Cómo entender correctamente la gestión estratégica y la información de costes
Un producto final, desde su entrada inicial de materias primas hasta el consumidor final, tiene que pasar por innumerables eslabones operativos interrelacionados, que es la cadena de actividad. El método de análisis de la cadena de valor fue propuesto por primera vez por Porter. Desglosa la cadena de valor entre las materias primas básicas y los usuarios finales en actividades estratégicamente relevantes para comprender la naturaleza de los costos y las razones de las variaciones. Es una herramienta para determinar los costos de los competidores y la base para que la gestión de la cadena de suministro formule la estrategia competitiva de una empresa. Podemos analizarlo desde tres perspectivas: interna, vertical y horizontal.
1. Análisis interno de la cadena de valor de la gestión de costos estratégicos
Este es el punto de partida para que las empresas analicen la cadena de valor. Una empresa puede descomponerse en muchas cadenas de valor unitarias, y la transferencia de bienes dentro de la cadena de valor interna de la empresa completa la acumulación y transferencia gradual de valor. Cada cadena unitaria consume costos y genera valor, y existen amplias conexiones entre ellas, como producción e intralogística, control de calidad y servicio postventa, producción básica y actividades de mantenimiento. El análisis en profundidad de estas relaciones puede reducir las actividades que no agregan valor, mejorar la eficiencia operativa y reducir los costos a través de la cooperación armoniosa de estrategias de coordinación y optimización, y también sentar las bases para el análisis de la cadena de valor vertical y horizontal.
2. Análisis de la cadena de valor vertical de la gestión de costos estratégicos
Refleja la interdependencia entre empresas, proveedores y vendedores, y brinda oportunidades para que las empresas mejoren sus ventajas competitivas. Al analizar las características de los productos o servicios de las empresas upstream y otros puntos de conexión con su propia cadena de valor, las empresas a menudo pueden afectar significativamente sus propios costos e incluso reducir los costos con sus empresas upstream y downstream, mejorando así la ventaja competitiva general de estas empresas relacionadas. .
Por ejemplo, Xerox proporciona a sus proveedores su programa de producción, lo que les permite entregar las piezas necesarias para la producción de manera oportuna y, al mismo tiempo, reducir los costos de inventario para ambas partes. Las empresas pueden conocer los costos, beneficios y rendimiento de los activos de cada actividad basándose en el análisis de diversas relaciones, para ver qué actividad es más competitiva y cuál tiene menor valor, y luego decidir avanzar hacia arriba o hacia abajo en la estrategia de fusiones. y adquisiciones, o vender o subcontratar algunas actividades de bajo valor en su propia cadena de valor, ajusta gradualmente su posición y alcance en la cadena de valor de la industria, logrando así la reconstrucción de la cadena de valor, cambiando fundamentalmente la posición de los costos y mejorando la competitividad. La reorganización del Ferrocarril Este de Sichuan es un ejemplo típico. Sichuan Investment Group ha fusionado Hubei Iron Works, Jiayang Power Plant y Jiayang Coal Mine en su conjunto. Tras la reorganización, el precio de la electricidad, que representa el 60% de los costes de producción de E-iron, se reducirá significativamente, ahorrando decenas de millones de yuanes cada año. Mediante ajustes, la producción de hierro electrónico puede alcanzar niveles más altos, lograr economías de escala y reducir los costos fijos unitarios. Para la central eléctrica de Jiayang y la mina de carbón de Jiayang, con un mercado de ventas estable, sus gastos de ventas también se reducen considerablemente. Al mismo tiempo, Sichuan Investment Group también adquirió acciones de Changgang Iron and Steel Co., Ltd., abriendo un mercado para Hubei Railway. Esta reestructuración y fusión revitalizó tres empresas estatales desfavorecidas.
Si analizamos la cadena de valor vertical desde una perspectiva más amplia, se trata de un análisis de la estructura industrial, qué empresas eligen para entrar en un determinado mercado y qué parte ocupan, así como formular externalizaciones, fusiones y adquisiciones y estrategias para el mercado existente. Estrategias como la integración desempeñan un papel rector muy importante.
3. Análisis horizontal de la cadena de valor de la gestión de costos estratégicos
Esta es la herramienta básica para que las empresas determinen los costos de los competidores, y también es la base para que las empresas lleven a cabo acciones estratégicas. posicionamiento.
Por ejemplo, a través de la contabilidad de costos de cada eslabón comercial de la empresa, las empresas con diferentes costos pueden adoptar diferentes métodos de competencia, al enfrentarse a competidores fuertes pero de alto costo, pueden adoptar estrategias comerciales de bajo costo. y evitar debilidades, esforzarnos por obtener ventajas de costos y permitir que las pequeñas empresas con fortaleza financiera relativamente débil sobrevivan y se desarrollen bajo la presión de las principales empresas comerciales en comparación con competidores con costos más bajos, podemos adoptar estrategias de diferenciación, centrarnos en mejorar la calidad y el uso; alto Atraiga clientes con servicios de alta calidad en lugar de participar ciegamente en guerras de precios, para que pueda seguir siendo invencible y mantener una ventaja competitiva al enfrentar los desafíos de las pequeñas empresas con precios bajos.
Análisis de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas
Desde una perspectiva competitiva, el análisis de selección de medidas de costos no sólo proviene del análisis y juicio de factores internos de la empresa, sino también a partir del Análisis y juicio de situación competitiva. La idea central del análisis FODA es analizar el entorno externo y las condiciones internas de la empresa para descubrir las oportunidades y riesgos que la empresa puede aprovechar y combinar estas oportunidades y riesgos con las fortalezas y debilidades de la empresa para formar diferentes. Medidas estratégicas para el control de costes empresariales.
Análisis de referencia de la gestión de costos estratégicos
El método de referencia es el proceso de comparar el desempeño de una empresa con el mejor desempeño existente para buscar formas de mejorar continuamente las actividades operativas y el desempeño de la empresa. Modos y métodos eficaces. Su objetivo principal es identificar brechas y encontrar formas de mejorar continuamente. El método consiste en estudiar las organizaciones o instituciones que se han desempeñado de manera más significativa en actividades similares o en la producción de productos similares, con el fin de encontrar las mejores prácticas comerciales y aplicarlas a su propia empresa. Por lo general, existen tres tipos de mejor desempeño: evaluación comparativa interna, evaluación comparativa de la competencia y evaluación comparativa general. Es ideal comparar con los competidores, es decir, utilizar puntos de referencia competitivos para identificar a los mejores profesionales entre los competidores y juzgar los factores que les permiten alcanzar las mejores prácticas como referencia. Este es esencialmente un análisis de la competencia.
Para utilizar el método extremo para analizar a los competidores, primero debemos aclarar quiénes son los verdaderos competidores de la empresa. En segundo lugar, es necesario aclarar las estrategias competitivas básicas adoptadas por los competidores, porque esto determina las medidas de costos de la empresa. Las empresas que adoptan una estrategia de liderazgo en costos toman el bajo costo como su primer objetivo y utilizan varios métodos para reducir costos, mientras que las empresas que adoptan una estrategia de diferenciación toman la diferenciación como su primer objetivo y utilizan métodos y métodos para reducir costos que no afectan la diferenciación de la empresa; Las empresas que implementan una estrategia de agregación de objetivos tienen como objetivo ocupar segmentos de mercado específicos, en segmentos de mercado específicos, seguirán adoptando estrategias de agregación o diferenciación de costos. La evaluación comparativa de costos es más valiosa para los competidores que adoptan la misma estrategia competitiva básica. En tercer lugar, es necesario analizar la cadena de valor y los generadores de costos de los competidores y compararlos con la cadena de valor y los generadores de costos de la propia empresa. Si los competidores ofrecen productos o servicios similares al mercado objetivo, adoptan la misma estrategia competitiva básica y tienen básicamente el mismo entorno de mercado, el análisis debe centrarse en los factores internos de la empresa.
La aplicación del benchmarking en el control de costes es multifacética. En primer lugar, es un medio eficaz para que las empresas analicen sus propias fortalezas y debilidades. Puede determinar las mejores prácticas entre los competidores y sus factores de éxito, y comprender las propias fortalezas y amenazas de la empresa mediante el análisis de las cadenas de valor y los factores de costo. Estos son los fundamentos FODA de los métodos analíticos. En segundo lugar, el análisis comparativo puede mejorar las prácticas corporativas. Al compararlas con las mejores prácticas, puede aclarar los aspectos que las empresas necesitan mejorar y proporcionar métodos y medios. En tercer lugar, la gestión de evaluación comparativa proporciona una nueva base para la medición del desempeño. Mide el desempeño basándose en las mejores prácticas, permite determinar los objetivos de cada departamento sobre la base de niveles avanzados, hace que la medición del desempeño sea científica y desempeñe un papel rector.
La gestión de costes es un indicador económico integral, y el desempeño de todos los aspectos de la gestión corporativa puede reflejarse directa o indirectamente a través de los costes. Organizar e implementar científicamente la gestión de costos puede promover que todas las unidades de la empresa fortalezcan la contabilidad económica, mejoren la gestión, transformen los mecanismos operativos, mejoren integralmente la calidad de la empresa, mejoren los beneficios económicos y permitan que la empresa sobreviva, se desarrolle y crezca en un entorno de mercado competitivo.