La forma de mejorar la competitividad de Haier es principalmente enfrentar el mercado internacional y participar mejor en la competencia internacional. Además de las características estratégicas y de gestión, es mejor ser más detallado.
La recesión en la economía estadounidense y el lento crecimiento del mercado global de alta tecnología han arrojado una pesada sombra sobre las empresas que buscan el desarrollo interregional, y las experiencias exitosas del pasado no son suficiente para aprender.
En la actualidad, la competitividad de las empresas chinas sólo puede mantenerse durante 3 a 5 años. Después de unirse a la OMC, el ciclo de vida de las marcas corporativas chinas se acortará considerablemente.
Frente a los tremendos cambios en el entorno nacional e internacional, se debe reevaluar y crear la competitividad central de las marcas corporativas.
Invitado por Enterprise IG, el autor participó en el "Seminario de estrategia de marca corporativa asiática" organizado por la "Business Week" estadounidense en Hong Kong el 24 de octubre de 2006. La conferencia invitó a empresas consultoras de gestión de marcas de renombre internacional, empresas consultoras de planificación de marcas, expertos y empresas de marcas de renombre internacional de Hong Kong a llevar a cabo debates extensos y en profundidad sobre la gestión de marcas y cómo las empresas modernas responden al entorno económico que cambia rápidamente y al advenimiento de la globalización. . Inspirándome en algunos de los puntos de vista e ideas de los participantes, me centro en las empresas nacionales y ahora analizo cuestiones relacionadas.
1. La competitividad central de las empresas: la premisa de la competitividad de la marca
Los expertos en gestión de marcas de Estados Unidos y la región de Asia y el Pacífico coinciden en que la reciente recesión económica en Estados Unidos y el débil crecimiento del mercado mundial de alta tecnología, lo que arroja una pesada sombra sobre las empresas que buscan el desarrollo transregional. No basta con aprender de las experiencias exitosas del pasado, y debemos retener y desarrollar nuevos clientes y consumidores reevaluando y creando nuevas marcas competitivas.
No se puede ignorar la competitividad de la marca. El seminario nos dejó una conclusión clara: en condiciones de mercado cada vez más turbulentas, la marca se ha convertido en la clave para ganarse la fidelidad de los clientes y la supervivencia y el desarrollo a largo plazo de las empresas. En este caso, las empresas deberían reexaminar sus estrategias de gestión de marca. Especialmente para las empresas nacionales, la presión de la globalización económica y la innovación continua de nuevas tecnologías obligan a las empresas locales a elevar su nivel de competencia al nivel internacional en lugar de "luchar".
En un entorno globalizado, la competitividad central de las empresas modernas se ha vinculado cada vez más a la competitividad de las marcas de productos. Ambas son mutuamente restrictivas e interdependientes. Esta es la competitividad central de las empresas chinas. eso debe mantenerse lúcido después de unirse a la OMC.
La competitividad central de una empresa se refiere a los elementos clave de los que depende una empresa para su supervivencia y desarrollo, como ciertas tecnologías, habilidades y mecanismos de gestión. Una empresa continuamente exitosa debe tener su competitividad central, y la competitividad central debe desarrollarse, cultivarse, consolidarse y actualizarse continuamente, porque incluso si se establece la competitividad central, puede colapsar nuevamente. Cómo mantener la competitividad de las empresas se ha convertido en una cuestión importante en la gestión empresarial. La competitividad de la marca es la comercialización de la competitividad de una empresa en el mercado. También se puede decir que es la materialización de la competitividad de una empresa.
El 12 de enero de 2002, en el Cuarto Foro del Año Nuevo de Guanghua de la Universidad de Pekín, el profesor Zhang, vicedecano de la Escuela de Administración de Guanghua de la Universidad de Pekín, dijo que en el pasado, la competitividad de las empresas chinas era se refleja principalmente en cuatro aspectos: primero, es capaz de soportar las dificultades y soportar el trabajo duro; segundo, tiene recursos baratos; tercero, tiene ventajas limitadas en el producto; cuarto, tiene la ventaja de una red de relaciones; Actualmente, la competitividad de las empresas chinas sólo puede mantenerse durante 3 a 5 años. Después de unirse a la OMC, el ciclo de vida de las marcas corporativas se acortará considerablemente, lo que supone una gran amenaza para la supervivencia de las empresas locales.
Desde esta perspectiva, lo que más les falta a las empresas locales respecto a las multinacionales es competitividad de marca. Que una marca pueda afianzarse firmemente en el mercado determina la rentabilidad de una empresa en un contexto global. Para establecer la competitividad central de una marca, primero debemos establecer la competitividad de la empresa. Lo que se convierte en la competitividad central de una empresa debe ser único. Según el punto de vista de Zhang, significa "no se puede comprar", "no se puede robar", "no se puede abrir", "no se puede quitar" y "no se puede escapar". Es decir, los recursos básicos que posee la empresa deben tener las siguientes características: no hay mercado para comprar; deben tener protección legal y las capacidades son complementarias, no personales y tienen competitividad; Como activo intangible único, la marca tiene un valor añadido especial. Pertenece a una organización y está protegido por las patentes y leyes correspondientes. Por tanto, en este sentido, la competitividad de la marca también representa la competitividad central de una empresa.
2. Satisfacer las necesidades del cliente: el núcleo de la competitividad de la marca
Consultor y académico en gestión de marcas de Singapur y autor de dos libros superventas, "Asian Brand Strategy" y "Alta tecnología, el Dr. Paul Temporal, autor de High Touch Branding, destacó claramente en el seminario que la futura ventaja competitiva vendrá de las organizaciones centradas en el cliente, no del marketing. De hecho, la esencia de la gestión de relaciones con los clientes (CRM) es mantener la relación entre los consumidores y los productos, y su objetivo final es permitir que la marca de la empresa continúe y dure. El Dr. Paul Temporal señaló que la marca, como relación, se basa en la confianza mutua entre empresas y clientes, por lo que las estrategias de gestión de marca deben ser emocionales más que racionales.
Cultivar y dar forma a relaciones de marca perceptivas y personalizadas con los clientes requiere pasar por un proceso de este tipo: primero, requiere visibilidad para que los clientes puedan obtener suficiente información y comprender completamente la marca; segundo, es necesario ganarse el respeto de los clientes por la marca y establecerla; relación de amistad con los clientes, y luego ganarse la confianza de los clientes, finalmente, la confianza genera lealtad a la marca, y la relación entre los clientes y la marca se transforma en una asociación armoniosa.
Marca es igual a clientes. Tener clientes significa tener una marca. La capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes y mantener las relaciones con ellos es un indicador importante de la competitividad de la marca corporativa. Según el índice PwC de renombre internacional, si una empresa tiene capacidades de gestión de relaciones con los clientes (CRM) se puede medir a partir de seis aspectos: (1) ¿Gestiona la empresa la información de los clientes como un recurso estratégico? (2) ¿La empresa evalúa el valor continuo de sus clientes? (3) ¿Cómo definen y satisfacen las empresas las expectativas de los clientes? (4) ¿La estrategia de desarrollo de la empresa coincide con el valor del cliente? (5) ¿Está la empresa integrada entre departamentos? (6) ¿La empresa gestiona de forma proactiva la experiencia y los sentimientos del cliente? Evidentemente, esta capacidad es coherente con el grado en que se satisfacen las necesidades de los clientes y, en última instancia, se refleja en la competitividad de la marca corporativa.
¿Por qué la competitividad central de la marca pasa a satisfacer las necesidades de los clientes? Cada competidor tiene ahora la capacidad de imitar los productos, servicios, sistemas e incluso procesos completos de sus competidores. Mantener el posicionamiento diferenciado de una marca en el mercado ya no es tan sencillo como mejorar la calidad del producto, reducir costos y promover la distribución, ni depender de la publicidad para mantener la imagen de una marca durante mucho tiempo. Es decir, las estrategias de marketing tradicionales y únicas ya no son efectivas y el cultivo de las relaciones con los clientes es único e irremplazable.
La gestión de CRM acaba de comenzar a hacerse popular en China. En la industria de TI, se encuentra solo en la etapa de amplia publicidad y cultivo del mercado. Algunas empresas se han dado cuenta gradualmente de la estrecha relación entre CRM y la competitividad de la marca. Nuestro concepto tradicional de separar el servicio al cliente y la gestión de marca cambiará con la popularización y aplicación del software CRM, especialmente la promoción de empresas multinacionales en el extranjero. La capacidad de utilizar CRM para satisfacer las necesidades de los clientes será uno de los indicadores para medir y potenciar la competitividad de las marcas locales y multinacionales.
En tercer lugar, cumplir las promesas: la clave para establecer la competitividad de la marca de las empresas chinas
Cómo generar credibilidad para una marca y luego transformarla en un activo intangible de la empresa para que los consumidores están dispuestos a pagar más que ¿Los precios de los competidores son varias veces más altos? Mike Murphy, director ejecutivo de Enterprise IG, una empresa de consultoría de identidad y marca de renombre mundial, cree que sus clientes son su marca y que la marca es un sentimiento, un activo intangible en la mente de las personas, no el producto en sí. Los consumidores compran cada vez más por el valor añadido de un producto más que por el valor monetario del artículo. Hoy en día, el branding es cada vez más importante. Por un lado, las marcas en la sociedad empresarial tienen atributos naturales de propiedad y pueden convertirse en activos intangibles de la empresa, pero los productos no; además, en la sociedad de la información, las marcas se han convertido en necesidades, no en lujos; En el entorno del comercio electrónico, sólo las marcas fuertes pueden sobrevivir, y las marcas fuertes pueden crear lealtad a la marca. La base para construir una fuerte dependencia de la marca es la credibilidad.
¿Cómo pueden las marcas locales recientemente desarrolladas garantizar la lealtad de los consumidores a nuestras marcas y cómo pueden evitar en gran medida que los recursos de los clientes sean saqueados por marcas multinacionales? Al reflexionar sobre el creciente número de marcas chinas, su talón de Aquiles es "más ligero de lo prometido, pero menos dispuesto a cumplir las promesas". Después de unirse a la OMC, si las empresas locales quieren mejorar la competitividad de sus propias marcas, primero deben seguir las reglas básicas del juego empresarial. Este es el primer paso para que las empresas chinas se integren con las empresas internacionales.
El presidente estadounidense Franklin escribió una frase de consejo a un joven empresario: "Recuerda, el crédito es dinero". El núcleo de la economía de mercado es la economía crediticia, y el núcleo de la competitividad de las marcas basada en el compromiso comercial también debe ser el crédito. Tras la adhesión de China a la OMC, el mercado chino acabó siendo una batalla interminable por la credibilidad y la marca. El profesor Zhang ha mencionado muchas veces que la falta de integridad es el mayor desafío que enfrentan las empresas chinas.
En cuarto lugar, la gestión: el principal medio para mejorar la competitividad central de la marca
Un cambio significativo en las marcas corporativas modernas es la transformación de una estructura de marca única a una diversificada, porque Las empresas se enfrentan a la marca El entorno de vida ya es un mercado complejo y cambiante que es difícil de predecir y controlar. La Sra. Debora Chatwin, Directora General de Hong Kong Enterprise IG, señaló que los nuevos desafíos en marketing y branding hacen inevitable reposicionar las marcas corporativas y reformular las estrategias de marca. Hemos visto que muchas empresas nacionales han completado la etapa de transición para establecer conciencia de marca y hacer crecer una sola marca, como Lenovo, Haier, TCL, Kelon, Hisense, Midea, etc. Las marcas que crecieron sobre la base de una estructura de producto único se han expandido a una estructura de producto diversificada, formando una estructura de marca con la marca matriz como cuerpo principal. El sistema de identificación de marca y el sistema de gestión originales también han sufrido los cambios correspondientes. Cada empresa está tratando de encontrar un modelo de gestión adecuado y tiene más sentido restablecer y supervisar un nuevo sistema de arquitectura de marca corporativa. Esto incluye cambiar el concepto de marca de la empresa, aclarar la relación entre la marca corporativa y la marca profesional, la marca corporativa y la marca del producto, y la marca del producto en función de la estrategia de desarrollo futuro de la empresa, y maximizar el valor de los activos de la marca sobre la base de la integración de los recursos corporativos.
Aunque estos problemas profundamente arraigados de la gestión de marca aún no se han convertido en el centro de las estrategias de marca corporativa china, Debora Chatwin ha utilizado el caso de las empresas profesionales multinacionales para predecirnos que después de la adhesión de China al OMC, el foco de la gestión de marcas corporativas pasará de la visión al tema central. Desde la teoría central de la competitividad, ésta es una prueba a largo plazo de la competitividad de las empresas chinas. El factor fundamental para la prosperidad a largo plazo de una empresa es su propia calidad, y las condiciones internas son más decisivas que las externas. La clave para que las empresas dependan de marcas fuertes para obtener ganancias excesivas y mantener ventajas competitivas a largo plazo reside en la acumulación de capacidades, recursos y conocimientos empresariales.
La competitividad central de las empresas chinas, o la mejora de la competitividad de las marcas, determina que nuestras empresas deben desarrollarse de manera integral y equilibrada en recursos básicos pasivos, como tecnología central, productos principales, fondos y escala de producción. No hay duda, pero lo más importante es que la toma de decisiones científicas y la gestión científica realmente no han tomado forma en las empresas chinas. Según datos de una encuesta extranjera, la competitividad internacional de China ocupó el puesto 29 entre 47 países y regiones en 1998, y su nivel de gestión ocupó el puesto 36. La gestión es el recurso central explícito que más falta en las empresas chinas, y la falta de capacidades de gestión, especialmente la falta de experiencia y teoría en gestión de marcas, conduce a capacidades bajas y es la clave para obstaculizar la formación de competitividad de marca en las empresas chinas.
Especialización verbal (abreviatura de verbo): una forma de mejorar la competitividad central de la marca
Con el advenimiento de la era de la información, las marcas corporativas se enfrentan al problema de gestión de cómo reposicionarse e integrar recursos. Según las estadísticas de la revista Fortune, entre las 500 empresas más importantes del mundo, 140 empresas tienen ventas de productos únicos que representan más del 95% de las ventas totales, lo que representa el 28% del número total de las 500 empresas principales, 194 productos líderes representan el 70%; de las ventas totales ~ 95%, que representan el 38,8%, y los productos relacionados 146 representaron el 70% de las ventas totales, que representan el 29,2%. Esto muestra que la competitividad central de las 500 marcas corporativas principales proviene de las industrias en las que son mejores, en lugar de marcas diversificadas que cubran todos los aspectos.
Por supuesto, esto ha pasado por un proceso. Fue en la década de 1960 cuando las empresas estadounidenses llevaron a cabo operaciones de diversificación a gran escala, pero esto no trajo resultados satisfactorios para estas empresas. De hecho, muchas empresas de Fortune 500 han caído en crisis debido a una diversificación ciega, como Chrysler Motor Company, Sony America, Sears, Whirlpool, Xerox, etc. El desarrollo diversificado ha llevado a la dispersión de los recursos de la empresa, a un aumento de la amplitud y los gastos comerciales y a un aumento de los errores en la selección de la industria. Esto ha llevado a la empresa a descuidar una cosa y a reducir en gran medida la competitividad central de la marca. En la década de 1970, el 94% de las 500 empresas industriales más grandes de Estados Unidos realizaban operaciones diversificadas. Sin embargo, este período es también la etapa en la que la competitividad de las marcas multinacionales es más débil.
Desde finales de la década de 1980, algunas empresas conocidas han cambiado sus costumbres y han comenzado a ajustar sus vías de desarrollo. Fue en este momento cuando Welch asumió el cargo de presidente de GE y comenzó una serie de reformas importantes para GE. Una de ellas fue la reestructuración empresarial, es decir, reducir las áreas de diversificación, volver a la especialización y alcanzar la excelencia en las áreas a desarrollar. Lo mejor es establecer una ventaja competitiva de marca global. En el decenio de 1990, debido a la rápida expansión de la integración económica mundial, la relativa escasez de recursos, especialmente la modernización acelerada de los productos de alta tecnología, y el aumento de las fusiones entre empresas, las empresas de varios países ya no se limitaban a buscar simplemente la diversificación y la expansión de sus escala empresarial. En cambio, redujeron el alcance comercial de la empresa dividiéndose y reorganizándose, vendiendo negocios no relacionados o convirtiéndose en compañías independientes, especializando sus negocios y simplificando sus marcas.
China también. En los años 1980 y 1990, casi todas las empresas invirtieron en operaciones diversificadas. Por ejemplo, Vanke Real Estate, conocida actualmente como la marca número uno en la industria inmobiliaria nacional, ha considerado el sector inmobiliario como su industria líder desde sus inicios hasta el final, y ha estado involucrada en más de una docena de industrias como el comercio, la modelización agencia, publicidad, exposiciones, indumentaria y vinos. Podemos ver que después de un desarrollo diversificado, las marcas que han sobrevivido en China ya son marcas con ventajas competitivas únicas en un determinado campo profesional. Por lo tanto, ya sean las emergentes Haier y Lenovo, o las tiendas centenarias Tongrentang y Changyu Wine, sus experiencias y lecciones nos dicen que si queremos competir con empresas multinacionales a nuestras puertas, mejorar la competitividad de las marcas es la única opción para la mayoría. de nuestras pequeñas y medianas empresas. Las artes marciales chinas se especializan en el boxeo occidental.
6. Intereses de desarrollo a largo plazo: la fuente del mantenimiento de la competitividad de la marca
Cualquier empresa debe elegir entre intereses a corto plazo e intereses a largo plazo en la creación de una marca. período. Por supuesto, la situación más ideal es tener en cuenta los intereses a largo plazo de la empresa garantizando al mismo tiempo su supervivencia, es decir, lograr un buen equilibrio entre productos y marcas. Pero, de hecho, a las empresas a menudo les resulta difícil resistir las tentaciones a corto plazo. Sumada a los problemas institucionales, la separación de los derechos de propiedad y gestión llevará inevitablemente a que los operadores busquen la maximización de beneficios a corto plazo a expensas de los intereses a largo plazo de la empresa. . En comparación con las marcas corporativas occidentales, las marcas chinas son sólo un abrigo decente o artículos de lujo para la mayoría de las empresas.
Además de erradicar los factores de incentivo del sistema, las empresas chinas también deberían establecer gradualmente una cultura corporativa basada en el desarrollo a largo plazo y el progreso social. Esta cultura está arraigada en los valores corporativos.
La Rand Corporation de Estados Unidos pasó 20 años rastreando a 500 empresas de renombre mundial y descubrió que las empresas que han sobrevivido durante un siglo tienen una característica común, que es adherirse siempre a cuatro valores: primero, el valor de las personas es mayor que el el valor de las cosas; segundo, * * * El valor igual es mayor que el valor personal; tercero, el valor social es mayor que el valor de ganancia; cuarto, el valor para el usuario es mayor que el valor de producción; Este es un "enfoque" importante para construir la competitividad central de una empresa y un "punto de apoyo" importante para aprovechar plenamente su competitividad central. Con el desarrollo y los cambios de las empresas y la prueba del éxito o fracaso de las actividades empresariales, estos valores se han acumulado en la cultura corporativa y se han transformado en la fuente de cohesión y vitalidad corporativa. Sin cierto apoyo a la cultura corporativa, será difícil que las pequeñas y medianas empresas crezcan. ¿Qué sitúa a Siemens, HP, Sony, Nestlé, IBM, HSBC y otras marcas entre las 500 principales empresas del mundo? No se trata de capital, escala y tecnología, ni de empleados destacados específicos; estos factores cambian todos los días, sino de una cultura corporativa intangible. Estas culturas están integradas en la política de gestión estratégica a largo plazo de la empresa y penetran en todos los aspectos de la operación y gestión de la empresa. Con la continuación y actualización continua de la cultura corporativa, en última instancia, forma su propia ventaja competitiva de marca única en el mercado a través de sus productos. y servicios.
En resumen, en el siglo XXI, el foco de la estrategia corporativa moderna es maximizar la creación de marcas fuertes, asegurando así los intereses fundamentales a largo plazo de la inversión corporativa. Después de ingresar a la OMC, lo que en última instancia determina el destino de las marcas corporativas no es el precio, ni los productos, ni los competidores multinacionales, sino nosotros mismos.