Cómo gestionar una empresa familiar
La primera regla es que un miembro de la familia no puede trabajar en la empresa a menos que sea tan competente como cualquier empleado que no sea miembro de la familia.
Para mantener el equilibrio entre los accionistas, algunos propietarios de empresas familiares tienen que aceptar a un segundo mayor accionista vago y mediocre de la familia, incorporarlo a la empresa y darle el título de director de marketing, pero al mismo tiempo, contratar a un profesional muy capaz como subdirector de marketing con un salario alto.
La segunda regla es que por muchos miembros de la familia que ocupen muchos puestos directivos en la empresa, por muy capaces que sean, un puesto ejecutivo debe reservarse para alguien que no sea miembro de la familia. Por ejemplo, el jefe de Levi's es un miembro de la familia y descendiente del fundador de la empresa, pero su presidente y director general son profesionales de primer nivel que no son miembros de la familia.
La tercera regla es que, a excepción de las empresas familiares muy pequeñas, las empresas familiares requieren de profesionales no familiares para cubrir continuamente puestos clave en la empresa. Los profesionales no familiares empleados por la empresa deben recibir el mismo trato, debiendo gozar de plena igualdad de derechos en la empresa y no pueden ser tratados de manera diferente, de lo contrario no permanecerán en la empresa.
La cuarta regla es delegar las decisiones sucesorias en alguien que no sea ni miembro de la familia ni asociado a la empresa. Incluso si una empresa familiar implementa fielmente las tres reglas anteriores, seguirán surgiendo conflictos debido a la cuestión del sucesor de la empresa, e incluso puede enfrentar el riesgo de desintegración corporativa. Esto se debe a que las necesidades de la empresa entran en conflicto con las necesidades de la familia.
Drucker presentó ideas incisivas y efectivas sobre este tipo de problemas: Normalmente las empresas familiares esperan hasta que los conflictos sobre los sucesores se agudicen antes de pedir ayuda a personas externas para resolverlos. Si es así, es demasiado tarde para perder la oportunidad de tomar una decisión. La planificación de la sucesión combina planes financieros y de personal, y estos planes no se pueden lograr de la noche a la mañana. Por este motivo, cada vez más empresas familiares encuentran árbitros adecuados antes de decidir la sucesión.
Se puede decir que la empresa familiar es una forma de organización empresarial antigua y "efímera". Es antiguo porque es la forma de negocio más antigua. Bajo propiedad privada, las primeras empresas de la historia fueron empresas familiares. La razón por la que se dice que es "de corta duración" es porque hasta el día de hoy, el ciclo de vida de las empresas familiares tiene un patrón continuo en el que "no se pueden lograr más de tres generaciones de riqueza".
Según una investigación realizada por una escuela de negocios familiares en los Estados Unidos, alrededor del 70% de las empresas familiares no logran transmitirse a la siguiente generación, el 88% de las empresas familiares no logran transmitirse a la tercera generación. , y sólo el 3% de las empresas familiares no logran pasar a la tercera generación. Cuatro generaciones o más siguen en el negocio. En China, incluso se dice que las empresas familiares son “ricas sólo durante tres generaciones”. Los datos muestran que la vida media de una empresa familiar es de 24 años, que es exactamente la misma que la media de años de trabajo del fundador de la empresa; el 30% de las empresas familiares pueden transmitirse a la segunda generación, y menos de 2/3; se puede transmitir a la tercera generación, que es aproximadamente el 13% se puede transmitir a la tercera generación. Las empresas privadas familiares en China tienen una vida útil más corta.