, estos también se describen en lenguaje conductual y, a menudo, en la contratación externa se utilizan modelos de competencias simplificados.
El refinamiento de indicadores ayuda a los gerentes de negocios a comprender con precisión el significado de diversas capacidades.
03
¿Para qué sirven los modelos de competencias?
Desde que se propuso el concepto, el modelo de competencias se ha utilizado ampliamente en empresas de todo el mundo. Según las estadísticas, más de la mitad de las 500 empresas más importantes del mundo han aplicado modelos de competencias. En una encuesta realizada a 426 empresas de todo el mundo, el 80% de las empresas ha comenzado a aplicar modelos de competencias en las prácticas de gestión de recursos humanos.
En poco más de diez años desde que se introdujo en China en la década de 1990, muchas empresas han buscado con entusiasmo el modelo de competencias. Con la ayuda de organizaciones profesionales, establecieron modelos de competencias para guiar la selección, el uso, la educación y la retención de la gestión del talento. Entonces, para las empresas, ¿qué papel y valor tiene el modelo de competencias?
1. Existe una base para seleccionar personas.
El modelo de competencias unifica el lenguaje del talento de la empresa y utiliza el mismo conjunto de estándares para medir al personal similar. Evite el fenómeno de la evaluación "justa y razonable" de la misma persona, y la evaluación que la mujer hace de la mujer es razonable. Cuando una empresa tiene estándares de comportamiento de talento basados en modelos de competencia, significa que las habilidades humanas pueden medirse y evaluarse de manera uniforme, precisa y objetiva, proporcionando una base científica para decisiones de personal como la evaluación del talento, la utilización del personal y la promoción.
2. Cultivar un objetivo
La empresa realiza una formación dirigida y personalizada basada en el modelo de competencias y las deficiencias de las capacidades y cualidades de los empleados para proporcionar bases y orientación para el desarrollo y mejora de la formación. formación La eficiencia y eficacia ayudan a los empleados a mejorar su comportamiento laboral de acuerdo con los requisitos del puesto y mejorar la competitividad central de la empresa.
3. Los esfuerzos tienen dirección
Con el modelo de competencias, los empleados pueden comprender los requisitos de capacidad de sus puestos y señalar la dirección de sus esfuerzos personales. Al mismo tiempo, se pueden planificar canales de desarrollo futuros en función de las características internas de la personalidad, los intereses, los comportamientos y las formas de pensar de los empleados, así como de factores como el entorno organizacional. El modelo de competencias no sólo proporciona a los empleados múltiples canales de desarrollo mediante el establecimiento de categorías laborales, sino que también sienta las bases para una planificación razonable del desarrollo profesional de los empleados, ayudándolos a realizarse continuamente.
4. El comportamiento está orientado
El modelo de competencias es la manifestación conductual de la estrategia y los valores de la empresa, interioriza la estrategia y la cultura en el corazón y la exterioriza en el comportamiento. Por lo tanto, tiene un fuerte efecto orientador y restrictivo sobre los comportamientos laborales de los empleados y puede guiar a todos a trabajar para lograr estos comportamientos y convertirse en el código de conducta para los empleados.
En resumen, el mayor valor del modelo de competencias para la empresa es establecer estándares de talento claros y unificados para la empresa mediante la identificación de las características de los talentos destacados actuales y los requisitos para los talentos futuros bajo el desarrollo estratégico de la empresa, de modo que la empresa tenga una base para la selección de personas, una referencia para la fijación de salarios, una formación con objetivos y empleados que den dirección a su esfuerzo personal, construyendo así un equipo de alto rendimiento que apoye la estrategia y los valores fundamentales de la empresa, y finalmente logra * * * reconocimiento entre la empresa y sus empleados.
04
Criterios para un buen modelo
El establecimiento de un modelo de competencias es un proceso de elaboración de una escala. Sólo cuando se eligen estándares podemos medir a las personas. Si la regla en sí no es buena, definitivamente habrá algún problema con el resultado. Entonces, ¿qué tipo de modelo es un buen estándar?
Los buenos estándares generalmente tienen los siguientes aspectos:
En primer lugar, se debe tener un cierto grado de discriminación.
Los empleados que cumplan con este estándar podrán alcanzar objetivos de desempeño sobresalientes. Por ejemplo, si las preguntas del examen de ingreso a la universidad están bien redactadas, quienes obtengan puntuaciones altas deben ser excelentes.
En segundo lugar, debe ser coherente con la estrategia corporativa.
Si una empresa formula una estrategia de desarrollo rápido, debe buscar empresas como puntos de referencia, descubrir las razones principales de su rápido desarrollo y seguir este estándar.
En tercer lugar, debe coincidir con la cultura corporativa.
Si las culturas no coinciden, el modelo y el negocio serán mutuamente excluyentes. Por ejemplo, al establecer un modelo de calidad, a menudo nos referimos a las prácticas maduras de empresas extranjeras. Sin embargo, la mayoría de los ejemplos pueden ser occidentales, lo que no es fácil de aceptar para los empleados. Por lo tanto, debemos adaptarlos a los productos locales. sobre las características de la cultura china.
Cabe señalar también que a medida que la empresa se desarrolla, el contenido debe actualizarse y ajustarse constantemente. Por ejemplo, IBM vendió su negocio de PC a Lenovo y pasó de ser una empresa de fabricación a una empresa de servicios. En el pasado, el énfasis estaba en los clientes, ahora el énfasis está en los clientes. Por lo tanto, esta diferencia debería reflejarse en la formulación específica y el ajuste apropiado de los estándares de calidad.
05
Cómo establecer un modelo de competencias
Como medio importante de gestión del talento, el modelo de competencias es una importante innovación en el campo de la gestión de recursos humanos . En los últimos años, las empresas nacionales han comenzado a construir modelos de competencias, lo que ha desencadenado un auge de la modelización.
Desafortunadamente, muchas empresas no tienen mucho éxito en la aplicación de modelos de competencias. Los modelos que se han construido con gran esfuerzo y coste a menudo se guardan en estanterías y se convierten en un montón de papel usado. Sólo pueden utilizarse como decoración y no aportan beneficios reales a la gestión de recursos humanos.
¿Cuál es el motivo? Algunas personas piensan que esto se debe a que el modelo de competencias no está adaptado al entorno local, mientras que algunas empresas culpan a la consultora, pensando que su modelo no está bien construido, e incluso piensan. que han sido "engañados" por la empresa consultora. De hecho, la razón más importante es que no se ha establecido el modelo de competencias. Entonces, ¿cómo se puede construir un modelo de competencias? El autor cree que debemos partir de los siguientes aspectos para lograr resultados.
Seleccione el objeto apropiado.
En las empresas, hay empleados en diferentes niveles y puestos, especialmente en las grandes empresas, hay muchos puestos internos y una gran cantidad de personal, es difícil completar la construcción de modelos de competencias para todos los puestos. un paso. En este momento, es necesario encontrar un objeto de modelado adecuado y utilizarlo como punto de partida para construir un modelo de competencia. En términos generales, las empresas deben desarrollar modelos de competencias para los siguientes tipos de empleados o puestos:
Personas que crean el valor central de la empresa;
Puestos o personal que tienen un impacto directo en desarrollo futuro;
Puestos o personal que necesitan ser cultivados por la propia empresa;
Puestos de trabajo o personal con bajo grado de reposición;
Es decir, No es necesario construir todos los puestos en el modelo de competencia, pero se deben elegir los puestos o talentos centrales de la empresa para modelar. Si hay muchos puestos principales, elija puestos con una mayor cantidad de empleados. Por ejemplo, muchas empresas de rápido crecimiento comienzan a modelar desde gerentes de nivel medio; algunas empresas de alta tecnología comienzan a modelar desde puestos técnicos centrales (como diseñadores, ingenieros y gerentes de producto).
Si quieres conseguir una cobertura completa, puedes modelarla de forma jerárquica y secuencial. No se recomienda construir un modelo de competencias en función de cada puesto. Porque el mismo nivel o secuencia tiene mayor capacidad, pero la diferencia radica en los requisitos de conocimientos y habilidades profesionales. Al mismo tiempo, si un modelo para cada puesto da como resultado una granularidad demasiado fina, el proceso de aplicación del modelo será muy complicado y no favorecerá la implementación.
Elija el método correcto
El método de modelado también debe basarse en el propósito de la aplicación.
Si solo se usa para reclutamiento y selección, la precisión del modelo no es alta y no es necesario tener demasiadas características corporativas, entonces puede comenzar con el análisis funcional y usar un modelo maduro. Biblioteca para modelar, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Si el modelo se va a utilizar para la formación y el desarrollo del talento, entonces la investigación del modelo debe ser muy exhaustiva y meticulosa, y se deben considerar plenamente los requisitos prospectivos del desarrollo estratégico y la cultura corporativa, lo que requiere un mayor grado de refinamiento del modelo.
La inducción: "menos, más lento, peor, más caro" tiene muy buen efecto.
El primer enfoque es "escuchar las historias del grupo objetivo", lo que también se denomina entrevista de incidentes de comportamiento en los círculos académicos. Primero determine los criterios para los empleados con desempeño excelente y promedio, luego encuentre los empleados correspondientes como muestras y luego pida a estos dos grupos que cuenten historias. Por ejemplo, hay dos historias que son las más exitosas y las menos exitosas.
De estas historias se extrajeron las características de comportamiento de los dos grupos de personas, y se encontró que los estudiantes sobresalientes tienen características de comportamiento que los estudiantes comunes no tienen o son débiles. Estas características de comportamiento son competencias y su conjunto es el modelo de competencias. Finalmente, busque un grupo de personas para verificar y examinar la validez cruzada de este modelo. Esto es inducción.
La conclusión extraída de esta manera es sostenible porque "la práctica es el único criterio para probar la verdad". Por tanto, este también es un método de construcción muy eficaz. Sin embargo, tiene las desventajas de ser "pocos, lentos, pobres y caros", es decir, el tamaño de la muestra es pequeño, lleva varios meses y millones de dólares, y el proceso es muy laborioso. Se puede decir que el modelo de calidad producido de esta manera es un producto de lujo, que sólo puede fabricarse después de que la empresa tenga la fuerza suficiente y la base correspondiente.
Deducción: la victoria está en la tracción
Aunque el método de inducción es defectuoso, el efecto está garantizado, y Huawei hizo lo mismo en su momento. Pero hay dos problemas al hacer esto. En primer lugar, la empresa debe haber acumulado y probado "experiencia exitosa"; en segundo lugar, las condiciones para el éxito de la empresa no cambiarán significativamente en el futuro cercano y la experiencia exitosa puede transferirse, por ejemplo, en algunas industrias nacionales, el mercado cambia rápidamente; , Los comportamientos del trabajador original de alto rendimiento no necesariamente garantizan el éxito en el nuevo entorno.
Así que encontré un método simple: el método de deducción, que consiste en deducir gradualmente la misión y la visión de la empresa, la estrategia y, finalmente, el comportamiento de los empleados. Primero, observe qué capacidades necesita la organización para lograr los objetivos estratégicos de la empresa, luego observe qué desempeño necesitan los departamentos correspondientes y, finalmente, observe qué tareas deben completar los empleados y qué habilidades y cualidades necesitan.
De esta forma se define de forma natural el modelo de características de competencia. El reclutamiento se basa más en las características * * * del personal destacado y es más adecuado para personal técnico y calificado; el método de deducción se basa más en los requisitos de desarrollo futuro de la empresa y es más adecuado para los mandos medios y superiores. Muchas veces, se suelen combinar ambos.
Haga clic para ingresar una descripción de la imagen.
Haga clic para ingresar una descripción de la imagen.
Método del polo externo: tener en cuenta tanto la previsión como la complementariedad
China está cambiando rápidamente y su calidad y capacidades no han sido verificadas. Entonces la interpretación realmente no tiene fondo. ¿Cómo debería solucionarse este problema?
En este momento, las empresas necesitan mirar hacia afuera, es decir, buscar puntos de referencia externos, aprender de las prácticas de empresas extranjeras reconocidas, ver qué cualidades únicas tienen sus empleados destacados y compararlas. Combinadas con la situación real de la empresa, el modelo de calidad tiene un cierto grado de avance.
Por ejemplo, Huawei consideró a IBM y Cisco a la hora de elegir benchmarks externos, pero finalmente optó por IBM porque sus empleados son una manada de "lobos" a los que no les falta empuje y espíritu emprendedor, pero lo que les falta es estabilidad. elementos estandarizados y un estilo robusto, e IBM simplemente se ajusta a esta característica y complementa a Huawei en términos relativos, Cisco y Huawei son similares y el efecto de la evaluación comparativa no es obvio.
Método de modelado de cartas: simple y efectivo aún por verificar
Método de modelado de cartas, es decir, primero enumera todas las cualidades, para que puedas tener tus propias cartas de habilidad, incluidas 8 grupos étnicos, 75 habilidades y cualidades. Durante este proceso se selecciona personal destacado, mandos medios y altos de la empresa y RRHH para formar un grupo de discusión. Bajo la guía de expertos consultores, los participantes seleccionaron de 3 a 5 tarjetas que reconocían. Después de intensas discusiones, finalmente seleccionaron varias capacidades y cualidades reconocidas y, bajo la guía de consultores externos, el modelo fue integrado y optimizado.
Haga clic para ingresar una descripción de la imagen.
No existen muchas comprobaciones de la eficacia del modelado ágil en la actualidad, pero la eficacia se puede controlar desde dos aspectos.
(1) Coherencia interna: a través de la discusión y la demostración en el grupo del taller, en última instancia se mantiene la coherencia. Esta forma de discusión de expertos similar al método Delphi también garantiza hasta cierto punto la validez del modelo. Por supuesto, los llamados "expertos" aquí generalmente se refieren a empleados que ocupan puestos de liderazgo o empleados con una experiencia muy rica en sus puestos y que tienen un conocimiento completo de sus puestos.
(2) Validez de los estándares escolares: una vez que se implementa el modelo en la empresa, los estándares de los empleados se pueden verificar mediante el análisis del desempeño de los empleados y el desempeño laboral. Por supuesto, será más convincente en el contexto de la comparación.
¿Qué método es el más adecuado?
Cabe decir que el método en sí no es bueno ni malo. La clave depende de si el modelo de calidad elaborado con este método puede distinguir un rendimiento excelente del rendimiento medio. De hecho, los métodos exitosos actuales son integrales e incluyen métodos inductivos y deductivos, y también hacen referencia a puntos de referencia externos. Se trata de absorber las ventajas de varios métodos y compensar las deficiencias que puede traer un solo método.
Elija expertos
La construcción de un modelo de características competente es una tarea técnicamente difícil, por lo que es muy importante ser responsable del personal específico. Si el modelador no es profesional, no puede realizar análisis estratégicos y culturales, no puede descubrir eventos de comportamiento efectivos en las entrevistas o hay desviaciones en el proceso de codificación y estadística de datos, esto conducirá al fracaso del modelado. Por tanto, para garantizar el éxito de la construcción de maquetas, las empresas deben elegir modelistas con un alto nivel profesional.
Los modeladores profesionales no solo deben tener conocimientos sólidos sobre modelos de competencias y gestión de talentos, sino también dominar las habilidades de aplicación de herramientas de construcción de modelos de competencias (como entrevistas de incidentes de comportamiento, lluvia de ideas, codificación, estadísticas de datos, etc.) ), y también tiene un fuerte pensamiento sistemático, capacidad de resumir, capacidad de expresión escrita, capacidad de comunicación y coordinación y capacidad de innovación.
Por supuesto, incluso si se selecciona un experto en modelado, la implicación de los responsables internos es fundamental. Muchas empresas creen que, dado que han contratado una empresa de consultoría, deberían dejar el trabajo de desarrollo al consultor y dedicar el esfuerzo ellos mismos. ¿No es correcto?
Esta visión es errónea. En la construcción de modelos de competencias, los directivos de empresas y las empresas consultoras tienen cada uno su propio papel irremplazable. El eslabón que requiere mayor participación de los directivos es el perfeccionamiento de capacidades. Partiendo del mismo comportamiento, las competencias extraídas por los directivos de empresas y consultoras pueden ser muy diferentes. La razón es que los consultores de la empresa consultora no están familiarizados con los antecedentes y la situación de la empresa, por lo que sus juicios estarán sesgados.
Por lo tanto, el perfeccionamiento del modelo debe realizarse de forma conjunta entre consultores y directivos de negocio, a través de talleres y lluvias de ideas. Además, los usuarios reales del modelo de competencias son los gerentes de negocios, y la participación personal en el trabajo de refinamiento del índice puede ayudar a los gerentes de negocios a comprender con precisión el significado de diversas competencias.