La dirección del desarrollo de las empresas familiares
1. La dirección del desarrollo de las empresas familiares:
Académicos nacionales y extranjeros han realizado investigaciones interesantes sobre las vías de evolución y las tendencias de desarrollo de las empresas familiares y plantear diferentes puntos de vista. En resumen, existen básicamente los siguientes puntos de vista:
1. El desarrollo de las empresas familiares sigue el camino de empresa familiar-empresa familiar-empresa familiar-empresa administradora;
2. El desarrollo de las empresas familiares evoluciona por el camino de la empresa original - empresa familiar - empresa pública;
3. El desarrollo de las empresas familiares evoluciona por el camino de la empresa familiar - empresa asociativa - empresa por acciones <; /p>
4. El desarrollo de las empresas familiares ha experimentado la evolución de las empresas familiares - empresas familiares puras - empresas cuasifamiliares - empresas familiares mixtas - empresas públicas. Aunque cada uno tiene diferentes puntos de vista sobre el camino específico del cambio, básicamente creen que el desarrollo de las empresas familiares evoluciona a lo largo del camino de empresa familiar - empresa familiar - empresa familiar - empresa pública, y el resultado evolutivo final alcanza un * * *El conocimiento es que las empresas familiares eventualmente evolucionarán hacia empresas públicas. Podemos realizar investigaciones tanto desde el aspecto práctico como teórico.
Desde un punto de vista realista, el desarrollo de la gestión familiar en todo el mundo, especialmente en los países occidentales desarrollados con economía de mercado, muestra las siguientes tendencias:
1. . Con la expansión de la escala empresarial, la intensificación de la competencia empresarial, los cambios en la familia y los conceptos de familia y el ascenso de los gerentes, la gestión familiar es difícil de adaptarse al desarrollo de la sociedad postindustrial y se ha retirado del escenario de la historia. Las familias con grandes participaciones sólo pueden influir indirectamente en la toma de decisiones de la empresa. Los derechos de gestión de la empresa caen en manos de expertos en gestión. La separación de los dos poderes de la empresa sacude fundamentalmente los cimientos de la gestión familiar. La razón por la que empresas familiares occidentales establecidas como IBM, Ford, Shell y Motorola pueden seguir desarrollándose es porque se han adaptado activamente a esta tendencia.
2. La prevalencia de la gestión panfamiliar. La gestión paternalista desaparecerá en las empresas familiares, pero el familismo en la empresa se seguirá manteniendo y llevando adelante. Occidente promueve el espíritu de equipo con familiarismo. En el este de Japón, la gestión patriarcal feudal de la lealtad y la piedad filial está siendo reemplazada por la gestión igualitaria del destino. Los empleados y gerentes son miembros iguales de la familia corporativa.
3. Mayor socialización de las empresas familiares. Las empresas familiares han socializado aún más la propiedad mediante la emisión de acciones y bonos al público, la transferencia de acciones a los empleados internos y la inversión en empresas de bienestar social. La socialización de las empresas se refleja en el mayor énfasis en la responsabilidad social empresarial en sus fines comerciales.
Tomemos Panasonic Electric como ejemplo. El proceso de desarrollo de la empresa es la continua disminución y dilución del índice de capital personal de Konosuke Matsushita, del 100% al comienzo de la creación de la empresa al 43% en 1950. y 20% en 1955. , incluso más marcadamente hasta el 2,9% en 1975, lo que hizo que Panasonic avanzara en el desarrollo. Si se analizan las empresas familiares en los países desarrollados de Europa y Estados Unidos, la mayoría de ellas se han convertido en empresas públicas. Esto es especialmente cierto en el caso de empresas familiares como Ford, DuPont, Kodak, General Electric, Motorola y Disney, que se han convertido en empresas multinacionales muy conocidas. Diferentes caminos que conducen al mismo destino es la mejor explicación de la dirección del desarrollo de las empresas familiares y también es un argumento poderoso para la conclusión anterior.
Si una empresa familiar quiere sobrevivir y desarrollarse en un entorno de mercado en constante cambio, eventualmente evolucionará hacia una empresa pública. Esto no está determinado por la voluntad personal del empresario o de su sucesor. Subjetivamente, son más reacios a convertirse en una empresa pública porque no quieren perder el control del negocio. Esta evolución está inevitablemente determinada por el entorno objetivo en el que existen las empresas familiares. En una forma económica cada vez más abierta y en un entorno de competencia de mercado cada vez más feroz, los defectos internos de las empresas familiares se han convertido gradualmente en un obstáculo para la expansión corporativa, restringiendo la supervivencia y el desarrollo de las empresas. Supervivencia de los más aptos y eliminación de los inadecuados Para sobrevivir y desarrollarse, cambiarse uno mismo y adaptarse al entorno se ha convertido en la única salida. Las empresas que cotizan en bolsa son ejemplos de sistemas empresariales modernos. La transformación de una empresa familiar en una empresa pública puede mejorar eficazmente su estructura de gobierno, transformar la gestión familiar en una gestión profesional, fortalecer la construcción y la eficacia del sistema, superar eficazmente las dos deficiencias inherentes de las empresas familiares, adaptarse a los cambios en el entorno económico y evitar siendo eliminados por el mercado.
2. Precauciones para el funcionamiento sostenible de las empresas familiares:
1. Mejorar las leyes, estandarizar el mercado y mejorar la plataforma del mercado.
El gobierno debería mejorar las leyes, regular el mercado y proporcionar una plataforma de mercado más completa para los cambios institucionales y el desarrollo de las empresas. Aunque los cambios institucionales en las empresas familiares de nuestro país son principalmente cambios institucionales inducidos, los departamentos gubernamentales no están completamente inactivos. Más bien, es necesario crear un entorno de mercado más abierto y justo para los cambios institucionales de las empresas, mejorar las leyes y reglamentos correspondientes, abrir los campos de inversión tanto como sea posible, disfrutar de un trato nacional en muchos aspectos, como la financiación pública y las importaciones y exportaciones. derechos y promover el capital, los recursos humanos y otros elementos Configurar de acuerdo con el mecanismo del mercado, actuar como un "árbitro" calificado de la economía de mercado y promover la implementación fluida de los cambios en el sistema de empresas familiares. En la enmienda de 2004 a la Constitución, se expresó aún más la actitud de fomentar el desarrollo de la economía privada, se mejoraron las normas sobre la protección de la propiedad privada y se escribió claramente que "la propiedad privada legal de los ciudadanos es inviolable" la constitución, fortaleciendo la protección de la economía no pública la protección de los derechos de propiedad privada.
Sin duda, esto es "algo bueno" para la economía privada dominada por empresas familiares y proporciona la protección jurídica y la plataforma institucional más fundamental para el desarrollo de las empresas familiares.
2. Mejorar el mercado y el sistema de evaluación crediticia de los gestores profesionales.
La introducción de gerentes profesionales es un medio importante para superar el cuello de botella de talento de las empresas familiares y también es un requisito inevitable para mejorar la estructura de gobierno corporativo. Sin embargo, mi país aún no ha formado un mercado maduro para gerentes profesionales, y el equipo de gerentes es heterogéneo y deficiente.
Al depender del sistema crediticio, es difícil frenar eficazmente a los administradores. Según datos relevantes, la proporción de inversores directamente involucrados en la gestión de empresas familiares chinas llega al 67,1%. Para cambiar esta situación, debemos establecer un mercado de administradores y un sistema de evaluación crediticia abierto, transparente y sólido, e imponer restricciones invisibles y endurecidas a los administradores a través del mercado. El establecimiento de un sistema completo de evaluación crediticia y de mercado de administradores puede hacer que la información sobre el comportamiento del administrador en cada etapa sea completamente transparente. Cualquier comportamiento del administrador tendrá un impacto en sus transacciones de mercado futuras, lo que aumentará en gran medida el costo del comportamiento poco ético del administrador. puede autodisciplinarse efectivamente desde la perspectiva de proteger su propio capital humano. Al mismo tiempo, la existencia de un mercado completo de gestores profesionales y un sistema de evaluación crediticia también reducirá los costos de búsqueda para los empresarios para firmar contratos con gerentes profesionales en empresas familiares y el costo para los empresarios de identificar gerentes, reduciendo así en gran medida los costos de transacción de Cambios en el sistema de empresa familiar.
3. Relajar los controles de financiación y fortalecer el sistema de financiación.
Las dificultades de financiación son un problema importante que ha afectado durante mucho tiempo al desarrollo de las empresas familiares. En el proceso de desarrollo, las empresas a menudo se enfrentan al dilema de la falta de fondos, lo que constituye una barrera aún mayor para las empresas familiares. Desde la perspectiva de la financiación bancaria indirecta, a las pequeñas y medianas empresas privadas, principalmente a las familiares, les resulta difícil recaudar fondos suficientes a través del crédito bancario. Los bancos comerciales estatales atienden principalmente a empresas estatales, mientras que para las pequeñas y medianas empresas privadas, los préstamos bancarios son muy cautelosos y complicados. Tomando como ejemplo la provincia de Zhejiang, que tiene la economía privada más desarrollada, los préstamos que las empresas privadas individuales obtienen de los bancos generalmente sólo representan entre el 10% y el 20% del total de préstamos sociales, lo cual es extremadamente desproporcionado en comparación con su condición de representar la mitad. de la economía de la provincia. En cuanto a la financiación directa en el mercado de capitales, aunque el país está relajando las restricciones a la financiación de cotizaciones de empresas privadas, la proporción sigue siendo muy pequeña. De hecho, ya sea financiación indirecta o financiación directa, su control de riesgos depende principalmente de la construcción del sistema de financiación y del sistema de seguimiento, más que de la naturaleza de propiedad del objeto de financiación. Deberíamos aumentar la vigilancia, no limitar los ataques. Relajar los controles de financiación sobre las empresas privadas y alentar y orientar a las empresas privadas a cotizar en bolsa para obtener financiación ayudará a socializar el capital y la gestión de las empresas familiares, les permitirá avanzar hacia empresas que cotizan en bolsa y lograr su desarrollo sostenible.
4. Cambios internos en las empresas familiares.
Desde la perspectiva de la nueva economía institucional, el cambio institucional de las empresas familiares es un proceso sin equilibrio de Pareto, y no todos los miembros de la familia obtienen retornos positivos durante el proceso de cambio. En este proceso, el personal no central fuera de la familia disfruta de los derechos de propiedad, derechos de reclamación residuales y derechos de gestión de la empresa. Parte del personal central con baja calidad se retirará de puestos directivos importantes y entregará el poder a gerentes profesionales. Sin duda, esto es doloroso para los miembros de la familia, y algunos miembros de la familia se opondrán firmemente al cambio en función de sus propios intereses. Para los empresarios y el personal central, este proceso equivale a una feroz abnegación y autotrascendencia. Especialmente para los empresarios, es mucho más difícil superar los lazos familiares que los lazos humanos comunes cuando se entrega la gestión del negocio a alguien más fuerte que ellos. Este proceso está lleno de riesgos e incertidumbres, y exige que los empresarios, como sujetos de cambio, tengan un fuerte sentido del cambio y un espíritu pionero, que se conviertan en empresarios en el verdadero sentido schumpeteriano y que tengan un fuerte "espíritu empresarial". Los empresarios deben acelerar sus propias actualizaciones de conocimientos, formar conceptos de gestión adecuados para las empresas modernas y hacer que las operaciones de las empresas se adapten cada vez más a las reglas económicas de mercado estandarizadas.